新醫改背景下公立醫院財務管理的挑戰與機遇

段俊清

（石家莊市第五醫院，河北 石家莊 050000）

公立醫院具有公益性，醫院應該以患者為中心，提供基本的醫療服務保障，不斷提高醫療服務水平，提升人們的生活幸福指數。隨著新醫改政策的執行，打破了醫院原有的收入結構，在激烈的醫療衛生系統競爭中，公立醫院需要提高醫療服務水平，提高患者滿意度，增強核心競爭力，改變原有的財務管理思維理念，改革創新，得到社會公眾更多的認可，促進公立醫院的穩健發展。

一、新醫改對公立醫院的財務影響

（一）財務管理工作的理念及定位

隨著我國經濟社會的飛速發展，國民生活質量發生日新月異的變化，人們對醫療衛生保障體系的要求也越來越高，新醫改政策的執行更是加大了醫療衛生體系的競爭，醫院只有確定精準的發展定位，堅持創新的管理理念才能緊跟時代的步伐。財務管理作為醫院管理的重要組成部分，應該從單一的核算型向綜合型、創新型、管理型轉變，適應醫療衛生體系的發展趨勢，樹立精細化的財務管理理念，根據醫院自身的實際情況制定出有自己特色的管理機制，逐步提高財務管理能力，增強核心競爭力，獲得更多社會公眾的認可。

（二）醫院收入結構的變化

新醫改政策的執行打破了以往“以藥養醫”的局面，降低了大型醫療設備的檢查費用，提高了技術性、服務性的醫療服務價格，公立醫院除了得到國家財政的補助外，更要通過改變自身現有的管理機制，提高自身的醫療服務質量，來緩解醫療收入結構的變化給醫院帶來的運營壓力，為了保障醫院的經濟效益，需要加強對公立醫院成本管理的分析，有效控制醫療成本的費用，優化運營管理。

（三）醫院成本管理的需求

由于醫院的特殊性，公立醫院普遍存在成本核算片面化的問題，無法真實客觀地反映實際的物資消耗情況，新醫改環境下收入與支出的矛盾日益擴大，需要公立醫院通過完善的成本管理工作，提高醫院的資金使用效率，合理分配醫院各方面的費用支出，加強對醫院資金流動進行全面分析，做到以收定支、收支平衡。

二、新醫改公立醫院財務管理存在的問題

（一）財務預算管理不精準

預算管理作為財務管理的重要組成部分，實行全面預算后大部分公立醫院對預算管理的認識不足，如有些預算支出（歸口）科室作為全面預算的基層科室，在編制預算建議草案和預算草案時，未進行科學合理的測算，而是預估式地申報下一年的預算額度；財務管理人員對預算編制的方法掌握不精，資料信息采集不全面，對各項預算未進行合理化的分析審核，機械化的匯總嚴重影響了預算的整體執行率，形式化的編制使得預算與實際執行存在較大的偏差，預算執行中不能及時發現問題并提出科學性和規范性的管理對策，失去了預算管理的積極效益，不利于醫院資金的有效利用；預算編制的效率和準確程度是預算完成情況的考核重點，在每年度的預算考核中，會對預算的完成進度和執行效果以通報的方式進行表揚和警示。

（二）財務管理風險意識不強

公立醫院的領導層大多是醫學類的專家，對財務管理的風險認識不足，缺乏財務管理風險的敏感度，如沒有組織開展有關財務風險的會議、培訓、學習，對財務管理方面的問題不能提出建議性的意見；醫療衛生系統改革發展是一項重大的民生問題，人們對醫療水平有著高度的重視，隨著醫保支付方式的改革，使得醫療市場增加了更多的不確定性，這些不確定性加大了公立醫院的財務管理風險，大多數財務管理人員沒有財務風險的意識，無法應對突發的財務風險事件。

（三）財務人員專業性不強

人才的儲備對醫院發展起著舉足輕重的作用，公立醫院財務管理人員大多是非財務科班出身，新進職工都是通過上一代員工的“傳、幫、帶”引導下學習業務的處理，這樣的人員配置直接影響著財務管理的質量。

醫院對財務管理人員的學習及培訓重視度不夠，沒有給財務管理人員提供更多的學習機會，未建立有效的激勵機制；財務管理人員對醫院各個模塊的業務流程及整體運行情況不了解，表面化的知識框架不能將財務的理論知識和業務情況有機結合起來；未及時掌握當前市場經濟的發展方向，沒有從根本上對財務管理工作的轉變有認識上的提升，只熟悉自己的崗位工作，無法勝任科室其他崗位的工作安排，不利于醫院財務管理的發展，嚴重影響醫院管理水平的提升。

