國有煤炭企業組織結構調整實證研究

楊澤煜

摘要：文章分析研究國有煤炭企業的組織結構調整，通過分析煤炭企業產業發展的新趨勢，結合日常工作中對國有煤炭企業組織結構調整的案例進行實證研究，指出了國有煤炭企業組織結構存在法人治理結構不健全、組織管控體系不完善、管理鏈條冗長復雜、業務邊界不清晰、人員組織結構不合理等問題，提出了國有煤炭企業組織結構調整應堅持的原則，在此基礎上，提出了健全法人治理結構、完善組織管控體系、重塑組織架構設置、優化人員組織結構、實施板塊化、專業化運營、全面推進信息化建設等調整國有煤炭企業組織結構的建議。希望能為當前國有煤炭企業組織結構調整提供有益借鑒。

關鍵詞：國有煤炭企業；組織結構調整

一、引言

組織結構是企業的“骨架”，重要性不言而喻。當前，國有煤炭企業積極創新發展模式，大力延鏈補鏈強鏈，產業結構持續優化升級。但組織結構天然具有滯后性的特點，嚴重制約了國有煤炭企業的發展。因此，調整組織結構顯得十分重要和非常必要。本文分析了國有煤炭企業產業發展的新趨勢，指出了當前國有煤炭企業組織結構方面存在的問題，提出了現階段國有煤炭企業組織結構調整應堅持的原則及建議，旨在為國有煤炭企業組織結構的優化調整提供參考和指導。

二、國有煤炭企業產業發展新趨勢

近年來，國有煤炭企業整合重組動作頻頻，煤炭行業集中度持續提高。同時，國家積極推進大型煤炭基地建設，不斷淘汰落后產能，大型現代化煤礦已成為煤炭生產的主體，煤炭企業“強者愈強、企業差異化”發展趨勢愈發凸顯。在這種形勢下，國有煤炭企業產業發展也呈現出新特點。

（一）產業跨區域、跨行業布局

國有煤炭企業憑借積累的資金、技術優勢，收購整合礦井、競拍采礦權，出省經營、海外并購、跨國資本運作，“走出去”成為新常態。同時，為推動產業轉型升級、解決富余轉崗工人再就業等，國有煤炭企業積極與新技術新業態融合發展，通過兼并重組、參股控股、戰略合作、資產聯營等，投資新能源、物流商貿、現代服務業等，企業多元化蓬勃發展。如山東能源集團經營范圍涉足山東、新疆、內蒙古、陜西、甘肅多省，以及海外澳大利亞、加拿大、厄瓜多爾等，主導產業包括采礦、高端化工、新能源、新材料、裝備制造、現代物流貿易。企業多地協同發展、跨行業經營，給組織機構帶來了全新挑戰。

（二）全產業鏈延伸發展

新形勢下，國有煤炭企業利用技術特長、資金優勢，“一魚多吃、一魚通吃”，全產業鏈發展成為可能。一方面，隨著發展綠色循環經濟的提出，煤炭企業愈發重視產業鏈整體發展，在壯大煤炭主業的同時，充分發揮煤炭的工業原料功能，大力延伸發展下游產品，提升產品附加值。如國家能源集團的榆林循環經濟煤炭綜合利用項目形成了從煤炭到甲醇再到聚烯烴及各種化工產品的“由黑到白”的完整產業鏈。同時，積極向產業上游開展煤機裝備研發制造，涌現出了一批技術力量雄厚的煤機制造企業。各大型煤炭集團都成立了裝備制造公司，中小型煤炭企業也成立有礦山機械公司，對煤炭主業形成了強有力支撐。另一方面，煤炭產業向精細化發展，資源利用率大幅提升。現代煤炭企業都建立了自己的洗煤廠、儲裝配煤基地、鐵路專用線、物流運輸公司，基本建成了產、供、儲、銷、運一體化經營管理體系，可精準高效滿足不同客戶需求，實現經濟利益最大化。

