能源企業如何實現全面預算管理

袁健

（泰州市泰政能源有限公司，江蘇 泰州 225300）

全面預算管理的定義為，引導企業發展，建立發展策略，利用現代網絡技術和信息技術，對企業在某一時期內的業務進行預測和規劃，它是一種行之有效的管理手段和管理機制，優化資源配置，改善企業運營質量，增加經濟收益，強化風險管控。全面預算管理作為貫穿在整個企業運行體系中的管理過程，實施和運行制度可以直接反映企業經濟管理水平。全面預算管理在企業發展過程中可以保障經濟效益最大化。全面預算管理作為企業整體經營管理的系統性管理戰略，包括業務預算、資本預算、資金預算和財務預算。全面預算管理能夠有效融合企業發展目標與預算管理，建立預算編制、執行、評價全過程，達到全面性的目的，實現企業短期經營戰略目標，最終實現企業經濟活動順利開展。

一、新能源的定義及新能源企業實現全面預算管理的意義

新能源是指在新技術開發的基礎上，利用新技術實現能源效益最大化的可再生能源。新能源涵蓋的行業更寬，除傳統能源之外，還包含了太陽能、風能、生物能等多種可再生資源。新能源較傳統能源來說，在發揮自身最大價值外所產生的污染少的特點。新能源在現代社會發展中具有重要地位，是世界發展能源利用的重要開發領域。新能源企業作為新興行業，其發展歷程較短，因此在企業實現市場份額較大的需求下，需要借助全面預算管理來強化企業市場競爭力。

企業實現全面預算管理的意義有三點：第一，幫助能源企業提升管理能力。能源企業開展全面預算時，可以利用自身數據信息，進行橫向和縱向的分析和比較，找出企業在經營管理中的缺陷，并針對性地加以改進，從而保證企業的管理方式、管理體系和管理水平得到進一步的改進。

第二，有利于企業資源合理配置。根據新能源企業的戰略發展目標，制定綜合預算，明確各個職能部門責任主體，并對業務部門的經營活動進行綜合規劃，使資源得到科學分配，達到資源最佳化，提高資源利用率，避免產生資源浪費，從而推動能源企業的穩定發展。

第三，有利于加強各部門之間的協調統一。要想落實全面預算管理，企業必須充分調動人員積極性，促進各部門全面加入預算管理中。企業各個部門之間的經營活動是相互聯系、相互依賴的，各有關部門和工作人員的積極合作，可以增進溝通，消除誤會，明確責任，促進全面預算管理工作的順利進行。

二、影響能源企業全面預算管理落地的因素

（一）預算管理受能源企業管理結構影響較大

預算管理編制流程一般分為三種情況，由上到下，由下至上，上下結合的方式。我國大部分能源企業采用的都是上下結合的方式進行企業管理活動。能源企業的全面預算管理是由內部總控，權力結構明確，但實際審批時間較長，導致預算調整與實際情況產生偏離，預算調整無法達到及時性。

能源企業因自身管理體制的特殊性，上下級溝通不足，因而在實際預算執行過程中，容易出現內部溝通渠道障礙，缺乏上下溝通和反饋機制，例如，本年度10月編制的預算，直至次年才下達，編制預算周期過長，脫離了預算編制的及時性原則，甚至出現預算與實際脫節的現象。

此外，由于內部權責劃分缺少明晰，職能部門為減少績效壓力，預算上報與下達環節往往會產生矛盾。但由于其管理層級復雜，績效考評指標不能滿足各層級的考評需要，績效考評工作制度管理體系過于簡單化，流于形式，導致績效考評不能真正落到實處，造成“吃大鍋飯”的問題。

（二）預算與戰略匹配性較低

新能源企業在進行預算編制時，既要綜合考慮自身發展狀況和外部大環境帶來的影響，還要兼顧長遠發展戰略，根據能源行業發展情況來看，部分能源公司編制預算時，過于關注經營利潤，預算編制過程僅僅選擇收入和支出等項目，未考慮長期規劃。

近年來，我國企業管理中，更加關注預算的實施效果，實際在編制預算時，傾向于關注短期盈利指標，但是，缺少以資源配置、資產經營和行業環境等因素為基礎建立的動態管理的戰略目標，給企業發展帶來制約。

