可口可樂的國際投資理論分析

【摘要】可口可樂公司在全球獲得巨大成功，其國際投資有許多經驗可以借鑒。文章通過回顧內部化理論、產品生命周期理論和國際折衷理論，并分析了可口可樂在中國進行國際投資的案例，總結出可口可樂公司的成功，在于把握東道國區位優勢、保持自身競爭優勢及本土化戰略、對市場的深刻洞察等。

【關鍵詞】可口可樂 國際投資 競爭優勢

引言

可口可樂公司是全球最大的飲料公司，其產品可口可樂也是全球銷量第一的飲料。該公司在200個國家和地區擁有500多個汽水和不含氣飲料品牌，包括運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡。可口可樂的品牌影響力很大，已成為跨國公司的典范。在其發展過程中，公司一直以來找準時機、瞄準市場所做的國際投資作出了很大貢獻，值得國際投資者學習。本文主要從內部化理論、產品生命周期理論和國際生產折衷理論的角度，對可口可樂公司進行的國際投資進行分析，以期總結成功經驗，為國際投資者提供參考。

一、理論回顧

（一）內部化理論

內部化理論指為克服市場外部性，將市場“內部化”的理論。由于知識傳播需要成本，且獲取知識是長期的，因此不僅需要持續付出成本，還不穩定，成本會隨市場情況的變化而波動。因此，內部化理論主要考慮市場的不完全性、外部性，從而將外部交易變為內部交易，實現內部化。企業是在對不完全競爭市場的替代及內部化的過程中建立起來的，這一理論很好地解釋了國際市場的進入和并購。

（二）產品生命周期理論

產品生命周期指產品的市場壽命，即一種新產品從剛進入市場到被市場淘汰的周期性過程。弗農認為：產品生命是指市場上的營銷生命，要經歷開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同技術水平的國家時間和過程不同，存在較大時差，這表現為不同國家在技術上的差距，反映了同一產品在不同市場競爭地位的差異，從而決定國際貿易和投資的變化。這一理論強調企業可以通過不同國家所經歷產品生命周期的不同，考察比較利益的不同，從而決定是否進入某個市場或投資某產品。

（三）國際生產折衷理論

鄧寧認為，企業的國際直接投資由所有權優勢、內部化優勢和東道國的區位優勢三大基本因素共同決定[1]。所有權優勢指企業所特有的優勢，如專利、特有技術、品牌。內部化優勢指通過克服市場的不完全性，將市場內部化的收益大于在市場中交易的成本，那企業就有內部化優勢，內部化有助于降低交易成本。東道國的區位優勢，顧名思義與東道國有關，其政治、經濟、文化、法律等方面的因素會對企業的生產經營造成不同影響[2]。企業只有同時具備三種優勢才會選擇FDI。這一理論適用性較強，可以幫助企業全面考察國際投資的成本和收益，從而對國際投資戰略進行動態選擇和調整。

二、可口可樂的國際投資理論分析

（一）案例簡介

1.初期進軍國際市場（1899年-20世紀40年代）

1899年，可口可樂售出第一個裝配特許經營權，首次進入海外市場（加拿大）。1906年，可口可樂在古巴、巴拿馬和巴哈馬等地設立瓶裝廠。20世紀20年代，可口可樂在歐洲多國建立生產設施，如英、法、德。20世紀40年代，“二戰”期間可口可樂進一步擴大國際市場，以低價向美軍提供產品，并且隨駐軍設立瓶裝廠。通過1000多萬美國士兵的“人力”宣傳，可口可樂進一步增強品牌知名度，獲得較高銷售利潤，也為真正的國際化道路做鋪墊。

2.全球擴張與市場占有（20世紀50年代-20世紀80年代）

20世紀50年代，可口可樂加速國際市場的擴張，由于“二戰”期間獲得的知名度，順利在多國建立生產設施，如墨西哥、菲律賓、日本等。20世紀60年代，可口可樂在非洲和中東地區進一步擴張，在南非建立首個非洲國家的生產設施。20世紀80年代，可口可樂進一步占有全球市場，在中國等新興市場經營。