（三）產業信息化、智能化

隨著信息化技術的發展，先進生產工藝的推廣運用，煤炭產業自動化、信息化發展迎來大爆發，山西、陜西、內蒙古等產煤大省相繼出臺了推進煤礦智能化建設實施方案，各地市能源主管部門也向屬地煤炭企業下發了煤礦智能化建設任務清單，智能化采煤工作面、智能裝車系統、智能化綜合管控平臺、圖像監視、安全風險預警等逐步落地礦山，信息化與企業生產經營業務流程加速融合，建設信息化、智能化礦山成為煤炭企業的新使命、新追求。

三、國有煤炭企業組織結構存在的問題

（一）法人治理結構不健全

國有煤炭企業公司法人治理機制未能完全建立，法治化、規范化經營意識不強。煤炭企業多為國有股東“一股獨大”，不遵守公司章程、不按約定程序決策、不執行股東會決議現象經常發生，股東會淪為擺設。董事會與經理層人員互為兼任，獨立董事、外部董事話語權不大。多數煤企未能有效建立董事會向經理層授權制度，經理任期制、目標責任制、業績考核遲遲未能實行。監事會未能發揮監督作用，經營管理人員侵害公司利益情況時有發生。

（二）組織管控體系不完善

母子公司集分權關系界定不清，權責分配不科學，各治理層級之間的責、權、利關系不規范，使得分子公司管控模式與發展現狀不匹配。這給企業整體運營帶來一系列問題：目標體系無法協同、長期績效無法衡量、關鍵決策無法溝通、管理體系無法構建和重大變革沒有動力。同時，管控措施不科學、不規范。對國有煤炭企業來說，煤礦收入大、利潤高，母公司對煤炭類子公司管控過度，隨意插手企業管理，導致煤炭類子公司事事請示，決策效率低，束縛企業發展；而非煤企業收入少，利潤低，甚至虧損，則管控弱化，任其隨意發展，極易給公司整體帶來風險。此外，由于對所有分子公司采取統一標準考核，無法有效發揮考核的激勵和促進作用，損害部分分子公司積極性。

（三）管理鏈條冗長復雜

一方面，由于國有煤炭企業長期管理粗放、收購企業整合不夠、承擔社會責任等原因，因人設崗、因事設崗較為常見，使得公司管理層級多，導致信息向上過濾傳遞發生失真，決策向下選擇執行發生滯后，企業協同管理、信息傳遞、交易成本高，管控效率低下。另一方面，職能部門設置不合理，權力和責任不明確，職責交叉重疊和界限模糊，部門之間溝通協調復雜，缺乏合作，推諉扯皮、各行其是現象屢見不鮮。此外，職責不清還導致了考核不規范。由于難以準確界定工作范圍及完成情況，人員和組織缺乏執行力，績效考核流于形式，薪酬激勵作用難以發揮，平均主義、吃大鍋飯現象盛行，使得員工士氣低落，企業缺乏活力。

（四）業務邊界不清晰

國有煤炭企業業務邊界不清晰，隨意進入陌生行業分散投資，導致同行業分子公司眾多。同行業、同類型公司資源重復投入、各自為戰、難以協調，不利于實現資源共享和發揮公司整體優勢。長此以往，還會導致公司之間“爭權奪利”，內耗嚴重，不利于專業化、規模化公司培育。此外，國有煤炭企業與政府職能還存在模糊地帶。以山西大型國有煤炭企業為例，多為當地礦務局改制而來，帶有強烈的行政色彩，創辦有學校、醫院、林場等，承擔著供水、供熱等部分政府職能，但其自身無盈利能力，主要依賴母公司輸血，嚴重拖累企業整體業績。

