從迪卡儂的成功，看未來零售的兩大趨勢

Sam

迪卡儂，這家來自法國的體育用品零售商，以其獨特的商業(yè)模式革新了體育產(chǎn)業(yè)，被稱為“運(yùn)動用品界的宜家”，也有人說它是“成年人的游樂園”。這道出了迪卡儂商業(yè)模式的兩大主題：不降低質(zhì)量的前提下保持產(chǎn)品的齊全與平價，以及使運(yùn)動盡可能地普及化。齊全的品類、低廉的價格、歡迎體驗的親切氛圍，共同構(gòu)成了迪卡儂獨樹一幟的購物體驗，并伴隨著一波又一波的全民運(yùn)動熱潮，逐步走向業(yè)績高峰。自1976年成立以來，其已在全球50多個國家開設(shè)了1600多家門店。

成本領(lǐng)先的經(jīng)營策略

迪卡儂的門店是如此的其貌不揚(yáng)——既沒有巧妙的燈光設(shè)計，也沒有精心調(diào)配的統(tǒng)一香氛，更沒有調(diào)動消費情緒的背景音樂，只有白熾燈配著樸素的深灰色地板、整齊排列的藍(lán)色和灰色貨架，比“工廠店”還工廠店。按照不同的功能分區(qū)陳列貨架，貨架上的產(chǎn)品則按類別簡單地用簾子和塑料牌進(jìn)行區(qū)分。某種程度上，用于消費者選購的貨架，就充當(dāng)了倉儲貨柜的角色。但另一方面，迪卡儂門店，又是如此應(yīng)有盡有：目前，迪卡儂擁有上萬個SKU，囊括了幾乎所有的消費級運(yùn)動。在運(yùn)動裝備圈甚至流傳著“遇事不決迪卡儂”這樣一句話，指的便是想?yún)⑴c任何一項運(yùn)動，去迪卡儂買總能買到裝備，也多半不會出錯。

除了種類全，迪卡儂真正的必殺技是便宜。在這里，置辦一整套裝備的總價可能只是其他品牌一件入門外套的價格。迪卡儂旗下的每一條產(chǎn)品線都會有幾件產(chǎn)品被擺放在商場最顯眼的貨架上，他們被稱為“藍(lán)色商品”，類似于沃爾瑪超市里的“惠宜”商品，由迪卡儂自主研發(fā)、生產(chǎn)，是每個系列最劃算、最暢銷的產(chǎn)品，價格也普遍比市面上的同類產(chǎn)品低至少20%。

即便有著如此低的價格，迪卡儂的利潤可不低。2022年，迪卡儂全年銷售154億歐元，年增長率為12%；凈利潤為9.23億歐元（折合人民幣約73億元）。在中國市場，迪卡儂連年保持兩位數(shù)以上的增長，品牌用戶群體過億，這份成績?nèi)绾味鴣恚孔钪饕模褪瞧涑杀绢I(lǐng)先的經(jīng)營策略。從上游原材料到設(shè)計研發(fā)，從中游的生產(chǎn)制造、倉儲物流，再到下游的零售、營銷推廣，每個環(huán)節(jié)迪卡儂都在做減法，降低成本。查閱其財報可知，迪卡儂在全球44個國家擁有1285家供應(yīng)商，將大量低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)外包；對于高附加值的產(chǎn)品則自主研發(fā)，并堅持就近生產(chǎn)、就近銷售，以減少物流成本。面對庫存的成本，迪卡儂的做法簡單而粗暴，即直接把商品全部擺在門店貨架上，用貨架來當(dāng)倉庫，在其堅持之下也逐漸成為一種獨特的品牌調(diào)性。在品牌營銷上，迪卡儂厲行節(jié)約，幾乎不主動宣傳，每年的營銷費用只占營業(yè)額的1%。進(jìn)入中國市場十余年，迪卡儂直到2021年才第一次簽約廣告公司，開始進(jìn)行營銷宣傳。既在門店裝修上能省則省，又在營銷宣傳方面如此“摳門”，迪卡儂的成功，難道真的只因為選對了賽道？這就要引出迪卡儂的下一個核心競爭力——體驗式消費。

