數字經濟時代中小傳統零售企業數字化轉型的思考

孫佳佩

(江蘇省大港中等專業學校 大專部,江蘇 連云港 222047)

隨著數字科技的快速發展,以移動互聯、物聯網、大數據、云計算、人工智能為代表的數字技術成為傳統企業轉型的新引擎。政府相繼出臺了《關于推進“上云用數賦智”行動 培育新經濟發展實施方案》等一系列促進政策,賦能傳統產業轉型升級。零售業是我國國民經濟的重要產業,對保障民生、促進就業以及社會發展具有重要作用,但隨著消費者網上購物習慣的形成,傳統零售企業單一線下門店的營銷模式飽受沖擊。隨著零售業逐步進入以數字技術為主導的新時代,傳統零售企業借助數字科技擺脫困境,如今已成為業界共識。

一、理論研究基礎

近年來,國內學術界對傳統零售業數字化轉型的研究逐步深入。陳文玲(2016)認為,互聯網作為一種技術手段可以將實體經濟和虛擬經濟兩種基本經濟形態融為一體。楊守德(2018)認為,零售企業要進行轉型升級的部分原因是網絡信息技術的不斷發展和居民消費偏好的改變。熊天任等(2022)歸納了傳統商貿企業在數字化轉型過程中存在的服務需求難滿足、市場動態難把握、傳統優勢難保持、陳舊觀念難更新等難點,并從企業產品、平臺、門店、人才方面提出改進建議。賈冰潔(2023)分析了零售業數字化轉型的動因,提出零售業數字化轉型應該探索供應鏈運營新模式、以“消費者體驗”為中心進行產品創新。

從已有的研究文獻來看,國內學者對傳統零售企業數字化轉型的歷史背景、原因、驅動因素以及未來趨勢進行了廣泛研究,但大多以行業龍頭企業作為研究對象,以中小傳統零售企業作為研究對象的較少。此外,很多的理論研究都是基于理想狀態來提出轉型建議,沒有考慮到零售企業數字化轉型過程中遇到的資源約束等實際問題,所以提出的應對措施缺少可操作性。本文通過深入分析中小型傳統零售企業數字化轉型所面臨的挑戰,提出相應的建議,以期為中小傳統零售企業實施數字化轉型策略提供一定參考。

二、中小傳統零售企業數字化轉型存在的突出問題

中國連鎖經營協會發布的《2022中國零售數字化白皮書》將零售企業數字化進程分為四個階段。第一個階段是數字化1.0:信息化,主要是指IT基礎設施升級改造,業務流程系統化、信息化;第二個階段是數字化2.0:線上化,主要是指布局線上渠道,實現全渠道運營,通過數據洞察輔助部分經營決策;第三個階段是數字化3.0:數智化,主要是指全面應用大數據分析技術進行經營決策,實現運用自動化和智能化,大規模降本增效;第四個階段是數字化4.0:平臺化/生態化,主要是指行業或價值鏈整合、生態圈構建,通過數據科技驅動新興業務、賦能產業和行業。中國連鎖經營協會針對國內領先的零售企業調研的數據顯示,55%的受訪企業依然處于“線上化”階段,約30%的受訪企業開始邁入“數智化”階段,而具備“平臺化、生態化”能力的企業僅占10%左右。實際上,根據阿里巴巴集團對外公布的數據,當前傳統商品的線下零售渠道大約有630萬家小店。這些零售小店行業分布廣泛,貢獻了國內快消行業40%的出貨量。區域中小零售企業是中國實體零售生態中的主力軍,與中國連鎖經營協會所調研的樣本企業相比,它們的數字化轉型更加滯后。如何將數字經濟與中小傳統零售企業轉型升級深度融合,是當前需要解決的重點和難點問題。

(一)資源有限,難以確定數字化變革領域

我國零售行業長期發展緩慢,近年又受到新冠肺炎疫情的影響,許多零售企業已面臨生存的危機,勉強能支撐日常運營。數字化轉型需要大量投入,但中小傳統零售企業既沒有雄厚的資金投入,又缺乏轉型的技術及資金實力,更沒有明確的路徑。有關“需要多久收回數字化轉型投資”的調研數據顯示,超過58%的企業認為三年內無法收回成本,甚至有33%的企業認為很難判斷何時能收回成本。可見,投資回報的不確定性過高致使超過半數的零售企業對數字化轉型猶豫不決。

數字化轉型涉及企業的全方位變革,需要投入和改造的領域非常多。將有限的資源投入數字化轉型的哪一個領域,能夠迅速為企業帶來價值,企業對此難以判斷、抉擇。因此,識別投資回報率高的領域、采取短期實現盈利和變現的數字化舉措至關重要。從長期來看,如何避免只顧追求短期回報而忽視推動業務模式轉變帶來的長期價值,也是零售企業必須注意的問題。對零售企業來說,人效、坪效、單店銷售、周轉率等指標通常被用于評價數字化舉措的成效,但過分關注短期KPI指標,無疑會錯失推動數字化轉型帶來的更大價值。