（五）人員組織結構不合理

長期以來，國有煤炭企業人力資源管理機制僵化，管理停留在“人事勞資”上，以級定崗定薪、論資排輩觀念嚴重，在人力資源規劃、調配、開發上不足，導致人員組織結構出現不合理問題。第一，煤礦人員組織結構不合理。一線生產人員短缺，地面管理人員、二線輔助生產人員、后勤人員富余以及機關管理人員臃腫。一方面，由于煤礦井下工作環境艱苦，適齡就業人員較少選擇從事煤礦生產一線等苦、臟、累崗位，且隨著井下老工人的退休、轉崗，年輕工人補充不足，使得礦井生產工人缺員嚴重。以某地方國有煤炭企業校園招聘為例，2020-2023年，報名人員持續走低，符合條件人員實際到崗率僅為67%、65%、73%、57%，煤炭從業人員接續困難。另一方面，地面后勤輔助管理人員大量冗余，嚴重拉低了企業的生產經營效率。第二，專業技術人員組織結構不合理。高職院校技能人才供給不足、煤炭企業現有員工素質不高、專業技能人才老化及接續斷檔、高層次人才短缺的現狀與建設現代化、智能化煤企需要更多高素質管理、技術、技能人才的要求嚴重不符。

四、國有煤炭企業組織結構調整應堅持的原則

（一）堅持戰略引領原則

企業戰略具有方向引領、目標激勵和發展指導作用。國有煤炭企業樹立明確的戰略能夠為組織結構調整提供清晰的指引。組織結構調整也應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供相對穩定且實用的平臺，并加強管理層和業務層對企業戰略的認同感和執行力，減少發展方向不明確、資源分散、內部競爭等不利影響。面對復雜嚴峻的市場環境，山西焦煤集團堅持以“打造集約環保、循環高效、全面打造具有全球競爭力的世界一流煉焦煤和焦化企業”戰略為指引，加快產業布局整合，優化組織機構調整，實現了高質量快速新發展。

（二）堅持責權利相適原則

明確的責任和權力系統是解決部門之間和成員之間相互關系的基本準則，是保證整個企業組織有條不紊正常運轉的先決條件。權力是履行責任的基礎，責任是對權力的約束，利益決定了組織成員是否愿意接受權力并承擔責任。按照權利和義務對等原則，企業管理人員在承擔責任的同時，也應被賦予相應的管理權限，并獲得對應的利益。這就要求組織內部權力、職責、利益劃分合理，各部門、員工職責明確、任務清晰。機構設置以事為中心，因事設崗、設機構、設職務，做到人事相符、人崗相稱，充分調動每個部門、每個員工積極性。

（三）堅持精簡高效原則

堅持精簡高效是當前國有煤炭企業組織結構調整的必然選擇。減少垂直管理層，整合水平層，優化組織職能部門設置，建立精簡適宜且有效率的組織機構，可使各組成部分分工明確、協調有序、溝通便捷，有利于減少因組織規模增大而增加的管理層次，防止資源浪費和工作重復。同時，實行定崗定編定員，嚴格控制和篩選人員，組建精干高效的管理隊伍，能夠增強信息溝通、決策執行的反饋速度，提高工作質量和經營效率，實現組織高速運轉。

（四）堅持專業化運營原則

專業化運營可將有限的資源集中于某一領域內進行深耕，使企業的目標和定位更加清晰，有利于增強企業的核心競爭力。國有煤炭企業通過專業化運營，一方面，能夠形成規模經濟，降低成本、提升產品質量、提高生產效率；另一方面，能使企業及個人的業務專長得到最大限度發揮，集中力量開展技術創新，實行重點突破，發揮規模優勢，培育專業型企業。現有國有煤炭企業都實行專業化管理、板塊化經營戰略，在劃定主業板塊的同時，對非主業進行專業化整合，打造一體化規模化專業化運營集團。

