國有企業中長期激勵工具實施研究

齊圣 張利

【作者簡介】齊圣（1997-），男，河南蘭考人，助理工程師，研究方向：企業改革、戰略規劃。

【摘? 要】在新時代背景下，國有企業正積極構建以創造價值為核心的中長期激勵體系，旨在形成企業與員工的利益共同體。我國在政策層面構建了一套中長期激勵政策圖譜，為國有企業提供方向指引，但國有企業在中長期激勵的實踐過程中，工具的選擇和實施仍是持續探討的焦點。論文通過分析常見的中長期激勵工具和實踐案例，提出關鍵支撐建議，旨在為國有企業實施有效的中長期激勵提供參考。

【關鍵詞】改革；中長期激勵；國有企業

【中圖分類號】F272.92；F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0109-03

1 引言

在新時代高質量發展和培育世界一流企業的改革大背景下，各國有企業致力于建設以創造價值為主的中長期激勵體系，形成企業和員工的利益共同體。國家陸續出臺了一系列中長期激勵支持政策，自2013年《關于深化收入分配制度改革的若干意見》的頒布，便為中長期激勵打開了“歷史的大門”。目前，政策層面形成了以“3+2”為基本結構的中長期激勵政策圖譜，為國有企業開展人才儲備和激發活力提供了根本方向指引和路徑手段，目前，我國國有企業中非上市公司的運營效率有待提高，人力資本與物力資本之間調整能力不足，應當探索使用科學的激勵方式，促進員工價值實現與國有企業的中長期利益緊密結合。但真正應用激勵工具達到有效激勵員工目標的企業占比少之又少，難以構建“風險共擔、利益共享”的利益共同體。本文通過解讀現有常見的中長期激勵工具，分析實踐案例，給出開展中長期激勵的關鍵支撐建議，旨在為各國有企業開展有效的中長期激勵提供方法參考。

2 中長期激勵概述

中長期激勵是以企業未來穩定運營為前提進行的規劃，通過中長期激勵，一方面能夠鼓勵企業進行管理創新，并通過管理創新提高經營業績；另一方面能夠幫助企業通過及早布局中長期激勵，實現吸引與保留人才的目的。廣義的中長期激勵是指與股東價值相關聯，分期兌現的持續性激勵方式，兌現的方式可采取實際股權的方式或現金的方式。狹義的中長期激勵，即股權激勵，其核心在于通過賦予企業經營者企業股權的形式，賦予其相應的經濟權益。

通常，開展中長期激勵需要明確的原則包括：首先，以企業未來業務發展為導向。中長期激勵論證應從企業實際業務出發，基于企業的業務發展規劃來確定未來中長期激勵的工作方向。其次，著重關注企業的中長期發展。中長期激勵規劃應緊密結合企業的業務特性與發展態勢，深度關注企業的長遠戰略規劃，從而精準匹配行之有效的激勵策略與實施路徑。最后，用好用足現有的國有資本政策。現階段，國有企業應從用好用足現有國資政策的角度入手，探索適宜本企業的中長期激勵工具。

3 現有中長期激勵工具

3.1 工具分類

目前，常見的國有企業中長期激勵工具有15種。首先，按照激勵性質劃分，可分為現金類和實股類。現金類包括：崗位分紅、項目收益分紅、超額利潤分享、風險抵押、虛擬股權、科技成果轉化現金獎勵、股票增值權；實股類包括：員工持股、股權出售、股權獎勵、股權期權、股票期權、科技成果轉化股權獎勵、限制性股票、項目跟投（股權）。其次，按照適用的企業類型劃分，可分為適用于上市公司、非上市公司以及普適性的激勵工具。不同激勵工具的分類方法見圖1。

圖1? 常見中長期激勵工具分類

3.2 中長期激勵工具實施的要點提示

根據目前已印發的中長期激勵專項管理制度、國務院國資委對中央企業中長期激勵的專項指導文件來看，大多數中長期激勵工具實施的功能作用主要集中在激發科技創新動能的角度，而國有企業在實施過程中經常會遇到需要重點解決的問題。表1主要介紹了此類中長期激勵工具的政策依據和實施過程中的要點。

