高志剛：繁星之景在頭頂，追夢之路在腳下

文｜張曉利

“國考”取得全國第二名成績的背后，有運籌帷幄的高瞻，又有足履實地的智慧。

“燦若繁星”象征欣欣向榮，繁榮美好。近些年，浙江大學醫學院附屬兒童醫院（以下簡稱“浙大兒院”），無疑是那顆備受矚目的明星。

在2022年度全國三級公立醫院“國考”成績單中，浙大兒院在全國三級公立醫院兒童醫院序列中位列全國第二名。這是繼2021年度取得全國第二的好成績后，總成績再次奪得榜眼。同時，醫院有多個學科，如新生兒、小兒呼吸、小兒消化、兒科重癥、血液腫瘤等，達到了國內領先或先進水平，備受業界矚目。

繁星之景背后，有著怎樣的“秘密”？走近浙江大學醫學院附屬兒童醫院，采訪副院長高志剛發現，醫院高質量發展背后，有運籌帷幄的高瞻，又有腳踏實地的智慧。可謂是，繁星之景在頭頂，追夢之路在腳下。當然，過程之中，更有一群像高志剛這樣的懷有兒科夢想和濟世情懷的浙大兒院人。

立專班、建機制、優管理

浙大兒院深知，全國三級公立醫院績效考核國家監測考核結果是國家深化醫改、推進醫院高質量發展的一項重要制度安排，是檢驗區域醫療綜合能力和水平的“金標準”“指揮棒”和“風向標”，是一張最官方、最權威、最綜合的榜單，能充分彰顯各家醫院的硬實力。

做好這一答卷的第一步，便是將這一指揮棒融入醫院管理中。“首先，我們建立多個專班。”高志剛表示，醫院以“為了兒童健康”為宗旨，圍繞醫療質量、運營效率等五個方面成立了公立醫院績效考核工作推進專班，不斷抓深抓實公立醫院績效考核，不斷促進醫院精細化管理和高質量發展。

然后是建立機制。醫院以考促干、以考促改、以考促效，在門診和各住院科室不斷細化指標、壓實責任，充分發揮了“國考”的指揮棒作用。具體而言，醫院根據往年成績分析得分、失分之處，明確哪些是醫院強項和扣分點，對于短板之處，進行根因分析。

醫院每年制定重點推進項目，同時簽訂科室目標責任書。“有一點很關鍵，便是制定差異化的目標。”高志剛強調，醫院不會特別剛性要求，而是根據上一年度數據為科室量身定制目標；然后從數據看實現程度，因而醫院也會定期匯總數據，讓數據說話，如每季度有質管簡報，每月有數據總結；在每個科室進行縱向對比的同時，調整、健全指標，以充分調動大家的積極性。

“其中，一是差異化制定指標，體現的是醫院充分考慮實際情況，如有些科室天然存在短板，難以提高四級手術占比。二是不斷健全、調整指標，而非制定好后一成不變。當大家怎么努力都達不到要求時，就會考慮指標的合理性。”高志剛解釋稱。

在落地過程中，醫院發現，臨床科室任務繁重，很難有專門的人手來厘清指標、督促落實，于是醫院聯動質管、醫保、財務、運行等部門來幫助臨床科室開展指標落實工作。以四級手術為例，醫院對標國考指標和醫保支付制度，整理出四級手術目錄，再細分到每個科室，“這樣很好地避免了臨床分不清到底算不算四級手術，以起到鼓勵和便于落地的作用。”同時，醫院鼓勵開展MDT，“僅外科主導的便有20多個MDT”。每個MDT設有專職秘書，負責梳理病人情況，組織MDT。由于MDT人員不固定，醫院設了4人以內、4～8人、8人以上檔位，并設置了不同的收費標準和分配機制。“大家互相支持，參與積極性高。”

與此同時，醫院態度很明確：國考是指揮棒，但也不能唯指標論，要緊密結合醫院的實際情況促進醫院高質量發展。高志剛稱，醫院即將啟動一個新院區，面臨的情況又會有新的變化，不能只盯著一時的排名，要立足長遠發展。

強學科、重人才、敢創新

浙大兒院開展的首例兒童肝臟移植。

“評價一家醫院好壞，學科最直觀。”高志剛為浙大兒院有諸多優質學科感到自豪。他如數家珍地說，浙大兒院是首批兒科學國家重點學科單位，擁有兒科領域4個國家臨床重點專科，新生兒、小兒呼吸、小兒消化、兒科重癥、血液腫瘤等多個專科達到國內領先或先進水平。在國內某知名學科排行中，浙大兒院的小兒內科排名第三名，小兒外科排名第四名。

其實，“浙大兒院”先后獲批國家兒童健康與疾病臨床醫學研究中心和國家兒童區域醫療中心“雙中心”，而“雙中心”的落地又助推醫院邁入兒科“國家隊”行列，也肩負起更多責任。

