石油企業提高精細成本管理的對策分析與建議

在油價不斷震蕩的背景下，如何提高石油企業的競爭力，精細化成本管理已成為石油企業經營管理的主流做法。本文對石油企業的管理現狀進行分析，在此基礎上發現了成本管理過程中存在的問題，并提出相應的解決措施，以實現企業降本增效的目標，并進一步提出石油企業精細成本管理的策略。

一、引言

近幾年國際油價低位震蕩，全球疫情反復，復雜的國際環境給石油企業帶來了一系列不利影響，對實施低成本發展戰略提出一定的挑戰。對于上游企業來說，一方面是市場收入劇減；另一方面是成本居高不下，人工費用所占的比重較大，各項稅費不斷提高，變動成本的可壓縮性不大，這些都對公司的利潤產生了很大的影響。國際上的大型石油公司都在通過削減開支、變賣資產、大規模裁員和推遲項目進度等方式來降低成本。面對嚴峻的市場形勢，如何加強精益管理，降低運行成本，事關公司的發展大局。

在石油企業成本精細化管理研究方面，王秋梅（2023）認為必須將精細化成本管理融入企業日常經營活動，改變傳統的粗放型成本管理模式，強化精細化成本管理理念。詹曉霞（2022）提出企業應該對采購、生產、研發、運輸等四個環節進行分析，對這些環節的成本進行精細化管理，實現降低企業成本的目的。劉惠和（2022）提出在油田鉆井項目的成本控制過程中，要加強全員成本控制觀念，準確地找出成本控制的不足之處，制訂出適合油田鉆井工程的成本控制對策，持續提高成本控制的質量，提高油田企業的經營質量和效益。凌欽亮（2021）認為在進行成本精細化管理的過程中，應當構建完善的精細化成本管理體系，提高企業的信息化管理水平，盡可能地運用系統的工具，強化對員工進行精細成本意識的培訓。同時，提高成本精細化管理人員的業務能力。何曉歷（2021）認為成本控制涉及到的領域比較廣泛，所以對各方面的規定都要加以規范，對成本管理的工作進行詳細的分工，并將其落實到每一個人身上，從而使成本管理得到健全和發展。管東北（2018）提出在進行精細成本管理的過程中，要以科技進步為依托，用精細的開發技術來控制成本，并推動管理創新，從而實現對成本的精確控制。周佩軒（2018）認為石油企業要想取得可持續發展，就必須實行全方位、全過程、全員的精細化的成本管理。

盡管石油企業一直將“全員、全要素、全過程降本增效”作為工作的主旨，但“今天的投資是明天的成本”，“一切成本皆可降”，“成本是設計出來的”等相關理念還沒有真正深入到每一位員工的思想當中去。部分企業自身在實際工作中，出現偏差，認為降本增效就是嚴控投資增效，而忽略了勘探增效、開發增效、技術增效、改革增效和文化增效。因此，應不斷地開展著降本、增效、提質的工作，強化公司成本精細化管理工作。

二、存在的主要問題

1.員工缺乏低成本意識。低成本管理是一項牽涉到企業生產經營管理活動中全產業鏈上所有環節、所有節點的工作，它與企業中的每一位員工都息息相關。但是在油田企業的生產經營中，不少企業領導對低成本管理的戰略地位認識不到位，重視度不夠，成本精細化管理的理念還沒有普及到整個采油廠，成本控制的重任依然落在了財務人員的肩上，大多數的員工還是抱著一種“成本控制是財務的事情”的觀念。除此之外，許多公司的員工認為，低成本管理工作僅僅是企業管理者的責任與義務，與他們的日常工作和切身利益沒有太多的聯系。可見，對低成本管理的相關理念的理解和低成本管理的有關制度和措施的執行力度，以及如何構建健全的低成本管理機制等方面認識還不夠。

