集團化企業財務共享中心的建設策略探析

王倩

【摘要】財務共享中心通過實現財務管理流程的標準化，不僅有效提高財務管理效率，同時能夠有效解決財務管理中的信息不對稱問題，強化企業經營管理中的業財數據及其價值，已成為廣大集團化企業爭相探索的焦點。文章立足于集團化企業建設財務共享中心的關鍵性作用，分析了當前集團化企業財務共享中心運行過程中存在的問題，并提出切實可行的建設策略，以期與其他企業互相交流借鑒。

【關鍵詞】集團化企業；財務共享中心；建設策略

【中圖分類號】F274

隨著社會經濟的發展，企業規模越來越大，集團企業要想實現高質量發展，必須理清發展思路，樹立現代管理理念，將企業信息化與財務共享中心建設相結合。就企業而言，財務共享中心并不局限于某一固定模式，而是隨著企業的發展不斷發展和變化。由于集團化企業財務數據的分散性、復雜性以及自身規模的龐大，使得財務共享中心在具體應用中面臨著諸多挑戰和問題。如何提升財務共享中心的服務質量仍需要不斷地進行探討和創新。

一、集團化企業建設財務共享中心的意義

（一）降低企業運營管理成本

集團化企業規模較大，不同地區的分子公司數量多，財務數據體量極為龐大，與之相對應的財務人員數量也非常多。在傳統管理模式下，各財務人員的工作內容、職責權限等并不十分明確，分子公司的財務部門只針對各自負責的財務數據實施記錄與分析，導致工作重復、交叉以及人員冗余的情況比較突出，加大了人員成本。財務共享中心構建之后，集團化企業可以形成統一高效的管理流程，在共享的基礎上做到人員與管理的統一，這樣不僅可以使財務工作得到集中，同時也有利于工作人員職責的明確，提高工作效率和資源利用效率，從而降低了企業的運營成本[1]。

（二）有效整合企業財務資源

財務共享中心可以針對企業的運營狀況、資產負債情況以及資本結構等方面的內容實施科學化分析，最終讓管理人員掌握企業的實際狀況，從而對資源進行重新配置。另外，通過差異分析方法的應用，企業可以針對資源配置方式、投入的成本以及達到的目標等完成預算管理，通過資產負債表、利潤表將企業的實際財務狀況及時報告，從而使企業在資源配置方面得到完善[2]。

（三）促使財務管理更加規范

集團化企業需要處理大量繁復的財務事項，盡管管理層越來越意識到財務管理的重要性，但一般情況下，集團內各相關經營單元制度不統一、人員分散、處理模式不規范等情況仍然顯著，不同分子公司財務管理水平參差不齊，無法保障財務管理制度統一與落實，不利于提升財務操作的規范性與標準化程度[3]。財務共享中心的建設可以促使集團化企業內部的財務數據都在同一部門進行處理，能夠實現對財務信息的標準化審核，確保所有財務操作都遵循相同的規范和程序。

（四）提高財務風險管控水平

一方面，財務共享中心通過集團統一的風險管理框架來監測和管理集團層面及部門、分子公司的財務風險，這樣可以使得企業更好地識別、量化和管理潛在的風險。同時財務共享中心在確保合規性方面發揮著重要作用。另一方面，實施財務共享后，集團層面可以通過對長期大量的業務與財務數據進行綜合分析，對主要風險因素進行歸納整理，在集團制定風險管理策略或制度時可以提出更為科學的意見或建議，降低潛在風險對集團的不利影響。

二、集團化企業財務共享中心實際運行中存在的問題

（一）流程設計與制度建設有待規范

流程設計與制度建設是直接影響企業財務共享中心建設質量的關鍵因素。但在實際工作中，集團化企業往往面臨流程與制度不規范的問題，一方面部分企業現行的業務流程與財務共享中心契合度不高。以費用報銷為例，雖然財務共享中心集中處理各項支出及費用報銷審核，提高了費用審核的系統性和效率，但審核過程存在流程節點繁瑣、工作量不均衡、審核標準不統一等問題，經常需要進行二次審核，難以發揮財務共享中心的應用優勢。另一方面集團化企業缺乏完善的財務管理制度，這將導致集團統一的要求無法傳導到各地方，難以形成統一，導致信息可能失真或滯后，難以真實反映出企業資產狀況及盈虧情況。

（二）風險管控亟待加強

在財務共享中心運行過程中，盡管該中心可以針對企業的財務數據完成標準化以及規范化處理。但是，在數據錄入方面，相關工作人員依然是流水作業的方式，工作人員與其他部門之間缺乏交流，數據的收集效率與準確性無法有效提高。這種情況下，可能會出現財務信息不準確、財務決策不科學甚至出現財務風險。除此之外，在數據錄入過程中，受到財務人員自身主觀意識的影響，同樣可能會發生錯誤。如果相關的管理人員沒有及時發現這些問題，那么這些錯誤數據不僅會影響企業的整體財務管理效果，同時也會影響企業戰略發展目標的制定與調整。

