銀行人才升級計劃：建設精英發展體系 引爆人力資源潛能

楊勇 吳明明

在銀行人力資源管理中，構建完善的人才發展體系，并積極培養多元化的人才，能夠激發人才的創造力，進而提升人力資源效能，為銀行的穩健運營提供堅實的人才基礎。面對新的時代背景，銀行要堅定人才立行、人才興行的理念，從制度、服務和運行機制等多個維度，共同打造系統的人才發展框架，以促進銀行的持續健康發展。

加強人才管理，完善制度建設

銀行在構建人才發展體系時，需采取措施，完善人力資源管理規章制度，并確保人才發展體系的長效運行。這將有助于提升銀行人力資源管理的標準化、制度化、科學化水平，進而實現人力資源效能的最大化。以某銀行為例，其推行了以下人才發展管理制度措施。

完善招聘制度。招聘是銀行吸引人才的關鍵環節，為確保聘用到與崗位需求高度匹配的人才，銀行優化了招聘流程并實施了完善的招聘制度。具體措施有：用人單位進行初次面試，評估應聘者的基本情況和業務能力；接著人力資源部門負責第二輪面試，全面考察應聘者的個人特質、素質和職業背景；最后，銀行領導層進行第三輪面試，決定是否錄用應聘者及確定其職務等級。此外，銀行還引入了背景調查機制，以核實應聘者履歷的真實性，從而降低職業道德風險。

完善績效考核制度。銀行依據因需設崗、以崗定薪、按績取酬的原則，構建了以人才價值為核心的薪酬制度體系，以激發人才的工作熱情。在該制度下，銀行根據崗位差異制定了相應的績效考核體系，明確了量化指標和考核重點。績效考核結果直接決定績效工資，并加大了績效工資在總薪酬中的占比，從而有效利用績效考核來激勵人才發展。對于每次考核排名前三的員工，銀行還提供額外的績效獎勵，并將考核結果作為晉升的重要依據，優先考慮晉升績效優異的員工。

建立后備干部制度。為解決人才斷層問題，銀行建立了后備干部制度，并實施人才選拔機制。通過面試、推薦和年終考核的綜合評估，選拔出后備人才，并將其納入后備干部人才庫統一管理，同時定期更新人才庫信息。對于選定的后備人才，銀行會加大培養力度，以助其成為關鍵崗位的合格繼任者。

建設人才梯隊，提供服務保障

隨著金融業的快速發展，銀行必須強化人才興行的共識，進一步完善人才服務保障機制，以為人才發展創造有利條件。人才梯隊建設是人才發展體系的重要組成部分，因此，銀行應采用綜合管理人才、專業技術人才及青年員工的人才培養模式，為人才的全面發展提供保障。這將持續提升銀行人力資源的整體素質，為提升人力資源效能奠定堅實基礎。以某銀行為例，其在人才梯隊培養方面采取了以下措施。

管理人才梯隊培養。其一，領軍管理人才培養。銀行創建管理人才梯隊，對所有層級的管理人才進行統一管理。利用領導力素質模型對管理人才進行評估，并根據評估結果制定培訓計劃。通過與專業培訓機構和境內外高校合作，提升管理人才的領導力和市場駕馭力。其二，后備管理人才培養。銀行實施精細化、差異化、高端化的管理人才培訓制度，選拔優秀管理人才到總行接受培訓，以拓寬其視野，提升其專業素養和能力。其三，基層管理人才培養。銀行為基層行管理人才提供掛職鍛煉機會，豐富其工作經驗，增強其處理復雜問題的能力，進而構建一支決策果敢、協調能力強的基層管理團隊。

專業技術人才梯隊培養。其一，客戶經理人才培養。銀行重視客戶經理的培養，實施能力提升計劃，通過專業培訓使他們全面掌握信貸政策和理財產品知識。同時，要求客戶經理獲取理財師資格，以為中高端客戶提供優質的理財服務。其二，風控人才培養。銀行建立風險經理專家庫，對風控人員進行高級培訓，并鼓勵他們參加國際權威認證考試，獲取相關國際證書，以培養更多的專業風控人才。其三，信息技術人才培養。針對自主研發和安全運維的需求，銀行進行信息技術人才的戰略布局，組織相關培訓，以提升銀行的整體信息技術水平。

青年人才隊伍培養。銀行在青年人才培養中，特別關注綜合營銷崗類和客戶服務崗類的人才，為新入職的青年員工設定三年培養周期。具體方案如下：其一，適應期培養。新員工入職的第一年為適應期，通過實習與培訓，幫助他們掌握必要的知識與技能。其二，輪崗期培養。入職的第二年，根據員工的工作表現、個人意愿以及銀行內部崗位需求，確定他們的職業發展路徑，并安排到合適的崗位進行輪崗。其三，墩苗期培養。在入職后的第三年，銀行會對青年人才的總體表現進行評估，對與原定培養目標存在較大偏差的部分及時調整，以確保人崗匹配，從而穩定青年人才隊伍。

暢通發展通道，優化運行機制

銀行應建立完善的人才發展運行機制，確保員工職業發展通道的順暢。通過優化運行機制，推動員工職業晉升的規范化和標準化，以提高人崗匹配度。這將為銀行的戰略發展提供人才基礎，并持續提升人力資源管理的效能。以某銀行為例，其在員工職業發展通道構建中采取了以下策略。

職級設定。銀行在對崗位進行深入分析的基礎上進行崗位評價，依據不同崗位對銀行價值的貢獻度來確定崗位等級，這將作為職級評定和薪酬體系構建的基礎。銀行的管理職級從高到低依次為總行高管級、總經理級、經理級和主管級；專業職級依次為首席、資深、高級、中級、助理級和員級；職能職級則分為高級、中級、助理級和員級。通過構建這一完備的職級體系，為暢通人才發展渠道提供依據。

制定職工晉升通道。銀行在構建職工晉升通道時，以麥克利蘭的三種需要理論為指引，從權力、成就和親和三個需求維度出發。根據各崗位的職級體系，銀行確立了三條晉升通道：一是針對權力需求的總行員工管理職系晉升通道；二是滿足高成就需求的專業職系晉升通道；三是基于親和需求維度的職系晉升通道。同時，銀行明確了員工職級晉升的具體標準，并公開了晉升流程，以激勵員工達到晉升要求，確保他們能夠在與能力相匹配的職級崗位上發揮作用。

構建三種職業發展模式。銀行基于施恩的職業錨理論，深入研究員工的職業動機，并根據員工個人和環境的變化，調整其崗位，以提升人崗匹配度。根據該理論，銀行構建了三種內部職業發展模式：第一種是以職級晉升為主線的縱向發展通道；第二種是以崗位轉換為主線的橫向發展通道；第三種是以職級和崗位同步調整為主線的螺旋發展通道。這三種模式有助于員工找到適合自己的職業發展方向，同時也使銀行能夠更精準地選拔符合崗位需求的人才，實現銀行與人才共同發展。

人力資源是銀行持續發展的關鍵動力。在人力資源管理方面，銀行需要構建完備的人才發展體系，以人才價值為導向，強化人才發展管理，推行人才梯隊培養計劃，并確保職業發展通道的暢通，為人才提供晉升機會，以實現人才與崗位的高度匹配。這將不斷提升人力資源的效能，從而為銀行的發展作出更大貢獻。