體驗式消費的成功

體驗式消費是迪卡儂的核心邏輯，讓消費者在試用中感受運(yùn)動的樂趣，進(jìn)而促進(jìn)購物。一家典型的迪卡儂線下門店面積大多在2000～12000平方米，其中至少15%的區(qū)域都是體驗區(qū)。在不同的運(yùn)動品類區(qū)域之間，迪卡儂寬闊的過道上布滿了各種大型運(yùn)動器械：跑步機(jī)、橢圓機(jī)、蹦床、乒乓球臺、自行車架、籃框……筆者甚至在某家面積較大的門店看到過店里還有完整規(guī)格的5V5足球場地。除此以外，還有開放式的運(yùn)動空地，可供消費者試用跳繩、毽子、球類等商品，總計有上千種運(yùn)動器材可供免費體驗。迪卡儂不僅不把試用和體驗視為一種成本消耗，反而鼓勵消費者試用。在迪卡儂上班的銷售員第一任務(wù)也不是賣貨，而是帶領(lǐng)客戶完成運(yùn)動體驗。據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳言，上海迪卡儂總部開業(yè)時就明確指出，不設(shè)置任何盈利指標(biāo)，唯一的KPI是運(yùn)動體驗的完成度——來店里運(yùn)動的人越多，銷售的獎金越多。

這便造就了迪卡儂全家人的游樂園的定位，在店里，能看到各種年齡段的消費者于運(yùn)動體驗區(qū)流連往返。對于運(yùn)動產(chǎn)品來說，體驗是吸引用戶的最核心要素，當(dāng)然有許多消費者只玩不買，但轉(zhuǎn)化率依舊非常高。據(jù)迪卡儂官方數(shù)據(jù)，門店提供試玩的商品，70%以上都實現(xiàn)了銷售，結(jié)合迪卡儂數(shù)以萬計的SKU，這個成績顯然十分出色。

迪卡儂與宜家同屬大型倉儲自助式購物模式體驗式消費，而這樣類似于鼓勵消費者任意試玩的做法，蘊(yùn)含了高明的心理學(xué)技巧。現(xiàn)代行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼爾·卡納曼曾提出過一條“峰終定律”，即一段回憶的好壞主要取決于兩個關(guān)鍵的節(jié)點，一個是“峰”，也就是體驗感最強(qiáng)烈的時候；一個是“終”，即體驗結(jié)束時候的主觀感受。至于過程中，其他體驗的比重、時長，對整體體驗的影響則沒那么大。宜家的冰激凌和熱狗，抓住的是“終”；迪卡儂豐富且免費的運(yùn)動體驗機(jī)會，抓住的則是“峰”——消費者在迪卡儂線下門店里，玩得夠嗨夠盡興。這種快樂的運(yùn)動體驗，看似免費，其實蘊(yùn)藏著無限變現(xiàn)的可能。迪卡儂靠免費的運(yùn)動場地和豐富的運(yùn)動體驗，吸引著大批“回頭客”反復(fù)光臨。光臨的次數(shù)越多，顧客消費的可能性就越大。

體育用品的消費群體是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，高消費的專業(yè)級玩家很少，以休閑和娛樂為主的初級玩家則數(shù)不勝數(shù)。而迪卡儂剛好提供了大量可以嘗鮮的入門級裝備選擇，跟風(fēng)選手可以用50分的價格買到70分的產(chǎn)品滿足基本需求，進(jìn)階玩家也能在同類產(chǎn)品中找到更硬核、更專業(yè)的進(jìn)階款式。這也是為什么運(yùn)動熱潮出現(xiàn)了好幾波，也誕生了無數(shù)網(wǎng)紅運(yùn)動，但最后帶動的都是迪卡儂的銷量。

總結(jié)來說，迪卡儂的商業(yè)模式證明了一家公司如何通過專注于平價、可及性以及對質(zhì)量和創(chuàng)新的承諾而取得成功，其在成本管理、自有品牌開發(fā)和可持續(xù)發(fā)展方面的策略，為全球零售商提供了經(jīng)驗。而未來的線下零售競爭的發(fā)展方向，筆者認(rèn)為正是其引導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理和體驗式消費。