(二)渠道多但效率低,未能實現協同運作

截至2023年6月,我國網絡購物用戶規模達8.84億人,拓展線上業務成為傳統零售企業的必然選擇。在需求端,中小型零售企業對新興渠道(如搭建線上官網、入駐電商平臺、推廣移動APP、直播帶貨等)進行了探索,擴展多條銷售渠道,但是在此過程中沒有對擴張的業務和數字化系統進行有效的整合與協同運營,導致效果大打折扣。例如,會員的線上與線下交易數據未能打通,消費者購買數據與行為數據未能關聯等,這就導致消費者需要注冊多個APP,且積分等福利無法同步,不能統一累計、兌換,體驗大打折扣。在供應端,由于后臺系統未能打通,不同渠道的庫存信息、訂單信息等更新不同步,無法有效地整合信息,導致渠道的服務不一致、效率低。甚至,不同業務板塊在相似經營品類、運營思路等方面相互矛盾,出現渠道資源浪費、渠道沖突等問題。

讓中小傳統零售企業更為頭疼的問題是線下實體門店如何定位。實體零售企業不可能拋棄線下業務?，F實中,不少運營數年的實體門店很難吸引新顧客,一方面是銷售業績不斷下滑,另一方面是門店設備設施老化,在“要不要繼續投入資金進行升級改造”方面一直猶豫不決,使消費者的購物體驗越來越差。因此,在全渠道體系中,對于線下實體門店的功能是什么、門店如何基于新的定位進行改造升級等問題,需要重新審視。

(三)數據分析能力不足,對企業營運決策的支持不夠

中小傳統零售企業對數據的認識及應用大多停留在交易數據層面,對消費者的消費驅動因素、購買行為過程、使用體驗等數據了解甚少。隨著數字化技術對消費各環節的覆蓋程度逐漸提高,尤其是社交電商的出現,標志著數字化消費者觸點已經融入生活的方方面面。在這種碎片化、內容化的消費趨勢下,傳統企業僅僅依靠交易數據無法形成完整的消費者畫像,很難持續吸引消費者。理論上,20年前電商業態的崛起形成了大量的消費者數據沉淀,頭部平臺坐擁全網數據,使得零售行業大數據分析、消費者洞察成為可能?？上У氖?數據主權和運營控制權都不在傳統零售企業手中。

此外,傳統零售企業往往以產品、渠道及營銷等為核心,而在數字化分析、AI模型訓練等技術領域存在明顯的短板。不少零售企業表示,目前他們不缺少“數字”但在“數字化”方面困難重重。一些企業空有數據卻無法通過分析提取出有價值的數據來支持決策。大量中小零售企業的數據分析能力、洞察能力嚴重不足。

(四)數字化能力建設存在短板,轉型阻力大

推動企業數字化轉型,并不是簡單地添置各種數字設備、購買各種數據分析軟件,而是在于組建數字化轉型的組織或團隊、重塑與之相匹配的業務流程。中國連鎖經營協會的調研顯示,組織僵化、人才短缺、流程煩瑣是零售企業數字化能力建設的主要短板,成熟度僅2.4分 (“1分”為明顯薄弱,“3分”為有待提升,“5分”為成熟完備);52%的企業受限于數字化人才匱乏;36%的企業存在組織僵化及流程煩瑣的問題,難以適應轉型的要求;24%的企業存在一線員工對數字化轉型不夠了解、積極性不高的問題。

中小傳統零售企業提高自身技術水平一般有兩種方式:一種是自建團隊培養核心競爭力,另一種是通過合作伙伴快速獲得成熟的解決方案。事實上,大部分企業采用混合模式,往往面臨兩個問題:第一個是選擇什么樣的外部團隊進行合作,另一個問題是如何在兩者間平衡。自建團隊成本頗高,且自身的研發能力有限;依靠外部團隊,則經常會遇到對方對業務需求不了解或者解決方案不切合實際的情況。此外,傳統零售業屬于勞動密集型行業,企業大多采取金字塔式的組織結構,多業態、跨區域運營是常態,這就造成了企業組織結構復雜、流程煩瑣。轉型的時候,阻力往往源自原有組織架構不適應業務流程重塑引起的變化。

三、數字化轉型的建議

(一)基于企業成長需要,制訂短期規劃和中長期戰略

從短期來看,企業的線下渠道受阻,亟待拓展銷售渠道,所以,采取線上銷售渠道擴展、消費者觸點搭建、數字化會員體系貫通等舉措,均有助于企業在短期內提升銷售業績。除了“開源”,還要“節流”。最常見的措施就是營造無界辦公環境、賦能一線員工生產力。通過營造無界辦公環境,各部門、各門店可以靈活加入并隨時隨地上線,確保日常流程能在線上完成。典型的無界辦公是遠程巡店,能夠有效降低巡店的時間成本和財務成本。提高門店員工的工作效率、讓門店員工利用數字化工具更好地服務消費者,是賦能一線員工的兩大重要方向。通過門店員工在線培訓與溝通、門店排班管理以及門店任務自動化,可以顯著提高員工的工作效率。讓員工使用最新的技術工具和移動設備,允許實時訪問產品、客戶、庫存和訂單等詳細信息,可以提高員工的服務能力和工作效率。