2.成本管理過程缺乏精細化。大部分油田公司的生產部門和員工數量較多，全年的成本指標以及成本控制目標由財務部每年依據不同的地質情況、不同的生產規模、不同的開發程度、不同的產油量來決定。但是，采油廠和作業區的成本經常會出現忽高忽低的情況，由于測量結果的變化幅度很大，嚴重影響了石油公司的正常生產，不利于石油公司的成本控制；與此同時，在一些采油廠和作業區中，也出現了一些過分節省費用的情況，使得項目的資金利用率不高，從而影響了整個采油廠全年生產目標的實現。同時，在采購過程中也存在很大問題，采購之前的廠內剩余材料情況、市場價格、材料采購的數量這三個方面的調查工作沒有做好，每年的材料都會出現買多買錯的情況。多余的材料庫存時間太長，占用庫房資源，增加存儲成本，且庫存太多還會對生產流通造成負面影響。上述現象說明石油公司在成本管理方面，缺少精細化的管理觀念，沒有把精益化的管理模式當作是一種行之有效的降低成本、提高企業效益的方法。

3.成本核算尚未細化。當前，我國采油廠的成本核算工作還不夠細致，不能充分適應我國石油企業對成本精細化的管理要求。部分企業由于信息不夠完整和準確，又受到當前成本核算體系的限制，對單井成本數據的獲取精度不高。例如，按照 ERP系統計算單個井的成本只有折舊折耗、外包作業勞務；財務結算主要是以批量或批次作為打包結算，分配到單井的大量費用仍需要通過手工核對賬目做進一步統計；需按照產量等指標對管理費用分攤，但分攤的標準和依據尚不充足。還有一部分企業對采購成本、運輸成本、人工成本、日常維修成本等顯性成本比較關注，但對油氣生產過程中的存貨資金成本、信息溝通成本、缺貨成本和訂單處理成本等隱性成本不太關注。由于隱形成本是真正發生在油氣生產的過程中，它是需要進行成本核算的，但它又比較隱蔽，不易被管理者和員工發現，從而導致了企業的成本數據不對稱，在無形中加大了企業的成本壓力。

4.成本預算管理比較粗放。采油企業的預算管理仍然比較粗放，不夠精細，尚未實現所有人員的參與，預算指標分解地不夠深入。在進行成本預算的分解時，按照縱向的級次，主要由“采油廠—采油礦—采油隊”幾個層級組成，現存的預算組織體系只涉及各項目部，沒有細化到單井、班組和人員。各項目部在執行預算時候比較被動，體現不出本部門的實際生產情況，缺乏自主決策權力。與預算指標對應的績效考核也只是針對各項目部級別，沒有深入到單井、班組和人員。對預算的考核停留在整體層面，只要項目部在季度和年度考核時，總體達到預算指標標準就能獲得相應的獎勵，這樣不能考核出具體單井和班組的成本控制情況，部分單井和班組可能存在預算成本與實際成本嚴重不符的情況，從而造成了資源嚴重浪費的現象。

5.成本管理監督不健全。石油企業的成本管理不僅需要一個健全的成本管理機制，還需要一個強有力的監管體系來與之配合，這樣才能發揮出良好的應用效果。但是，在很多企業中，它的監管制度建設并不健全，其作用也相對有限。油田公司目前的成本控制往往強調事后管理，卻忽視了成本動因管理，因此企業無法防患于未然，對全過程動態實時監控公司成本產生不利影響。此外，企業在進行成本監控時，其監督水平還需要進一步提高，并且要強化油田的生產管理和成本管理之間的連接，否則在生產經營的過程中會出現管理者對各種成本的實施監督和規范效果差的現象，這會使公司無法對現有資源進行合理高效的利用。出現這種情況的原因，不僅僅有技術手段、管理模式等方面的因素，更主要的原因是，在生產經營活動中，監管責任的缺失。

三、對策與建議

1.提高全員參與度，增強降本增效意識。精細成本管理要求全體員工參與其中，首先要明確公司的經營目的，公司要對整體成本管理目標進行細化和分解，分解管理生產過程中的每一道工序，讓每一個人都能參與到成本管理中來，拋棄成本管理是管理層的事，與自己無關的思想。其次，多形式多渠道宣傳引領，營造全員全方位活動氛圍。通過抓宣傳引領，對全體員工進行開源節流降本增效宣傳和教育，促使廣大員工深刻理解公司經營面臨的形勢，強化危機意識和降本增效意識，促使降本增效成為企業的一種文化。進一步，可以將降本增效理念，推廣到黨支部黨小組的雙周學習中，定期進行業務交流，做到黨建學習和業務學習相互融合。再其次，要注意各個部門之間的相互協作，企業的成本控制不只是財務部的工作，而是整個公司的一項工作，它與整個公司的生產和運作都有聯系，與全體員工密切相關。最后，強化配套相應的降本增效激勵政策。獎勵節約成本提升效益的創新與發明，激發員工的降本增效意識和動力，逐步形成任務到位、資源到位、激勵到位的損益管控體制。