那么，他們有哪些學科建設經驗呢？據高志剛介紹，醫院積極落地浙江省持續推動的“醫學高峰”計劃。其中將3個優勢學科瞄準國際水平、4個學科對標國內一流學科、4個作為培育學科，同時設置多個學科中心和專病中心。

他認為，學科高質量發展喊口號沒用，應具體到每個學科每個病種。不同的學科應設置合適的指標，遙不可及的指標，會讓人望而卻步，而跳跳便能夠得著的目標，往往能更好地發揮作用。

同時，他分析稱，醫院學科中有的學科代表著方向，像器官移植等復雜的疑難重癥，即使就收支而言處于虧損狀態，醫院也會全力支持，“因為專科兒科醫院相對較少，復雜疾病往往又相對集中在浙大兒院，部分疾病比如新生兒特別是早產兒疾病按照DRG標準很多會虧損，但需要保持醫院公益性，醫院也必須支持，同時保障學科發展。”而有的學科涵蓋短平快的病種，可以幫著彌補、平衡上述學科的運營短板。

“人才最重要，如果沒有優秀人才，再好的平臺、想法，也無法實現。”而業界也廣傳一句話，“金眼科、銀外科，打死不做小兒科”。為了解決普遍存在的兒科人才稀缺難題，浙大兒院分外用心，從人才培養、引進兩方面入手。

首先，醫院下大力氣培養兒科人才，成立浙江大學醫學院兒科學院，對兒科人才進行全鏈條式職業發展培養，打造了從醫學生在校教育到畢業后規培、專培以及在職繼續教育的閉環。同時，醫院鼓勵院內骨干人才“走出去”，積極派送到國際、國內知名醫院進修學習，并建立了能上能下機制，為想做事情、愿意做事情的人才創造平臺。“現在我們很多科主任都很年輕，也能感受到醫院對人才的重視。”高志剛稱。

除此之外，醫院多方籌集資金，著重投入到以人才為核心的項目上。為了最大力度吸引爭搶人才，浙大兒院對人才的引進政策，既有共性的高薪引人，又有個性化的“一人一策”，萬一在博士期間科研產出不夠、能力尚有欠缺，允許有過渡階段。同時，醫院十分重視科主任的引入和培養，面向全國引進學科帶頭人。近年來，醫院引進了感染科、心臟外科、眼科、麻醉科，國家中心平臺等相關的60多位科研人才和學科帶頭人，已經體會到了很好的帶動效應。他感慨，“雙中心”平臺在某種程度上也形成了推力，助力醫院引入了更多高質量、高層級的人才。

另一維度，晉級國家兒科醫院第一方陣之后，醫院十分注重創新，而創新背后需要新技術、新方法的支撐。浙大兒院在這方面有著極大的魄力，以引進第四代達芬奇機器人為例，2020年，浙大兒院決定投入數千萬元，在全國率先引進第四代達芬奇機器人。

Hospital CEOtalk

院長語錄

?國考是指揮棒，但也不能唯指標論，要緊密結合醫院的實際情況去促進醫院的高質量發展。情況有新變化時，不能只盯著一時的排名，要立足長遠發展。

?學科高質量發展喊口號沒用，應具體到每個學科每個病種。不同的學科應設置合適的指標。

?作為醫生，不能小看每一件小事和細節，因為它對患者可能是一件天大的事，要養成了“患”位思考的習慣。

浙大兒院黨委書記舒強領銜的達芬奇機器人主刀團隊。

據高志剛介紹，在此之前，業界對于小兒外科是否適合開展機器人手術是打問號的——因為既往用于兒童的機器人手術，首先量很少，其次多是在綜合醫院使用第三代機器人做的，由于醫生缺少經驗，加之手術器械比較笨重，致使很多醫生認為機器人手術只適合大齡兒童，而禁用于小齡兒童。“當時，觀點不一，臨床手術量也只能保守估計。”在做了多方調研后，浙大兒院十分有魄力地斥巨資引進第四代達芬奇手術系統。

后來實踐證明，這個決策具有前瞻性。浙大兒院在國內兒童機器人外科領域，實現了多個方面的突破，外科團隊積極探索和創新符合兒童生理特點的布孔法，扭轉了低齡兒童腹部空間有限、手術操作受限的劣勢，打破了低齡、低體重患兒不適用達芬奇機器人的以往觀念，拓寬了機器人手術的適應證，引領我國小兒外科在機器人手術領域走在世界前列，相關文章在國際高水平期刊International Journal of Surgery(IF=15.3)發表，同時，借助機器人手術系統“切除更加精細，重建更加精準”的優勢，實現手術創傷更小、術后恢復更快的期許，讓更多的患兒享受醫學進步的紅利。