（四）固定資產管理不善

固定資產是公立醫院資產的重要組成部分，由于醫院行業的特殊性，固定資產種類通常包括醫療設備、總務設備、網絡設備三大類，不同類別的固定資產從采購、使用、管理、報廢整個流程中需要涉及不同科室的共同參與，大家對固定資產的重視程度、規范意識、責任強度有不同的認識，加大了固定資產管理的難度，如有些職工在實際使用中不愛惜，設備頻繁發生故障引起后續的維修產生支出。

固定資產的實際使用科室與實物管理科室、價值管理科室缺乏及時的有效溝通，經常出現賬面情況與實際情況不符，如科室人員及辦公地址進行調整時，有些科室間的固定資產未及時地進行資產轉移手續的辦理，導致固定資產的賬面信息與實際情況不符；公立醫院對固定資產的管理機制尚不健全，未制定相應的監督管理措施，定期抽查固定資產的庫存情況，在實際運營管理過程中容易出現固定資產的流失，給醫院帶來經濟損失，產生較大的財務影響。

（五）成本核算不合理

公立醫院的成本費用主要有日常運營經費、人員支出、醫療成本、項目支出，大多公立醫院的成本核算沒有建立完善的管理監督機制，如日常運營經費中的水、電無法以科室為單位進行合理的成本核算，員工缺乏節約意識，普遍存在“長流水、長明燈”等浪費現象，在人為的因素下，日常運營經費無法得到合理的把控。

隨著信息化市場經濟的不斷發展，門診、住院費用的結算方式由原先的現金支付發展為銀行卡支付、微信支付、支付寶支付多種方式同步進行，結算渠道也由原先的窗口人工辦理發展為自助機結算、診間結算、床旁結算等多種方式，相關人員的崗位設置需要調整來實現每位員工的價值最大化；財務管理人員進行成本核算時，通過系統化的分析考評，提出可行性的改善對策，達到成本控制的目的，合理減少醫院的各項費用支出，提高醫院的整體經濟效益。

三、新醫改公立醫院財務管理的相關對策建議

（一）完善財務預算管理機制

全面預算管理應建立以醫院發展戰略為導向，將預算融入各項業務，預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。建立以職責為基準的分層次管理組織機構，醫院內全面預算管理的最高權力和決策機構負責研究決定和協調處理全面預算管理的重大事項，全面預算管理的日常工作機構負責貫徹落實總體的決策部署，協調處理全面預算管理的日常事務，全面預算管理的基層科室負責歸口預算項目的管理，并會同支出科室一起做好全面預算的基礎工作。

財務管理人員要展現財務的專業性，通過網絡課程、面授講座、醫院之間的交流等方式加強預算知識的學習與應用，并了解醫院臨床、醫技、行政各方面業務流程才能保證預算編制的科學性、可行性、有效性，將資金支出的預算編制與醫院的業務發展緊密銜接，在預算執行過程中進行合理的分析與預測，提高醫院內部資金的運行效率。

公立醫院要從長遠考慮，根據醫院的發展定位、醫療特征和財務情況建立科學有效的預算管理組織機構，制定更加完善的財務預算制度，提高大家對全面預算工作的積極性，醫院全體科室和人員要積極參與全面預算管理的相關工作，切實推動預算與實際業務在各領域、各層次、各環節的深入融合，真正發揮預算對醫院運營的指導和管理作用，實現資源優化整合，促進醫院健康發展，經濟平穩良性運行。

（二）加強領導層對財務風險的認識

財務風險貫穿于醫院的所有環節，公立醫院管理層必須提高對財務風險的認識，定期開展有關財務管理風險的培訓及會議，如在黨委會、院周會中增加有關資金方面的內容，領導層應實時了解醫院在運營過程中包括籌資、融資、投資和資金使用的情況，建立風險監測機制，在財務風險發生前及時規避風險、降低風險。

組織全院職工觀看有關企事業單位財務風險的案例分析視頻，通過財務風險的相關教育宣傳使得全院從上而下形成良好的風險防控意識，每個職工都能夠意識到自己在防范財務風險中的重要作用，將風險意識轉變為防范意識，在工作中始終保持嚴謹負責的工作態度，明確崗位職責，為醫院的經濟效益提供有力保障。

