業財融合背景下制造企業財務管理的優化研究

【作者簡介】朱萍萍（1986-），女，浙江溫州人，會計師、研究方向：財務管理。

【摘? 要】近年來，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，產業結構不斷轉型升級，這使企業的生存與發展環境發生了根本性變化。面對新環境，制造企業若想保持競爭力并實現可持續發展，不僅需要創新技術、提高產品質量，還要優化管理模式，進一步提高自身的運營效率。業財融合為制造企業管理模式的改革創新提供了途徑，將業務與財務深度融合能夠促進資源的優化配置、成本的有效控制，對提升企業運營管理能力、實現高質量發展目標大有裨益。因此，論文針對業財融合的意義、制造企業財務管理存在的問題展開探討，并提出合理的優化措施，以期加速業財融合進程，使企業能夠在快速變化的市場環境中保持競爭力。

【關鍵詞】業財融合；制造企業；財務管理；管理措施

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）03-0179-03

1 引言

隨著消費者需求的不斷升級，市場對產品的個性化、品質、功能等方面的要求越來越高，使得制造企業面臨的市場環境日趨復雜，要求其必須更加靈活、快速地響應市場變化。推行業財融合可以使業務與財務之間形成協同效應，提高企業運營的靈活性、管理決策的時效性，能夠幫助企業更好地應對市場變化。然而，一些制造企業在業財融合的過程中業務與財務目標不統一、工作協調難度大，甚至缺少必要的工作聯動機制，融合效果并不理想，難以真正發揮融合優勢。制造企業應正確認識業財融合的必要性，積極針對融合問題，采取相應優化措施，促進業務與財務深度融合，共同推動企業發展。

2 業財融合對制造企業財務管理的重要意義

2.1 有助于業務與財務工作協同

傳統的財務管理模式往往是對過往的財務數據進行整理、匯總、核算，忽視財務與業務的聯系，缺少對業務數據的分析與利用，這導致財務活動與業務實踐之間的內在關聯常被淡化，財務管理難以有效輔助決策制定、指導業務運營[1]。而業財融合將業務與財務緊密相連，實現了對財務數據與業務數據的高效整合，財務人員可以全面了解業務情況，從而更直接地服務于業務運營。同時，業務部門能夠準確了解財務目標和績效要求，確保在業務決策中充分考慮財務因素，這有助于實現業務管理和財務管理的協同發展。

2.2 有助于實現降本增效的目標

在市場競爭中，成本是影響企業競爭力的關鍵因素，只有將各項成本控制在合理范圍內，形成低價優勢，才能吸引更多的客戶，使企業在激烈的市場競爭中立足[2]。但在傳統的財務管理模式下，成本核算往往只關注直接成本和顯性成本，而忽視間接成本和隱性成本的存在，使得企業難以全面、準確地掌握成本情況，成本控制具有局限性。在推行業財融合后，財務部門得以深度滲透到業務運營的核心環節，能夠全面了解業務成本結構，實時監測成本發生與演進的過程，成本控制從被動管理轉變為動態追蹤，有利于降本增效目標的實現。

2.3 有助于增強抵御風險的能力

制造企業實行業財融合管理機制，可以使財務部門參與業務活動的全過程，從業務和財務兩個角度進行風險評估，找出財務管理與業務運營中存在的風險因素，并提出針對性的解決方案，從而強化企業抵御風險的能力，降低風險對企業運營的負面影響。例如，企業對某供應商的原材料有較強的依賴性，若供應商無法按時、按量、按質提供所需原材料，就會引發供應鏈中斷風險，引起非計劃性停產。在業財融合背景下，發生此類風險問題時，財務部門可以與生產部門緊密合作，協助其評估供應鏈中斷對生產、成本和利潤的影響，并基于評估結果制定應急采購計劃，緊急調配資源來支持應急采購，幫助生產部門應對供應鏈中斷的挑戰。

2.4 有助于促進資源的合理配置

資源配置在財務管理中具有極其重要的地位，合理配置企業的各項財務與非財務資源，不僅能夠提高運營效率，還可以為企業可持續發展奠定堅實的物質基礎。然而，在傳統的財務管理模式下，財務與業務各自為政，資源配置通常依靠主觀臆斷，容易發生資源錯配問題，不利于資源的有效配置、高效利用。在業財融合模式下，財、物、供、產、銷都被納入統一的管理體系，根據實際業務需求進行資源配置，在避免資源浪費和利益沖突的同時，能夠大幅度提高資源使用的效益和效率，使企業在有限的資源條件下實現經濟效益的最大化。

3 業財融合背景下制造企業財務管理的問題

3.1 業務未深度融入財務管理

業財融合是現代財務管理發展的必然趨勢，越來越多的制造企業已經意識到這一點，并積極探索和實踐業財融合，不斷將財務管理向各個業務領域延伸，構建協同工作模式[3]。例如，利用財務管理方法對生產流程進行評估，找出各環節的成本動因，從而為流程優化提供專業財務建議，減少低效、無效環節，以提高生產效率、降低生產成本。然而，一些制造企業對業財融合缺乏正確認識，認為財務分析僅是算賬的工具，與業務活動沒有直接關聯，既沒有制定完善的融合計劃，也沒有建立配套的工作聯動機制，財務部門與業務部門仍然保持以往的工作模式，這導致二者融合程度偏低，業財融合停留在喊口號階段。