表1? 部分中長期激勵工具的政策依據和實施要點

4 國有企業中長期激勵的實施案例

4.1 某石油企業下屬二級公司：根據不同類型三級企業的中長期激勵導向

4.1.1 主要實踐情況

自2020年起，該企業開始論證其下屬單位開展中長期激勵的可行性及中長期激勵實施的導向。最終，其確定下屬單位實施中長期激勵的前提是“單位內部管理、技術、技能等要素對本單位的經營作出了顯著貢獻”。受所處行業、內部分工等實際情況影響，在大型國有企業集團內部存在不同類型的下屬企業，其面臨的情況也有所差異，其實施中長期激勵的必要性方面也存在差異。因此，該企業將三級單位區分為管制類、競爭類和服務支撐類3類：管制類單位承擔能源保障業務，在滿足國資監管政策的前提下允許實施上市公司股權激勵，同時，允許探索內部激勵方式，如超額業績獎勵、虛擬股權等；競爭類單位為從事市場化程度較高、創新屬性較強業務的企業，在滿足國資監管政策的前提下允許實施科技型企業股權和分紅激勵，同時，允許探索內部激勵方式，如項目跟投、科技成果轉化獎勵等；服務支撐類單位為服務管制類單位的分中心，暫不支持其開展中長期激勵工作。

4.1.2 實施經驗

值得關注的是，受到該行業經營受國家政策制約明顯、集團集約式管理文化的影響，后續在依據本思路探索其下屬企業中長期激勵時，無法提供充足的資源支持（包括提供足夠的工資總額預算、授予充分的管理決策權限等），導致下屬企業在實施過程中仍傾向于選擇有明確國家政策指導的中長期激勵方式。激勵的可選擇性空間受到一定約束。

4.1.3 案例啟示

上述案例對不同業務特點的企業如何開展中長期激勵提供了部分思路：首先，針對業務競爭程度高、創新性強的下屬企業，應全面探索并應用中長期激勵的各項工具。這類企業由于面臨激烈的市場競爭和巨大的經營壓力，如商業一類企業，通常成為實施中長期激勵的重點對象，通過激勵機制激發其創新活力和市場競爭力。其次，對于涉及國家安全、國民經濟命脈的下屬企業，可在遵循政策指導的前提下，部分探索和應用中長期激勵工具。這類企業受到較多的政策監管和指導，因此，在實施中長期激勵時需謹慎選擇，確保符合國家利益和安全要求。最后，對于以服務集團公司內部為主的企業，由于其主要職責是提供內部服務，因此，暫不適宜開展中長期激勵。這類企業通常以內部服務情況作為評價依據，其績效和貢獻難以通過中長期激勵工具進行有效衡量，因此，不作為中長期激勵實施的主要對象。

4.2 深圳市某高新技術企業：國有科技型企業股權激勵

4.2.1 主要實踐情況

該公司成立于2014年，是一家聚焦全媒體融合+多場景延伸、打造“互聯網+跨場景生態”營銷新平臺的科技公司，業務涵蓋數字發行、廣告媒體、場景營銷等。該公司中長期激勵方案的要點如表2所示。

表2? 中長期激勵方案

4.2.2 實施經驗

基于公司屬于互聯網行業，且前期經過幾輪融資后估值較高的背景，開展股權激勵中的股權出售對員工出資要求較高；為考慮將大部分科研類員工納入激勵范圍，在企業經營業績數據滿足股權獎勵的前提下，通過認定部分科研類員工任職年限的方式提供股權獎勵的通道，增強員工參與意愿，盡可能實現較好的激勵目標及效果。

4.2.3 案例啟示

一是考慮公司目前注冊資本體量，更適合選擇以原大股東轉讓方式解決股權來源問題；二是考慮公司實際情況，本案例設定了預留股權部分，充分考慮增量人員激勵；三是公司從工資總額中劃撥出部分作為專項獎勵，盡管從短期看增加了成本壓力，但長期可實現對關鍵人才的吸引和留用。值得關注的是，因本項目充分考慮公司成立時間不長、人員規模較小、未來業務布局較廣的實際情況，設定了預留股權部分用于增量人員激勵，但是在具體預留人數、職位未知的前提下，為盡可能避免首次與預留同職位激勵人員授予個量方面的偏差，對于預留人員授予及分配個量的規則需要提前明確，并考慮與首次授予的銜接。