財務管理人員要定期對醫院的資金流進行歸類分析，隨時掌握資金的變動情況，做出合理的預判，發現問題及時上報，確保財務管理的安全性，為醫院的經濟安全做好有效的防范，降低財務風險事件的發生概率。

（三）加強財務管理人員綜合素質培養

公立醫院應擴大對外招聘范圍，不局限于學歷的敲門磚與畢業院校的知名度，優先考慮業務能力強、工作經驗豐富的財務人員，打破原有的人員配置結構，通過扎實的理論功底與高水平業務能力的完美融合展現出人才的優勢。

公立醫院要定期組織財務專業人員參加培訓活動，通過網校課程、專家授課、向其他醫院參觀學習等方式加強實操性的練習，將每次培訓學習的考核結果納入科室人員年度評優的標準中，提高大家學習的積極性，對外引才和對內培養同步進行，不斷壯大財務管理人員的隊伍。

財務管理人員要深入一線，加強與臨床、醫技及其他行政科室的溝通交流，了解醫院的各項業務流程，提高財務管理人員的綜合素質水平，向綜合性、管理性人才發展，真正達到業財融合，更好地完善財務管理工作。

科室內部實行輪崗制度，定期進行崗位的調換，熟悉財務每個崗位的工作內容且能較好地完成上級安排的工作，鼓勵大家參加財務專業職稱的考試，通過自學、集體培訓等方式提高自身的業務能力，體現財務的專業性。

建立科室績效二次分配，打破原先的平均獎分配模式，體現多勞多得的工作價值，提高大家學習、工作的積極性，加快財務人員由核算型向管理型的轉變，為醫院管理水平的提升提供可靠的財務保障。

（四）健全固定資產管理制度

公立醫院應重視全院職工對固定資產的責任意識，組織全員參加固定資產的培訓學習，明確各崗位的職能分工落實責任，規范固定資產的使用流程，加強固定資產的管理，以科室為單位梳理所在科室固定資產的實際情況，及時與固定資產的實物管理科室、價值管理科室進行溝通。

醫院科室內部發生固定資產轉借情況時，應在規定時限內與財務的專門管理人員聯系，按照相關的制度流程進行固定資產的轉移處理，減少賬實不符的現象；醫院應建立和完善固定資產管理機制，固定資產價值管理科室、固定資產使用科室和管理科室都應該配置專門的管理人員，定期對專門管理人員組織內部培訓，使其了解醫院固定資產的情況，掌握不同類型資產的特點，財務部門的專門管理人員應定期盤點和清查固定資產，對盤盈、盤虧的固定資產及時進行處理，一旦發現異常，及時向上級部門匯報，落實責任，實行有效監督，降低固定資產流失的風險。

（五）規范成本核算管理

公立醫院可以通過開源節流的方式來整合醫院各方面的資源配置，加強員工的成本效益觀念，對用電量大、用水量多的科室進行單獨核算，打破原有的平均分攤模式，通過人為的監督干預來提升內部資源的利用率，杜絕不必要的鋪張浪費。

公立醫院應梳理醫院各崗位的人員情況，科學核定各部門的崗位設置，高效挖掘員工的潛能，對崗位和人員進行優化配置，實行競聘上崗，優化醫院的管理和運營，從而提高醫院的效率和競爭力。

財務管理人員應改變成本核算的固有模式，成本核算不單單是為了成本分析，更重要的是要提出方案建議，如以科室為單位進行同一類型的科室橫向對比、同一科室不同月份豎向對比，分析收入高支出低的差距在哪里，互相學習對方的優勢，定期組織相關科室參加成本分析考核情況，規范醫院的成本核算內容，根據醫院的特點，制定適應醫院可持續發展的成本管理制度，做好臨床各科室的運營預估，精細化成本核算管理，有效控制醫院的各項費用支出，保障經濟效益。

四、結束語

新醫改政策是醫療衛生系統的大改革，公立醫院除財政補助收入外，更需要提高醫院本身的醫療服務水平，優化創新財務管理工作，通過完善財務預算管理機制、加強領導層對財務風險的認識、提高財務管理人員的綜合素質、健全固定資產管理制度、規范成本核算管理來提高醫院的核心競爭力，優化資源配置，適應市場經濟的發展趨勢，為醫院的可持續發展奠定扎實的財務基礎。