此外，企業對于全面預算管理的理解未能做到透徹，理解過于片面，沒有將預算管理提升到戰略層面，在實施全面預算的過程中，缺乏積極性和主動性，對有關工作的預測不夠科學精確，對全面預算管理工作的參與程度不高，給企業的長遠戰略發展目標帶來負面影響。

（三）預算編制方案不合理增加了執行難度

預算編制要立足于企業的可持續經營，全面考量預算各環節內容，依據企業發展情況，對不同發展時期和發展情況建立預測機制，基于戰略目的，制定預算目標，基于企業實際情況給予適當調整。

部分能源企業在編制預算的過程中，由于指標編制過于簡單化，對預算參與者的關注程度較低，容易受到主觀經驗的影響，對收入、費用等相關指標的使用方法編制不合理，僅以增量或固定預算的形式編制，即根據企業上年預算數據進行微調，其優勢在于，預算編制易于實施，其缺點在于，缺少宏觀層面分析，沒有充分考慮到企業的運營狀況和潛在的資金風險，無法滿足企業發展戰略目標。企業發展動力不足，成本管理具有“棘輪”效應，導致預算管理后續執行難度加大。

（四）預算管理信息化程度低

預算管理信息化對能源企業的發展具有重要意義，因此，企業在發展過程中，要強化自身預算管理理念，運用數據信息技術加強預算管理，將信息化理念深入到各部門，確保全員共同參與并高效執行。要想實現預算管理信息化，必須結合內部經營與管理人員共同助力。

目前多數能源企業全面預算管理工作仍采用舊的編制方式，依靠電子表格，無法充分應用信息化手段，由于信息化水平不高，缺乏企業層次的戰略聯系，致使預算執行環節無法發揮應有效益。并且，在實施全面預算管理過程中，能源企業管理人員因信息化水平不高，工作質量與效率大打折扣，編制預算環節需要耗費大量的時間和人工成本，造成企業全面預算管理產生阻礙。

（五）預算績效考核指標缺乏全面性

目前，我國能源企業的財務預算評價指標主要集中在收支指標，不重視非財務指標，預算評價指標過于片面等。伴隨企業不斷進步，長期目標和短期規劃會出現差異，如果為了加大市場份額來增加宣傳廣告費，新技術研發增加研發費用，新項目前期投入勘探費用等會導致經濟效益滑動，為企業長遠發展提供強有力的支持。管理部門將績效評價和財務指標放在同一層面，無法發揮預算績效指標的全面性，進而導致預算考核無法發揮應有效能。

三、能源企業實現全面預算管理的策略

（一）基于長期發展戰略建立財務模型

新能源企業要結合實際發展狀況，在長期發展戰略目標下，更新財務指標，建立財務模型，加強管控。通常，新能源產業是周期長、資金密集的產業，入網價格變動將直接影響到企業的經營業績。新能源企業可以通過采用滾動預算的方式來實現預算編制，在一定程度上將全面預算管理與企業的長遠發展相適應。在實際編制預算過程中，依靠年度測算為信息基礎，采取適當的預算編制方式，及時更新預算，從而使企業的經營管理更加高效。

（二）結合內外環境重構預算組織管理體系

新能源在完善預算組織制度的過程中，在明確自身所處的內外部實際環境的基礎上，改進當前預算組織管理體系，明確各職能部門的權責范圍，從而實現預算組織管理體制應有能效。在此過程中，新能源企業要根據自身具體情況作為基礎，建立和完善各級預算管理體制，包括管理會議、預算委員會、全面預算管理的常設組織以及實施組織。通過對各歸口部門的預算參與職能展開細化，保證各單位之間的協同運作，為執行預算方案做好準備。

（三）基于滾動預算的動態預算管理體系

全面預算管理與企業運營各環節均有聯系，組成環節復雜，影響因素多，組織架構復雜，在實際編制過程中，應根據企業運營重點采取適當的對策。在編制企業日常運營預算時，根據取數依據及周期，編制方法分為增量法、零基法、固定法、編制模式為彈性預算、定期預算和滾動預算。

能源企業與其他行業特性不同，在編制預算時多采用增量式預算法，預算金額是根據往年預算數據進行小幅度調整而確定的，由于運行情況和基期的變化會造成預算不精確，對主要變革和非合理性因素考慮不足。增量預算在激勵預算目標層面上，存在不良現象，如，各部門為了增加企業撥款，預算編制計劃與實際開支不符，預算超出標準等。