3.2 預算管理與業務管理脫節

預算管理是實現業財融合的關鍵，對企業未來業務活動和相應財務結果進行精準預測，并編制配套預算計劃，使資源合理配置到不同業務領域，以確保業務與財務目標能夠相輔相成、共同達成，從而取得預期的業財融合效果。但是一些制造企業的預算管理與業務管理相互脫節，預算編制過程中業務部門參與度低，財務部門也未能充分理解業務需求，僅基于歷史數據或簡單線性預測制定預算，缺乏對業務環境變化的敏感性，使得業務部門對預算的認可度較低。這種情況下，預算執行階段相關預算指標往往難以得到有效貫徹執行，可能會引發預算松弛問題，進而影響跨部門協作的效率，對業財融合造成阻礙。

3.3 缺乏企業全員的深入參與

企業實施業財融合，涉及管理理念、思維、方式、流程的全面變革，僅憑借財務部門難以獨立完成，需要企業內部全體人員的共同參與[4]。然而，部分制造企業認為業財融合只是財務與業務部門間的合作，未將其上升到全面參與層面。這種誤解導致許多員工認為業財融合與自身的工作沒有直接關系，對業財融合的配合度較低，使得融合過程容易受到其他部門掣肘。例如，財務部門協助業務部門通過數據分析預測產品未來一段時間的銷量，但沒有將預測結果與生產部門共享，而生產部門由于沒有拿到預測信息，仍然按照常規計劃進行生產，導致產品供應不足，使得企業失去了潛在銷售機會，為銷售收入帶來了負面影響。

3.4 缺少完善的財務監管機制

在制造企業中推行業財融合，雖然能夠為生產運營創造更多便利條件，但同時也會帶來一系列新問題，增加財務風險事件發生的概率，這無疑對財務監督提出了更高要求。例如，實施業財融合之前，企業的業務流程已經形成固定模式，而業財融合要求重新梳理、優化業務流程，可能會因此發生利益沖突，必須做好協調和監督。然而，一些制造企業忽視財務監督在業財融合中的作用，未采取相應的監督措施，容易出現監管漏洞和死角。財務監督的缺位可能會造成業財融合脫離掌控，導致業務部門在追求業績的過程中忽視財務風險，財務部門為迎合業務部門的業績需求，在審批和核算過程中放松標準，進而引發風險事件。

4 業財融合背景下制造企業財務管理的優化措施

4.1 提高業務與財務管理的融合程度

只有提高業務管理與財務管理的融合程度，二者共同參與企業的管理、經營等活動，才能形成工作合力，提升企業的運營效率和價值創造能力。具體來講，制造企業應根據自身規模、組織架構、業務范圍，厘清業務管理與財務管理的主線，基于“分階段、分步驟、分層次、分領域”的理念，制定融合計劃，有序推動二者的深度協同，規避一次性大規模變革帶來的風險。而且在每個階段結束時進行及時總結，不僅可以掌握實際的改進效果，還能夠提高整個團隊對業財融合的信心，產生更大的融合動力。另外，為了使財務部門和業務部門的利益相一致，朝同一目標努力，制造企業應針對業財融合目標，革新績效評價制度，優化績效評價方法，設置相關績效指標，使之能夠兼顧業務目標與財務目標。例如，引入平衡計分卡，針對業財融合的關鍵領域，從多個維度（如財務、客戶、內部運營、學習與成長）制定評價指標，基于指標達成率評估業務與財務的融合效果。此外，要想使業務與財務緊密配合，需要建立相應的工作聯動機制，破除雙方協同運作的屏障，確保雙方能夠無縫對接。例如，設置財務BP崗位，由其作為業務與財務協作的紐帶，向財務部門及時反饋業務進展和需求情況，向業務部門提供專業的財務建議和支持，從而提高財務策略與業務實際的匹配度，使雙方能夠更好地配合與支持彼此的工作，促使業務與財務深度協同，實現業財融合的目標。

