他山之石：家電產業轉型突破的四個拐點

文劍

編者按：

2024年，美的集團迎來55歲生日。在2024美的集團經營管理年會上，美的集團董事長兼總裁方洪波以《擊水中流 在浪潮中立》為題作主旨演講，引發了家電行業乃至消費行業廣泛關注。眼鏡與家電同為民生消費行業，以美的集團的發展轉型切入，探索家電產業發展趨勢的同時，或許可以為眼鏡行業帶來一些啟發。

不久前，美的集團董事長兼總裁方洪波在2024美的集團經營管理年會上向全球員工發表了《擊水中流 在浪潮中立》的主題演講，感謝19萬員工的努力和付出，書寫了美的史上最好的經營業績。其演講內容，不僅為美的集團發展確定了“壓艙石”和“突破口”，更為中國家電產業的轉型突破，以及中國企業在多變時代的探索與發展，提供了可以借鑒和參考的路徑和方向。

就美的集團來說，目前整體的路徑、手段很明確：在路徑上，要堅持TO C和TO B業務的多元化、多品類化、全球化經營，實現兩大業務平臺和兩個主場；在策略上，要堅定地推動直達用戶，通過堅持效率至上甚至全價值鏈運營提效率，查漏補缺；在制度上，要堅持弘揚企業家精神、培養出更多優秀企業家，推動企業的傳承和可持續發展。

筆者認為，透過對美的集團發展路徑和方向探索，方洪波的演講為家電行業未來的可持續發展與突破，釋放出了四個拐點。

一、第二主業到第二主場

這幾年，家電行業頭部企業拓展第二主業、第三主業，成為標準動作。2024年初，方洪波提出了第二主場的新定位，其強調：全球突破是當下最核心的戰略之一，將異鄉變作家鄉，國際化的根本是本土化，以及“構建第二主場”。

所謂的“第二主業”，就是美的數年前啟動的To C之外的To B業務，包括新能源及工業技術、建筑科技、機器人與自動化，以及“安得智聯、美云智數、美智光電、美的醫療”在內的創新業務。目前，單就營收來看，To B業務要想追平To C，還需要一定的時間。由此，方洪波提出要推動“To C和To B業務均衡發展，進一步加大To B產業投入并堅定To B轉型，最終借助多元產業形成周期互補”。

第二主場則更容易理解，就是通過海外再造一個新的市場和動力。其路徑為“海外市場堅定OBM優先戰略，加大資源投入，加強研發、制造、市場、服務等全價值鏈的本土化布局，完善基礎設施與能力建設”。

當前，一批優秀的中國企業紛紛加碼升級海外市場的經營戰略，就是“在海外市場加速一輪新的本土化落地深耕”。上述“第二主場”說法，本質上就是再度強調并夯實，要將海外市場當作新的主場作戰和扎根，而不是簡單的產品出口和制造出海。這將一舉夯實中國企業下一階段征戰全球市場的新視野和新格局。

二、從調結構到新結構

調結構，早在5年前就已經成為不少企業市場經營的“核心目標”。當一個個行業和市場進入成熟期，直面存量用戶的爭奪，面對總體規模和需求的下行，所有企業單邊的數量級增長必然讓位多元的產品結構調整和優化。

堅定結構升級，清晰“大結構、小結構、新結構”的升級路徑，核心是做好產品、做好差異化，加大研發投入，以用戶需求為中心，提升產品附加值，實現高質量發展。筆者認為，產品結構調整和市場經營結構調整，這些都不是簡單的“加減法”，而是“乘除法”。一方面，傳統的產品調結構就是高端、高品質、高性價比，還有從產品到方案，從成套方案到全室定制方案，這些都是大結構與小結構的差異；另一方面，產品還存在新結構的再創，簡單來說就是跨界突破邊界，直達用戶家庭的“家居家裝家電”三家融合創造新的消費場景和產品結構。

值得指出的是，企業經營的調結構是以用戶為中心、以產品為主場，要讓用戶感受到“調結構”的增值、價值和附加值。

三、從局部最優到全價值鏈提效

效率是企業發展和經營過程中“永恒”主題，原因在于企業從小做大之后面臨的最大挑戰是“效率衰減”，規模越大、實力越強的企業，經常會出現效率不及中小企業等同行的情況。

從分工理論，福特的生產方式、泰勒的科學管理體系，到豐田TPS系統、丹納赫DBS系統，再到當下特斯拉現象，無一不體現效率理念的重要性。效率是美的最大的優勢和盈利最根本的法寶，沒有第二條路可走，必須在效率提升上下苦工，“用全價值鏈的整體優化升級替代局部最優的陷阱，實現全價值鏈的運營提效”。

事實上，效率對于美的經營變革重要性不言而喻，同樣也是所有大企業的經營之魂。就具體的要求和手段而言，在全局上不能滿足于局部的效率最優，要全鏈路和全平臺提效；在手段上要依靠數字化能力，從每一個經營環節、每一個細節上尋找提升效率的空間，構建全價值鏈無斷點的數字世界；在市場上，特別是國內市場全面落實DTC變革，實現零售直達和用戶直達。

對于成熟家電行業的所有企業和商家來說，最近3～5年來，包括未來2～3年，最主要的動力和空間就是來自于“全價值鏈提效”，每個環節、所有部門提高一點，帶給企業的就是“真金白銀”利潤。

四、企業家精神謀求開花結果

企業家精神對于發展超過30年，甚至50年的企業來說，其價值往小了說是一種精神和文化的傳承，往大了說是重塑企業發展斗志和激情的源動力。現階段，企業家精神的塑造與傳承則是很多企業凝聚斗志、充分激活團隊主觀能動性和創造力的關鍵。

美的創始人何享健在不同創業階段的精神和能量頗具開創性和建設性，其留給美的人的“企業家精神”是：有自主性，有主人翁精神，敢于正視自己的問題，不斷進行自我懷疑、自我否定、自我驅動，敢于破舊立新，實現自我突破。此前，在2023年美的集團經營管理年會上，方洪波面對全球的經營管理層首次提出“如果當下讓我選一個企業最核心的競爭力是什么，我一定會選企業家精神”。

連續2年提出“企業家精神”，并明確在企業內部培養一批可以傳承企業家精神的企業家，本質上就是通過企業平臺化、制度化建設，以及體制機制和治理拉通，實現經營和創新的永不停歇，永遠向前。與去年相比，美的今年對企業家精神有了新要求，那就是“開花結果”。

對中國企業來說，企業治理結構正在經歷從職業經理人到事業合伙人，再到內部企業家團隊的迭代。

本文來源于：家電圈，內容略有刪減。