因此能源企業應改進當前預算編制方式，創新預算編制模式，依靠動態預算管理體系，融合滾動預算，編制以實際為基礎的預算管理目標；按現有業務、新增業務、基建期、生產期等分類，按年度預算，每月、季度、年度、三年、五年等周期滾動，根據企業運營現狀來調整相關數據，保證經營者在進行全面預算管理時有據可依。

（四）加強對標管理，建立定額管理體系

新能源企業要從內外部環境進行對標管理。第一，進行外部對標。實施預算控制，促進企業發展，通過尋找行業內標桿企業，對照控制指標，與同行先進經營目標比較，調整預算管理，推進管理進步，以實際行動超越基準，推動企業不斷向前發展。

第二，展開內部比較。對投產運行的能源企業，要建立長久穩定的生產過程，應當確立規范化工作層次，從技術系統、管理系統、工作標準三個層面實現標準化體系的統一。制定統一的工作流程的定額標準，例如，勞動額度、材料消耗額度、資本額度或費用消耗額度，作為編制預算目標的依據，落實全面預算管理重要內容。建立定額管理制定標準，包含內外對照指標，通過分析和計算企業自身的歷史數據，結合企業所處的發展環境，制定適合企業在不同的生產環境中的常態成本，用于成本控制及年度預算。并及時展開差異分析，找出問題并及時修正和調整標準費用。

（五）確保激勵與考核并重

全面預算管理是一項包括生產、經營、管理等多個層面的財務管控體系，是對企業的各種經營業績進行預算和評估的重要內容。預算績效評估只局限在預算完成度，不利于提升員工的積極性和創造力，進而影響企業建立長期發展目標。

能源企業需從兩方面構建全面預算管理制度，一方面，明晰各崗位權責范圍，加大對各人員的考核力度，促進預算有效落實；另一方面，要加強監管，建立健全的內部激勵機制，使企業的經營過程更加合理，促進管理環境持續改進，進而達到總體預算目標。部分能源企業預算指標直接由總部下發，導致執行部門缺失真實性，出現為完成預算指標隨意隱瞞或謊報經營狀況的現象。

預算編制缺失真實性，無法實現部門運營效益。因而，要從企業管理入手，制定財務和業務執行績效標準，按照不同主體，設定相應的預算績效考核體系，最大限度地實現預算執行主體的價值。運用平衡計分卡原則，構建長期、科學的績效考核機制，從財務、客戶、內控、成長四個維度實行績效考核戰略指導作用，建立信息化績效考評系統，從多方面監督績效執行情況。

（六）將大數據手段應用到預算工作中

第一，新能源企業應建立整合，協同，共享的財務管理平臺。運用大數據、云平臺等技術手段，建立財務管理平臺，規范部門預算編制、實施內容，促進數據的整合、共享，對管理系統進行整合，為預算管理提供全面、真實、及時的數據支撐。

第二，要把新能源企業的信息化建設與全面預算管理結合起來。通過實施SAP-ERP系統、OA系統等，促進預算管理系統與內部其他職能系統有機地結合起來，相互協作，推動企業預算管理智能化、數字化。

第三，要加強對新能源企業成本預算實施的監管。在此過程中，企業可以利用成本預算與在線結算系統整合的優勢，建立借款保障等相關模塊，使企業能夠指導員工在相關的系統中填寫報表，做好后續管理工作，從而達到對成本支出的規范化與控制。

四、結束語

總而言之，新能源企業要想在行業激烈競爭的環境中占據市場份額，就必須執行先進化、科學化的全面預算管理。全面預算管理是保證企業發展的重要基礎，做好預算管理工作，能夠為落實企業運作經濟效益發揮作用。企業經營者必須認識到實施全面預算管理的重要意義，改變傳統管理思想，跟進市場發展環境，以自身為基礎大力開展全面預算管理工作。能源企業需基于長期發展戰略建立財務模型，結合內外部環節重構預算組織管理體系，通過滾動預算建立動態預算管理機制，加強對標管理，保障激勵與考核并重，以信息化手段健全預算工作等措施，提高企業整體運行效率，促進企業長遠發展。