3.本土化和區域化策略（20世紀90年代至今）

20世紀90年代，可口可樂意識到本土化的重要性，開始在各國市場推出符合當地口味和文化的產品。21世紀，可口可樂繼續推動區域化戰略，通過收購和合資等方式在不同地區建立本土化的生產和銷售網絡。近年來，可口可樂繼續擴大國際業務，將重點放在潛力較大的新興市場，如印度、巴西和俄羅斯等。2018年，可口可樂公司用51億美元收購了咖啡連鎖品牌Costa。2021年，以56億美元收購了運動飲料品牌BodyArmor，是公司史上最大的單筆交易。

（二）總體分析

1.進入國外市場

可口可樂出售裝配特許經營權是進入國外市場的方式，不僅能提高品牌知名度，還能擁有國外消費者。這是一種以專門技術進行的國際投資，目的在于走出國內市場，為全球化提供基礎。后來設立瓶裝廠，將特有技術輸出到其他國家，掌握更多主動權和管理權，而產品的生產更標準、統一。從國際投資理論看，此時可口可樂公司進行的是資源尋求型和市場尋求型的投資，充分利用東道國的自然和人力資源進行生產，打開當地市場[3]。

2.戰略型投資

產品低價提供給美國士兵看似不是國際投資，其實戰爭中美國士兵會分散到各國，屬于“隱形”國際投資，投資的是宣傳效果。之后可口可樂公司真正開始國際化道路，逐步在亞歐非建立生產設施。這時投資屬于戰略型投資，因為可口可樂公司已經開始全球化的戰略布局[3]。

3.產品生命周期理論和內部化理論

后來，可口可樂公司采取本土化和區域化策略，主要為了鞏固各國市場，實現長遠發展。從產品角度看，可口可樂公司研發了多種品類的飲料，建立子品牌，如雪碧、美汁源等；從產品生命周期理論的角度來看，不斷迭代產品，進行新的國際投資，將品牌影響力進一步擴大。此外，可口可樂公司還對不具備生產能力或不具有生產優勢的飲料品種通過收購、并購納入麾下，而非只購買技術，可見企業已發展到一定程度，有能力將市場內部化，從而減少競爭，實現每個產品品類的“生態位”獨立，各專所長[4]，同時把握住自身在細分市場所占有的份額。

（三）具體案例分析

1.案例簡介：可口可樂在中國市場的投資

1979年，可口可樂從香港將產品運進內地，采用委托寄售方式，使可口可樂進入國內內地市場，代銷者也可以無本得利，實現雙贏。1981年，設立新中國第一個瓶裝廠。公司向國內贈送一條先進生產線，中方只需購買原漿、提供廠房，大大降低運輸成本，充分利用國內資源。1988年，可口可樂在滬建成濃縮液廠，成為新中國第一個中美合作企業。可口可樂在中國擁有了自己的生產線，當地生產、當地銷售。

第二階段，可口可樂公司與中國糧油進出口總公司簽訂協議，采用補償貿易等支付方式，向中國主要城市和游覽區提供可口可樂制罐及裝罐、裝瓶設備，在中國設專廠灌裝并銷售。如此可口可樂才將產品和品牌擴張到整個國內市場。而可口可樂公司打開中國市場靠的是和太古、嘉里等公司合資設立公司，在全國各地建廠，這些公司國際化程度較高、管理經營理念較先進，對于本地市場的了解和市場知名度能有效幫助可口可樂避開市場缺陷，并借助本地公司的關系網絡、豐富經驗和影響力來發展。