（三）內部溝通不夠順暢

溝通協作是提高財務管理工作質量的必要前提，財務共享中心與各職能部門因業務往來而產生聯系。但財務部門與業務部門因業務性質差異導致溝通效果并不理想，前者負責結合企業實際生產經營情況進行財務管理工作，而后者工作以市場為導向，因而造成部門之間的溝通出現問題。此外部分集團化企業由于規模大、業務廣，分子公司各自為政，溝通成本居高不下，一定程度上阻礙業財融合的進展。

（四）信息化架構不夠健全

財務共享中心本身存在信息化特質，但目前仍有部分集團化企業信息化架構存在缺陷，進而影響中心的順利運行。部分集團化企業僅具備基礎的財務業務信息化框架，信息系統功能整合程度較低，無法滿足財務共享中心高效、精確的運作需求。無法實現數據的快速處理和信息的實時更新，導致財務工作效率低下，也可能影響到財務報告的準確性和及時性。

三、集團化企業財務共享中心的建設策略

（一）以流程優化與標準化為目標，完善財務共享的流程與制度設計

首先，全面審查集團化企業現有的財務管理流程與制度。財務共享中心的建設需要相關制度進行匹配。在擬實施財務共享前期，集團化企業需要組織工作專班對相關制度與流程進行全面審查與梳理，對全集團制度進行統一，除個別業務工作指引因特點不同外，涉及到財務共享層面的制度與流程必須予以統一，對于不適應的制度與流程要及時廢止。

其次，結合財務共享的相關要求對財務管理流程與制度進行優化。業務流程是財務共享中心的核心內容，企業發展是動態的過程，在財務共享實施的初期梳理好的業務流程隨著企業的發展，其適用條件也在發生著變化，對原有流程進行優化使之與企業發展緊密貼合是保證財務共享中心運營效果的重要手段。流程優化要加強與各項目、共享中心審核人員、企業管理層的溝通，進行調查研究與征詢意見建議，綜合各方需求進行合理化的調整，以便于流程實現最大效益。

最后，根據財務共享的要求制定新的流程與制度，確保財務數據的準確性和一致性。為達成工作要求，集團化企業應完善財務共享中心服務管理制度，細化財務共享中心的服務內容，明確各相關業務的提交模式、處理流程與工作標準，以制度化、標準化、規范化的要求來規范各項業務的處理流程，進而提升財會信息的可比性與相關性。

（二）以建設目標與定位為中心，強化財務共享支撐決策的核心職能

首先，集團化企業要做好共享目標分析。在建設財務共享中心前，集團化企業需明確財務管理的長期和短期目標，主要包括成本控制、財務報表準確性、決策支持、風險管理等內容，從財務共享中心建設的核心內容分析具體職責。例如會計核算中心負責會計核算與報告工作；資金管控中心確保企業資金的合理配置和有效利用，降低財務風險；成本管理中心則是幫助企業實現成本優化，提高盈利能力。

其次，深入分析集團財務管理的需求和挑戰。雖然財務共享中心的直接目標是為了控制成本，但其關鍵點在于提升企業的運營效率與決策的科學性。不同的企業其發展戰略各不相同，財務共享賦能的側重點也各不相同。財務共享中心的建設順應集團化企業長遠發展的思路，財務共享中心的職能除集中核算、資金統一管控外，還應充分納入財務處理效率、數據準確性、成本效益等關鍵的運營指標，實現財務共享的決策支撐導向。

最后，建立財務信息安全管理體系，有效防范風險。集團化企業一方面應加強數據安全管理，包括建立安全防火墻、加強網絡入侵檢測、實施數據備份和恢復等措施。在共享實施過程中，集團化企業可以在內部建立安全事件的監測與響應機制，實時進行風險隱患監測與日志審計，及時發現中心運行過程中的突發性安全風險，便于信息技術團隊有效應對[4]。另一方面，集團化企業必須將集團內的固有風險、發生概率高的風險與可能導致后果嚴重的風險均考慮在內，通過嵌入風險矩陣、風險清單的手段構建風險評估體系以有效預防共享系統帶來的信息安全隱患問題，盡可能將財務風險降到最低。