“我們不僅探索把第四代機器人手術運用到小兒外科領域各個專業、各個年齡段，還嘗試賦能行業，成立機器人手術聯盟，為業界人士提供學術交流機會，推動機器人在全國小兒外科同質化發展等，還編寫了一本由Springer出版的Pediatric Robotic Surgery專著。”高志剛稱。

浙大兒院還在國內率先開展兒童人工心臟植入手術，打造兒童心衰研究型病房，有效提高了兒童終末期心衰患兒的救治水平。

有了前面的深耕，浙大兒院在2022年度全國三級公立醫院“國考”成績單中，四級手術人數、科研經費總額均排位全國第一。

有情懷、重人文、贏口碑

在四級手術人數排位全國第一的診療中，浙大兒院的患者滿意度獲得“滿分”。

“滿意度就是患者的就診體驗。”高志剛談及了一件令他影響深刻的場景。記得是2015年，當時他還是普外科的副主任，一位媽媽在住院期間對于病房的醫生溝通方式不是很滿意，所以去找高志剛溝通，她說“你們醫生可能對這個疾病已經講了很多遍了，但是這對我來講是第一次”。這句話深深地觸動了高志剛的內心。他理解這位媽媽，也深刻地認識到自己的使命，作為醫生，不能小看每一件小事和細節，因為它對患者可能是一件天大的事。他帶領大家養成了“患”位思考的習慣。

在這樣的思考和邏輯下，建設智慧醫院、優化流程、提高效率、注重人文關懷等提高患者滿意度的組合拳，成為浙大兒院的常態。

詳細來講，醫院本著“以患者為中心”的理念，以“互聯網+醫療健康”為導向和抓手，不斷優化服務流程和醫療質量，讓浙大兒院“最多跑一次”真正跑進患兒和家長的心坎里，讓患兒和家長的就診幸福感、獲得感更切實、更可持續、更有保障。

醫院通過APP、微信、支付寶、自助機掛號、查化驗單等“互聯網+醫療”的方式改變掛號、付費排長隊現象；以微信智能就診小程序為例，家長預約掛號、支付費用、查驗化驗單等都能通過小程序實現，就診等候時間縮短2/3。同時，醫院互聯網醫院平臺，連接患者與醫生、醫院，連接上級醫院與基層醫院的院內信息系統，互通互聯各醫院的數據與業務，直接支持在線掛號就診、醫保在線支付、電子處方、藥品配送等全新的服務形態。

與此同時，為給患兒和家屬帶來全新的就診體驗，浙大兒院加快推進“最多跑一次”改革走深走實：啟用了門診綜合服務中心、門診檢查預約中心、入院準備中心，實現門診、住院多項事務“一站式辦理”，患兒和家長再也不用在各個樓層、各個窗口間疲于奔走了。其中，門診綜合服務中心將醫保辦、警務室、預檢中心、門診辦公室的部分功能重新整合，集中在門診一樓，下設若干窗口。患兒家長辦理不同事項只要稍微挪挪腳步，臨近窗口即可辦理其他事項。門診檢查預約中心實現預約一站式服務，變雙腳跑為“數據跑”。

入院準備中心則促進術前服務提質升級，率先并針對日間手術開展試點。這很好地提高了效率。據醫院統計，目前醫院有十幾個專科，50多個病種開設了日間手術，每年6000～7000臺。

在浙大兒院舉行的出生缺陷干預救助項目星光公益活動，圖為高志剛副院長和奧運冠軍管晨辰。

“我們希望做到的是，迎合病人的需求，如根據患者需要，推行寒暑假周末手術，開設周末門診、動態調整號源等措施，人性化地滿足患者需求。”高志剛稱。

另外，在人文關懷上，醫院也用盡了心思。除了開設母嬰室、圖書館外，醫院還聯動公益項目，為患者提供資金支持，2012年至今，醫院共開展40余項慈善項目，為患者發放救助基金超1.6億元。與此同時，醫院組織有社工、志愿者，每年服務達70萬人次。

十分有特色的是，醫院還推出了“護佑童馨·鄰安小家”項目，以大病患兒及其家庭為中心，幫助解決異地就診患兒住宿難題，為患兒及家長免費提供臨時住宿及生活幫助。“符合條件的家庭可提出申請，最多可免費入住14天。鄰安小家里有餐桌、廚房、獨立臥室，不僅讓患者家庭有落腳的地方，還能讓孩子吃上父母親手做的健康的飯菜。”

凡此種種，足以見得，醫院在改善患者體驗的用心。這大概也是浙大兒院成為規模最大、實力最強的兒童醫院之一，及最受信賴、最可依靠的兒童醫院之一的原因所在吧。

高志剛也從個人的角度談了他的觀點：一直對兒科有情懷，喜歡做一名兒外科醫生，雖然兒外科緊急情況多、急診多，但看到患兒治療后預后好、茁壯成長，很有成就感。他不后悔自己做兒科醫生的選擇。相信浙大兒院有無數個“高志剛”。