企業如何突破增長瓶頸？

自從ChatGPT出現后，我們發現數字技術的深化到人工智能所帶來的新的可能性，以及來自未知世界的挑戰。

不確定也好，未知挑戰也好，復雜世界也好，對于企業來講，就是把自己的事情做好。這其中的關鍵是圍繞著經營最基本的動作展開所有的經營活動、資源匹配和能力打造。

今天的經營環境，我概括為：外部環境增長放緩，顧客不足。一方面，從宏觀的角度來看，企業通過數字技術創新尋求新的可能性，通過新的產業結構調整，例如新能源，包括綠色發展等等，尋求機會。另一方面，源于我們在消費端不斷地推進，過去幾十年，整個產業的供應非常豐富，顧客反而顯得不足。

當增長放緩、顧客不足的時候，若企業的經營要超越環境和挑戰，就需要做最基本的東西，這部分基礎被稱之為“經營的基本元素”。而最基本的經營元素分別是：顧客價值、成本、規模、盈利。

誰是你的顧客？

“顧客價值”的概念，對每個在企業從事經營活動的人來說，都不會陌生。

德魯克認為企業只有一個定義，那就是創造顧客。在創造顧客的概念當中，最重要的是什么？就是能夠尋求到顧客所需要的價值。當你能為顧客創造價值的時候，顧客才會因此埋單，跟你走在一起，成為企業的核心伙伴，甚至是企業的目標。

但我們發現理解、描述，甚至是界定顧客價值非常困難，顧客價值是企業和顧客共創的過程。所以，顧客價值其實不是一個概念，而是一種戰略思維，一種行為準則。

如果說顧客價值是戰略思維或行為準則，就需要企業回答：到底誰是你的顧客？

舉個例子，我們在市場中所看到非常多的消費者，可能都是企業潛在的顧客，但當你認真地去和顧客之間尋求共鳴，達成共識的時候，就會發現它并不容易。我曾經看到一家家電企業很認真地為顧客做了一款產品，產品的功能非常豐富。可是當顧客購買的時候，卻跟企業說，產品90%或者95%的功能跟我沒有關系，卻要支付100%的錢。即使企業很努力地設計很多它認為顧客需要的功能，但對顧客而言這可能是成本。

當我們討論這種現象的時候，會發現企業并不清楚到底誰才是它的顧客。好的企業會跟顧客交流，并為其提供服務和產品，顧客會很容易找到與企業之間的共鳴，而且企業所提供的產品或服務的的確確為顧客解決了問題。

在理解“顧客價值”的時候，我們確實面臨很大的挑戰——你是否清楚誰是你的顧客？

我調研過非常多企業，把“誰是你的顧客”的問題拋給企業中的三組人，答案往往是不一致的。

核心團隊認為自己很清楚公司的戰略、目標和顧客價值；研發團隊會有自己的視角構建產品來解決顧客的問題；銷售離顧客最近，也有自己的理解。但當核心團隊、研發團隊和銷售團隊對“誰是你的顧客”的問題沒有共識的時候，經營上就會出現非常多的浪費、偏差和不足，顧客也會離你而去。

我到企業調研的時候，發現企業把顧客、顧客價值作為企業的理念，已經非常普遍。但如上所述三組人對顧客價值理解的偏差，意味著“顧客”和“顧客價值”并沒有成為我們日常的經營活動，這樣就不會產生好的經營結果。

你的成本優勢，來源于什么？

為什么我把成本作為經營的第二個基本元素？因為只要是為顧客創造價值，就要有投入。

所有的投入，無論是員工、人力資源、產品、供應鏈，還是整個流程生成的系統，都是確保把顧客價值創造出來。因此，在經營中，成本是必然的構成要素。

在討論成本的時候，我特別強調幾個對管理者或企業來說重要的觀念：

第一，成本沒有“最低”的概念，只有“合理”的概念。過去，我們因邁克爾·波特的《競爭戰略》習慣性說低成本。事實上，邁克爾·波特強調“總成本領先”。所以，我們對成本的理解不要用最低的概念，而是合理的概念。

為什么成本要合理？因為成本是你對品質的承諾，對員工的承諾，對環境的承諾，對社會關系的承諾，包括對整個產業鏈上的伙伴的承諾。這些承諾若要有投入，要有保障，就沒有辦法用“最低”的概念去做。