（三）以組織變革與人才培養為出發點，打造共享條件下的系統運行機制

首先，集團化企業要確定財務共享中心在集團架構中的位置和功能。在集團化企業中，理想的財務共享中心實質是一個財商融合框架。對于集團化企業而言，設置財務共享中心這一新的機構是對原有財務管理部門（如財務管理中心、財務部、資金部、下屬分子公司財務部門等）的人員與崗位設置等進行全新整合，通過人員集中、功能聚集等方式，將會計核算、業務報銷、資金支付等相關模塊與人員進行物理上的聯結與地理上的調整，根據集團規模統一到一處或幾處辦公，輔以前述制度與流程的調整，確立財務共享中心模式，通過一段時間的試運行后正式開展財務共享的相關工作。

其次，集團化企業應調整或重新設計組織結構，確保與財務共享中心的協同工作，優化信息傳導。為避免出現財務管理與其他職能部門管理脫節以及信息不對稱的情況，集團化企業應調整或重新設計組織結構形式，如撤銷各分子公司的財務部門、只保留報賬員或出納，對下屬單位委派財務負責人但不負責會計核算等方式，形成精簡高效的財務管理新型運行模式。當前，集團化企業的財務共享中心應在傳統信息技術的基礎上增加移動終端應用，實現查詢、審批等操作的即時化、高效化，打通商務、稅務、財務、銀行系統接口，以無縫鏈接的數據讀取代替傳統手工錄入，實現信息共享，強化業務與財務融合度。

最后，企業要為員工提供必要的培訓，使其適應新的工作模式。通過培訓使財務人員和相關的業務人員適應財務共享下的操作模式。隨著財務共享中心的應用，財務會計開始轉變工作職能，依照職能劃分為戰略財務、財務會計、業務財務三個層次，為了保證工作質量，財務人員要明確自身定位，在選擇財務崗位時要綜合分析自身素質水準、能力專長等，同時要做好職業規劃，不斷自我提升，加快自身轉型。

（四）以技術與系統的整合為手段，構建智能信息化管理平臺

首先，集團化企業要選擇合適的技術平臺，加大對系統的開發力度。財務共享中心的建設是一項系統性工程，集團化企業應在自身發展的前提下，聯合軟件廠家開發移動式辦公軟件，將各類財務業務功能添加到移動端平臺，使移動端平臺與財務信息系統以及其他業務系統聯網，提高業務處理的效率與便捷度。

其次，集團化企業要整合現有的財務管理系統，實現數據共享與流程自動化。一是要整合現有的財務管理系統。集團化企業一般都運行著會計核算、資金管理、合同管理、OA等相關系統。在財務共享的條件下，應對相關的系統進行整合，并統一信息處理標準。為了提高財務共享中心整體運作效率，集團化企業應建立統一的信息化標準和規范，包括數據格式、接口規范、安全策略等。標準化建設不僅僅局限于制定表單、附件、審核要點、憑證、報表等規則標準，還要形成統一化的操作細則，確保系統之間的數據交換、集成和共享能夠按照一致的方式進行，實現各部門之間業務數據和財務數據傳輸更加快速流暢，而財務工作人員也可借助財務共享中心高效準確收集各部門產生的數據信息，為后續數據信息的分析、篩選、處理、利用等環節打好基礎。

最后，建設多元數據庫，打造智能信息化管理平臺。以往財務管理偏重于一些結構性數據的應用，包括金額、各類數字號碼、名稱等。在信息化時代背景下，集團化企業發展過程中會產生大量的數據信息，同時數據信息的形式也更加多樣化，會出現更多的非結構性數據（如電子表格、音頻、視頻、文本、電子發票等）。為進一步提升財務管理工作效率，企業需建設多元數據庫，既要做好結構性數據的采集篩選工作，也要加強對非結構性數據的采集整理和利用力度，并借助先進技術手段將非結構性數據進行結構化，采用云端技術，實現隨時隨地接入服務端，即可實時查詢到業務狀態、待辦事項的處理進度、處理結果和反饋通知，創造線上和線下、從中心到各分支機構諸節點相結合的系統運行方式，進一步擴大財務共享中心規模，提高財務共享的應用水平。

四、結語

經濟新常態背景下，企業經營規模不斷擴大，日常需要處理的信息數據量越來越多，探索財務共享中心建設是集團化企業發展的必然趨勢。現階段，集團化企業相關領導及工作人員應當全面認識財務共享建設所帶來的影響，并以解決發展過程中的實際問題為基礎，進一步拓寬財務共享中心的服務內容和服務范圍，為企業創造更多的經濟利益。

主要參考文獻：

[1]王金吉.國有企業集團基于財務共享模式下財務監察體系重構[J].國際商務財會，2020（05）：83-85.

[2]馬欣歆.集團公司財務共享中心的構建策略研究[J].商場現代化，2023（13）：162-164.

[3]雷秀妍.大數據時代財務共享中心運行優化探析——以A集團為例[J].國際商務財會，2022（12）：48-50.

責編：楊雪