合資漸漸不能滿足可口可樂公司對于擴大中國市場的需求，因此公司以現金形式進行股權置換，把一些區域的裝瓶廠掌握在自己手里，同時還收購、并購了一些非碳酸飲料公司，如2002年收購了東莞太古飲料有限公司，進軍非碳酸飲料市場，投資了乳飲料、果蔬汁、礦泉水等品類，通過多元化維持競爭優勢。

2.案例分析

可口可樂公司在中國獲得了比較大的成功，其投資符合諸多國際投資理論。

（1）內部化理論

可口可樂選擇的中糧、太古和嘉里公司不僅是合作伙伴，也是它在中國市場的強勢競爭對手。一開始合資，再進行股權置換掌握工廠管理權，攢夠資本后收購其他飲料公司，說明可口可樂意識到國內飲料市場的競爭十分激烈，僅依靠自身產品難以長久，通過收并購方式進行內部化，從而減少競爭，降低技術、知識傳播的成本，擴大市場份額。

（2）國際生產折衷理論

依據該理論，最初可口可樂公司對中國公司進行授權，說明當時僅具有所有權優勢，即只有產品有獨特優勢，且在國內尚未站穩腳跟，只能先授權。之后可口可樂與中糧公司合作，還與其他公司合資建廠，可見可口可樂公司逐漸掌握內部化優勢。中國擁有巨大的人口基數，市場潛力大、自然資源豐富、勞動力價格低廉，可見東道國優勢較明顯，因此可口可樂公司直接綜合三方面優勢，對中國進行FDI，這是對當時形勢的正確認識和合理選擇。

（3）產品生命周期理論

當碳酸飲料市場趨于飽和，產品生命已到成熟階段，雖然可口可樂在碳酸飲料的市場份額能保持，但從某階段開始，在非碳酸飲料行業的份額已經落后于其競爭對手百事可樂公司。因此，可口可樂公司只能通過收購、并購和開發新產品線的方式來拓寬經營范圍，不斷生產新產品，從而始終有產品分布在產品生命周期的各階段，獲得更多競爭優勢和更長遠的利益，而非讓產品只停留在其中一個階段。

（4）經驗總結

可口可樂在中國獲得的成功源于以下幾個方面。

第一，把握東道國區位優勢。可口可樂公司較早地抓住了中國的巨大市場，在早期選擇進入中國，為了擁有一個合適的品牌名，愿意用重金購買本土人士的翻譯，可見該公司充分認識到中國市場的優勢。

第二，保持自身競爭優勢。前期專注于碳酸飲料市場，牢牢把握市場份額進行壟斷。后來意識到還應開創新的產品線，于是收并購其他品類的飲料公司、設立子品牌，延伸品牌優勢、延續管理經驗，維持競爭優勢。

第三，本土化戰略，對市場的深刻洞察。可口可樂在國際化過程中堅持本土化戰略，深刻把握市場特點，中國茶文化盛行，因此可口可樂公司開創的茶飲料也受歡迎，并占有一定市場份額。此外，還有兒童飲料、運動飲料、果汁飲料等，甚至還不拘泥于飲料市場，旗下還有礦泉水品牌，從而全面深入占領市場份額。

總結

文章通過簡要回顧內部化理論、產品生命周期理論和國際生產折衷理論，發現可口可樂公司進行的國際投資滿足戰略型投資、產品生命周期理論和內部化理論，在選擇向東道國進行外國直接投資時滿足國際生產折衷理論。因其在中國市場上擁有巨大市場份額，將其在中國的國際直接投資作為案例參考，發現可口可樂公司通過收購、并購等方式將中國市場內部化，在中國市場的經營經歷了授權到直接建廠生產的過程，不斷開發的產品也是為了市場上始終有處于上升期的產品。文章總結出可口可樂公司在中國獲得成功的原因在于對把握東道國區位優勢、保持自身競爭優勢以及采用本土化戰略，并對市場進行深刻洞察。

參考文獻：

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[4]丁玲，吳金希.企業生態位演化研究：聯想跨國并購案例[J].科研管理，2019，40（10）：151-160.