5 開展中長期激勵的關鍵支撐

5.1 做好頂層設計，完善制度體系

5.1.1 優化激勵項目篩選機制

隨著國有企業對科技研發工作的持續投入與加強，各界企業科技成果不斷涌現。然而，根據政策指引與外部實踐經驗的反饋，項目收益分紅等激勵通常是對企業內具有重大價值的科技成果進行專項獎勵。因此，建議國有企業建立清晰明確的科技成果分級或篩選機制。通過這一機制，企業可以從眾多新增且具備轉化潛力的項目中，精準篩選出那些重要程度較高、影響深遠的項目，并對其進行重點激勵。這一做法不僅能在企業內部樹立優秀“標桿”，還能進一步激發科研人員的創新熱情，推動他們繼續圍繞企業主業開展重大科技創新活動，從而實現科技成果的更大價值轉化。

5.1.2 健全科技成果轉化路徑

國有企業應進一步拓寬科技成果的轉化路徑。具體而言，可以根據不同科技成果的重要程度、技術保密需求以及與企業主業的關聯度等因素，靈活選擇適合的轉化方式。同時，企業應積極與外部單位建立廣泛的合作渠道，形成產學研用的緊密合作機制，共同推動科技成果的商業化應用。在拓寬轉化路徑的過程中，企業需建立與之配套的決策管理程序。這些程序應確保在科技成果轉化過程中，能夠嚴格防范國有資產流失、利益輸送等違法違規行為的發生，保障轉化工作的合規性和有效性。

5.2 做好新型激勵方式的探索工作

5.2.1 完善企業內部科技成果轉化獎勵的渠道

若企業產出的科技成果以自行實施為主，企業可以在不同時期對不同轉化方式設置不同的獎勵比例和相關規則，通過獎勵豐富企業的科技成果轉化方式。例如，將非主業、非核心的相關技術以許可、轉讓等方式對外轉讓，實現收益；鼓勵市場前景較好的成果以作價投資方式注冊新項目公司獨立運營，并將部分股權獎勵給相關人員。

5.2.2 根據所承擔科技創新工作的不同豐富激勵方式

根據科技創新工作對業務支撐程度的不同，國有企業的科技創新工作可劃分為基礎研究、技術攻關和應用研究3個階段。基礎研究致力于實現“0”到“1”的原創技術突破，技術攻關則聚焦于縮短成果與實際應用之間的距離，應用研究則直接服務于生產實踐。若涉足更為前沿的基礎研究或技術攻關領域，企業應基于這兩個階段的特性來開展相應的中長期激勵工作。對于基礎研究，由于其任務艱巨、研發周期長，企業可以探索實施科技成果賦權機制，提前賦予科研人員相關權益，以激發其創新活力；對于技術攻關，由于仍存在大量的技術升級改進需求，企業可以探索建立基于重大技術突破的過程節點獎勵機制，對科研人員在關鍵技術節點上的突破給予及時獎勵。

通過這樣的激勵措施，企業不僅能夠更好地適應不同階段科技創新工作的特點，還能夠有效地激發科研人員的積極性和創造力，推動企業在科技創新領域取得更大的突破和成果。

5.3 做好組織統籌，避免重復激勵

一方面，隨著國有企業中長期激勵工作的推進，未來可能在現有中長期激勵工具以外進一步探索其他激勵工具；另一方面，激勵工具的豐富有助于企業針對不同類型的任務和人員實現更加精準、全面的激勵，但同時企業應當從科學合理的角度出發，避免發生重復激勵。

在中長期激勵工具的實踐中，根據其主導功能的不同，可將其劃分為以激勵為主和以約束為主兩大類。其中，重復激勵的原則主要適用于以激勵為主導的工具范疇，旨在確保激勵的有效性和針對性；典型的以約束為導向的激勵工具，如項目跟投和風險抵押等，則更注重通過約束機制來規范員工行為，促進企業的穩健發展。

同時，要避免在激勵工具的使用上出現重復。例如，根據相關政策文件，員工持股和股權激勵不得同時開展；對于同一激勵對象在相同職務科技成果或產業化項目上的激勵，企業只能選擇一種方式，且只能進行一次激勵。

6 結語

未來，隨著國企改革的進一步推進，市場活力也會得到進一步釋放，同時，企業內部通過健全企業治理結構、加強人力資本配置、科學制定企業激勵方案等措施，將會解決目前中長期激勵實施存在的約束和問題，真正撬動企業的高質量發展，培育出具有全球競爭力的世界一流企業。

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