一個合理的成本怎么才能有競爭力？我們就必須理解成本跟價值之間的關系。

我曾經寫過一篇文章《管理整體論及七大原理》，其中一個原理：成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲。

如果成本投下去，能夠創造價值且能被顧客觸摸到，那么這個成本是必要的、可靠的。如果投入了成本，在顧客端并沒有感受到價值，那么成本就成了一種浪費。所以，我們特別強調從整體上去看成本，把成本和價值組合在一起看。

第一，產品和服務符合顧客的期望。換個角度說，過度地滿足顧客的期望，也是一種價值犧牲。

第二，杜絕一切浪費。比如，創業企業和小企業，我一直強調不要設置很多管理部門。小企業資源有限，必須集中到市場端、顧客端，所以內部管理不要損耗這些成本。當企業到了一定的規模，在行業有引領的作用，或者進入行業領先梯隊的時候，就需要在管理上下功夫，因為管理在這個階段發揮了兩個不可替代的價值：一個是控制風險，一個是為未來做投入。這個階段加大管理，管理所承載或者使用的成本，反而是必要的。

第三，用高效能員工，而不是追求員工越便宜越好。

第四，工作流程簡化、簡化再簡化。

第五，讓優秀的人才到前線，直接產生價值。

如果問你，你的成本優勢來源于什么？當你能回答時，也就找到了合理又有競爭力的成本的答案。

你的規模有效嗎？

為什么規模必須強調有效，而不是最大？因為在企業發展過程中，有三個最主要的規模：

第一，生存規模這是為生存必須達成的一個規模。生存規模幫助我們在市場當中立足；第二，競爭規模在生存規模的基礎上，繼續擴大規模，尋求在行業內、市場中有競爭力的地位；第三，發展規模在競爭規模中有了領先的優勢，再發展到一定的階段，就可以尋求一個更大的規模，有了可持續發展的可能性。

比如進入第二賽道，開辟第二市場，生產不同的產品等等，這個階段需要企業有規模去承接。因此，企業需要經歷這三個規模：生存規模、競爭規模、發展規模。規模不用大小，而是用有效來衡量。

為什么很多企業都喜歡大規模呢？因為我們認為規模有很多的魅力，比如市場地位、定價權、整合資源的影響力等等。但事實上，這些問題都回答不了規模的本質。企業的盈利能力、市場地位、影響力其實跟產品競爭力有關系，與品牌競爭力有關系，與技術領先有關系，還與企業的效率有關系。

某種程度上，規模的的確確對競爭有好處，但是，規模本質上與顧客的關系不大。顧客與企業發生關聯，是源于產品和服務，而非規模的大小。

因此，規模并不是強調大與小的問題，而是尋求有效性的問題。當我們這樣理解規模時，對規模會更加理性，且關注規模的有效貢獻。

人性關懷如何體現在盈利中？

經營的第四個基本元素——盈利。衡量企業能力的重要標準是盈利水平。盈利水平既包含成本跟市場、顧客價值之間的關聯，也包含企業內部和外部之間有效性的關系，更重要的是包含顧客或社會對企業的回饋或反映。

盈利作為衡量標準，也檢驗著企業有沒有能力真正跟顧客長期走在一起，尋求更加穩定、持續的發展。

在盈利的元素中，我為什么特別強調人性關懷？因為我們很清楚，顧客跟企業、產品之間的的確確有交易的存在。交易的過程，不僅解決顧客的功能性需求，而且解決顧客生活中的各種困難和問題。

我有一個觀點：“生意，就是生活的意義。”商業最根本的特征是解決生活的問題，所以，我們承認只要生活永續，商業是可以永續的。

當你真正理解愛心、承諾和關愛時，就會發現企業與顧客之間是一種呵護、相互依賴的關系。企業所提供的產品和服務，讓顧客感受到生活當中的美好，這恰恰是商業的本質。

人在生命的過程中，不是一個消費者，而是生活者。企業從商業的邏輯上講，是提供生活的解決方案。

每個企業都會通過它的實踐來找尋解決方案，當下，我們還是要踏踏實實地做好內功，回歸到經營最基本的層面上來，保證所有的活動、所有的動作都是圍繞這四個基本元素展開。

如果管理者能夠這樣去理解經營的四個基本元素，落實到日常的經營活動當中，又保有經營的意志力，那么，無論環境增長或者不增長，我們面對復雜環境還是未知挑戰，企業都可以找到韌性成長的可能性。