4.2 積極推行全面預算管理

全面預算管理將企業未來某一特定時間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動納入預算范圍，可以有效提高預算的準確性，控制預算偏差的形成，對于業財融合的推行和實現有很大的幫助。因此，制造企業應從預算編制與執行等方面入手進行改革創新，全力推行全面預算管理，以滿足業財融合對預算管理的需求。具體來講，在預算編制前，應積極收集相關的財務、業務數據，深入了解業務部門的運營狀況、市場需求、競爭態勢，從而基于這些數據預測業務發展趨勢和未來需求，為預算編制提供重要的參考依據，幫助企業制定出更加切近實際、具有前瞻性的預算方案。在預算編制時，要結合業務特征，針對不同的業務項目，選擇適合的編制方法，并實施“先總后分、總分結合”的編制流程，促使預算目標與總體業財目標良好銜接，提高預算的準確性和可執行性。例如，對于具有不確定性的新業務項目，可以采用彈性預算法進行編制，并根據業務的實際情況進行動態調整，彌補傳統預算編制方法中“一刀切”的弊端，提高預算的靈活性，以便更好地適應市場變化和業務需求；對于收入和成本穩定的核心業務項目，可以采用固定預算法進行編制，根據歷史數據和市場趨勢來預測預算，適當減少復雜的計算和分析工作，從而降低預算編制的難度和成本。在預算執行階段，要持續關注業務指標和財務指標的變化情況，并將其與預算進行對比分析，找出預算差異形成的根源。倘若實際指標與計劃指標有較大差距，制造企業則要及時采取糾正措施，避免預算差異擴大影響業財融合的效果。

4.3 將業財融合上升到全員參與層面

業財融合的核心在于將財務管理的思維和方法嵌入業務流程，將業務活動中的信息實時反饋給財務部門，以實現二者之間的信息共享、流程協同。這一過程不僅涉及財務與業務部門的合作，更對整個企業的管理環境、工作流程和要求產生了深遠影響，意味著企業全體成員需要適應新的工作模式和要求。因此，應將業財融合上升到全員參與層面。首先，應組織生產、采購、銷售、財務等部門主管領導，定期召開業財融合工作會議，讓各部門了解彼此的工作內容、流程，共同尋找業務與財務的最佳融合點，商討具體融合措施（如改進業務流程、優化財務分析），明確各自在融合過程中的角色定位，塑造自上而下的融合推力。其次，應根據業財融合對員工職業技能的要求，通過專題講座、實踐操作等方式，對其進行針對性培訓，確保相關員工對業財融合有清晰認識，真正成為業財融合的推動者、執行者。最后，為了向各部門的合作、協同提供數據支持，應基于“一賬式”理念，統一數據標準和路徑，對數據格式、編碼作出詳細規定，將業財數據匯總到同一數據庫中。如此一來，所有相關部門可以通過同一個平臺進行信息的發布、查詢、更新，不僅可以縮短信息傳遞的滯后時間，還能夠顯著降低信息誤差的風險，從而防止信息孤島現象阻礙業財融合的進程。

4.4 加大財務監督力度

在業財融合的管理模式下，財務管理不再只是對已經發生的經濟活動進行記錄和分析，而是前置到了日常運營、戰略規劃、業務決策等多個層面[5]。這種改變不僅涉及業務流程的重構，還可能帶來一系列新的風險。因此，要想充分發揮業財融合優勢，降低風險事件發生概率，制造企業應完善財務監督制度，采取針對性監督措施，對財務和業務行為進行嚴格約束，確保融合工作的合規進行。具體來講，一方面，應根據業財融合的需要，建立相應的流程圖和流程模型，并在此基礎上制定相應的權責制度，規定相關崗位責任與具體任務，確保每個環節都有明確的責任主體、執行標準，使相關員工能夠準確理解職責邊界、協作方式，切實貫徹執行業財融合的相關要求；另一方面，應將業財融合納入內部審計范圍，將審計重點從財務為主轉向業財融合，對融合關鍵點（如生產控制、資金管理、投資決策、采購銷售、成本控制、庫存管理等）進行重點審查，評估融合效果是否達到預期目標，以便找出融合中的潛在問題和風險，幫助企業持續改進業財融合的機制，不斷提升融合效果，構建一種“評估—反饋—完善”的融合模式，避免業財融合的風險在全局范圍內的擴散和放大。

5 結語

在傳統的財務管理模式下，財務與業務大多各自為政，二者之間缺少有效的互動交流，難以形成協同效應，容易造成決策滯后，影響企業的市場響應速度，進而使企業錯失發展良機。而實行業財融合，可以使財務與業務之間共享資源、互通信息，能夠促進跨部門的合作，有效彌補傳統財務管理的不足，提高企業的運營效率。因此，制造企業應基于業財融合理念，進一步提高業務管理與財務管理融合的程度，并根據二者融合的需要，實行全面預算管理，加大財務監督力度，為業財融合的順利推進提供有力保障。

【參考文獻】

【1】陳寧.業財融合視域下民營企業財務管理轉型路徑探索[J].中國集體經濟，2023（31）：145-148.

【2】楊伍壽.業財融合在企業財務管理工作中的應用探討[J].財會學習，2023（31）：53-55.

【3】祝彪.業財融合對企業財務管理轉型的作用與實踐策略[J].中國農業會計，2023，33（22）：79-81.

【4】肖衛權.“財務+”思維推進企業業財融合——以機械制造企業Z公司為例[J].商業觀察，2023，9（23）：96-99.

【5】于瀾，林思麗.業財融合背景下企業財務管理的轉型路徑研究[J].可持續發展，2023，13（6）：1795-1800.