從中長期來看,智能供應鏈、人工智能技術以及數字化門店是未來企業開展跨渠道、跨業態業務的重要支撐。這就需要提前規劃與布局,不能只顧考慮短期收益而忽視長遠發展,與之相配套的是對績效考核指標要有長遠考慮,不能局限于短期目標。只有兼顧長短期利益,才能確保企業在數字化轉型過程中不會一遇到困難就失去耐心和信心,也不會因一時找不到戰略方向而迷茫。

(二)基于中臺全面融合,全渠道協同運作

第一,要正確認識全渠道與多渠道的不同。全渠道是在多渠道的基礎上對各渠道進行整合,讓前臺、后臺的系統實現一體化,為客戶提供一種無縫化的購物體驗。因此,中小傳統零售企業必須自建或者引進“全渠道零售中臺”。該平臺由前臺、后臺兩部分構成,其中,前臺的功能是與顧客接觸,后臺的功能是讓顧客享受無縫化的購物體驗。只有這樣才能保證會員信息、訂單信息、庫存信息等交叉共享,在此基礎上進一步實現搜索選購、產品交付、付款結算、售后安裝、退換貨等服務的全渠道融合,全方位服務好每一位消費者。

第二,需要從全渠道的高度重新定位實體門店的功能。其一,優化顧客體驗功能。優化門店氛圍,使消費者即便沒有明確的購買需求仍愿意到線下門店享受“逛”的樂趣。其二,打造社群用戶線下陣地。與拼多多掀起的社交電商不同,以門店為中心,本地化、社區化的運營方式明顯粘性更高。其三,門店可以成為實現即時履約的重要基地。履約服務需要向上游延伸到包括倉儲管理、揀貨打包在內的“倉揀配”全鏈路協同,而店倉一體的實體門店恰恰在這一方面可以大有作為。

(三)借助外部數據服務,有效賦能業務運營

傳統零售企業首先需要基于業務提升目標進行數據需求分析,明確所需要的數據,之后在運營各環節采集有價值的相關數據。例如,為了實現精準營銷,企業需要構建覆蓋線上線下消費者行為的分析模型,獲得消費者在消費過程中的所有互動數據,并從中提取有價值的信息,分析消費者偏好,從而實現精準推送。但是,中小零售企業由于資金和能力有限,很難獨立完成數據采集、數據整合、數據分析的全鏈條運作,所以,短期內建議中小企業獲取外部數據服務。外部數據服務主要是指與騰訊等數據賦能公司合作。這類公司的“智慧零售工具箱”擁有非常完備的數字化工具,能為合作的中小零售企業賦能,主要包括提供連接所有云平臺及社交網絡的解決方案,提供對外開放的云計算、大數據、人工智能、位置服務等技術,提供小程序、移動支付、營銷推廣、場景引導等體驗服務。

(四)調整組織架構,重塑業務流程

中小傳統零售企業要以數字化轉型的戰略定位、主要任務、權責切割、開展進程、業務模式等因素為依據對組織架構進行調整,明確總部相關部門及各店鋪的新職責,構建科學完善的KPI評價體系。例如,傳統零售企業為了更好地拓展線上業務,需要重構線上線下客服體系,包括售前客服、售后客服、線上客服、電話客服等。

在選擇外部合作伙伴時可以著重考慮幾個方面。第一,應關注業務中立性和數據安全性,確保合作過程中不存在利益沖突。如,選擇阿里平臺可能面臨著同業競爭,那么需要權衡沖突程度。第二,選擇綜合實力較強的技術平臺供應商,確保平臺能整合各類應用,滿足各種業務處理的需要。第三,行業理解與技術能力并重的合作伙伴能給合作帶來更多價值。在依賴外部技術的同時,中小零售企業必須建立自己的數字化團隊,確保自身有足夠的技術儲備以形成可持續的數字化轉型能力。

此外,零售企業還要根據未來的業務發展方向優化業務流程,對關鍵業務模塊間的流轉規則、責任權限做出明確規定,并設置關鍵績效指標對業務流程效率進行考核。同時,明確流程整合的業務范圍及關鍵管理規則,根據組織架構對崗位職責、組織職責進行重新設計和優化,確保業務流程能緊隨業務開展的需要而得到及時更新。

中小傳統零售企業在我國商業經濟領域不可或缺,其數字化創新及可持續發展尤為重要。中小傳統零售企業數字化轉型是一項長期、復雜、艱巨的工程,不一定能產生立竿見影的效果。企業不能因在短期內沒有效果就放棄,一定要結合實際情況,以智能驅動思維創新,嘗試不同的數字化變革方式,進一步發揮零售業促進社會發展的重要作用。