2.加強成本全過程精細化管理。追溯生產、采購、銷售等價值鏈環節的成本動因，拓展成本管理手段，將成本管理從單一、粗放向多元、精細推進，實現全價值鏈成本的精細管理。一是堅守“控本降費”底線，推進降本增效工程。各專業部門協同推進，確保措施落地見效。按照“周小結、月評價、專項解決重點難點”的工作方法，精細管理、精益實施控本降費措施。二是要加強物資采購的對標管理，并要進行精細的管理。要把物資采購的各項指標同生產技術指標和生產經營數據進行比對，確保對標廠家、標準、指標、方案，要在充分的競爭性條件下，確保采購的品質，并要持續降低采購費用。三是加強投資管理，規范投資行為，提高投資效益，實現穩健、有序發展，從工作源頭優化控減投資，進一步為降本增效精細化管理提供制度保障。四是重視成本人力資源管理。各專業部門、二級單位根據自己的需求制定培訓計劃，作為受控文件分級管控，對計劃、指標、人數等情況進行定量化驗證，主要領導嚴格審核把關，對人力資源培訓的效果負責，確保計劃的準確性。

3.深入開展精細成本核算。在成本核算中，要實現成本管控到車間、班組、崗位，徹底改變以往班組核算靠月底數據統計平衡的僵局，大幅提升班組自主管理能力，保證生產指標上下一致。同時，根據單井核算的標準，構建出一套適用（下轉第67頁）（上接第23頁）于采油廠單井核算需求的數據庫、臺賬報表和對應科目，從而達到統一會計處理的目的，讓企業的所有成本信息都清晰明確、內容可控。

4.精細成本預算編制。第一，改進預算管理，變“事后管理”為“事前算賬”。針對油田企業全面預算管理較粗放、預算分解重形式不重內容、實際執行效果差等問題。發揮財務專業主導作用，著力構建覆蓋企業生產經營全流程的績效指標管理體系，推動企業生產經營效益實現新提升。第二，重點突出財務與生產的融合。財務預算工作前移、重心下沉，結合廠、車間、班組三個層面工作重點和業務實際，廠級重在指標的分解及關鍵預算管控方案的制定；車間級重在保證裝置關鍵指標的達標；班組級重在操作指標的執行、平穩率指標的保障。第三，重點突出預算指標分解精細化，采用“一對一”預算編制模式，財務專業人員參與各單位預算編制，責任到人，對預算進行全覆蓋預審，由預算委員會終審。第四，重點突出預算編制的可操性。以歷年來的實際數據為基礎，嚴格審核各項數據的真實性、合理性，與生產單位反復溝通，確保結合實際可操作。通過緊密結合生產的財務預算管理模式，有效促進財務人員掌握生產運行、裝置人員通財務指標，保證了預算的嚴肅性和可操性。

5.全面實施成本有效監管。一是健全完善內部監管長效機制，切實提高企業管理工作水平，企業經營管理科學化和精細化有很大程度提高。完善降本增效管理體系，為各單位各部門年度工作安排提出工作指導方向。建立月報、季報監督機制，監督檢查降本增效工作任務落實情況。分享降本增效成果，對取得的成績及時總結，對存在的問題及時糾偏，互學互鑒，推動降本增效工作持續高效開展。實施降本增效獎，對在開源節流、降低成本方面有突出貢獻的單位和個人進行獎勵，從而更好地調動各部門的積極性和創造性。二是加強重點工作專項監督。切實把監督融入日常、抓在經常。緊盯關鍵節點，注重提早介入重點工作，在疫情防控關鍵時段開展專項監督，及時進行提醒和督促整改，重要問題嚴肅追責，確保疫情防控要求及時落實到位。根據提質增效總體部署，編制專項監督方案，堅決整治提質增效工作中的各種形式主義、官僚主義，切實提升執行力，推動企業重點工作落地見效。三是優化業績考核指標設置，將成本控制、效率提升、重點工作完成情況納入業績考核范圍，加大考核力度，充分利用獎金考核機制，定期開展季度、年度考核，實行“嚴考核硬兌現”，通過考核形式實現薪酬分配。

（作者單位：中國石油長慶油田第二采油廠）