（五）堅持信息化變革原則

產業跨區域、跨行業布局、全產業鏈延伸發展、產業信息化、智能化發展，離不開企業信息化水平快速發展。信息化能夠為傳統煤炭企業插上科技的“翅膀”、裝上智慧的“大腦”，極大提升國有煤炭企業的適應能力和快速反應能力。國有煤炭企業應以信息化變革為抓手，將信息技術與煤炭開采、加工、銷售、流通全要素環節深度融合，全面推進新型信息基礎設施建設，充分發掘和利用信息資源，以“數據跑路”代替“人工跑腿”，加快構建集約化、信息化管控系統，全面實施流程再造、制度再建和管理變革，推動國有煤炭企業生產方式變革、效率變革和動力變革。

五、現階段國有煤炭企業組織結構調整建議

（一）健全法人治理結構

國有煤炭企業應建立健全完善的公司法人治理結構。明確黨組織在決策、執行、監督等各環節的權責和工作方式，確保黨委的領導核心地位，落實重大決策前置程序，形成黨委、董事會、經理層充分尊重、彼此信任、相互支撐的良好決策環境，把黨的領導體現在公司的有效治理中。建立完善的股東會、董事會、監事會和經理層協調運轉、各司其職、有效制衡的公司法人治理結構。設立戰略、提名、薪酬、審計等專門委員會協助黨委、董事會開展工作，提升各項決策事務的合規性與精準性。董事會和經理層人員相對分離，適當加大外部董事、獨立董事人數占比，經理層人員實行市場化選聘、契約化考核，考核結果與其薪酬、任期去留掛鉤。監事會通過加強公司財務監督、業務審核、經營審計，加大董事、經理層履職情況監督等，更好發揮監督作用。

（二）完善組織管控體系

以管資本為主線，優化母子公司管理體制。采用小總部、大產業的管理模式，明確總部戰略決策、資本運營、協同共享、風險控制中心定位，子公司為利潤中心、下屬廠礦等實體單位為成本控制中心的三級管理體系。根據下屬企業股權關系及業務類型，采用不同的管控模式，建立不同的管控體系。并持續細化關鍵目標、關鍵崗位、關鍵事項、關鍵措施管控。通過對煤炭主業分子公司財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制以及部分重點業務審批達到管控目的。對非主業分子公司重點關注投資回報和戰略協同，通過管理和考核財務指標、戰略指標實現目的。此外，還要以考核為手段強化管控力度。區分利潤中心、成本中心，結合不同企業生產經營實際，差異化調整優化考核指標、權重、計分標準，分類考核、區分檔次，嚴格兌現考核結果。

（三）重塑組織架構設置

首先，合理設置職能部門，明確各部門職責與定位，明晰部門權責的邊界。借鑒同行業先進企業經驗，以強化黨務部門職能、突出資本運營、股權管理、財務管理等職能，建立人員精簡機構、業務職責清晰、管理高效順暢的總部。如加強黨務相關部門設置和人員配置，安全、環保與質量管理設置為一個部門，內控、審計歸屬同一部門。專屬業務管理職能下沉至各經營單元。部分部門下設專屬中心，統管各分子公司該職能，條線清晰明了。針對信息化發展，設立信息化專業職能部門，組建起專業化運維隊伍。同時，改善現行組織結構資源不能共享的情況，設立綜合服務中心、人力資源服務中心、財務共享中心等服務支持中心，打破組織壁壘和部門本位主義，為所有分子公司統一提供服務。其次，厘清管理邊界和審批主體，建立業務規范，完善制度流程，提升內部管控體系水平。根據調整后的組織架構和職能，重塑行政管理、項目投資、工程建設、產品銷售、物資采購、全面預算、風險監督等制度體系，做到靠制度管人、靠流程管事、依法依規治企。

（四）優化人員組織結構

第一，通過多種方式積極參加各類人才招聘活動，同時不斷健全選、育、用、留內外環境，常態化引進各類生產經營管理、專業技術、生產操作各類人力資源。第二，通過輿論引導和薪酬杠桿，在薪酬分配中大張旗鼓向“苦、臟、累”的生產操作崗位、核心技術崗位、關鍵崗位傾斜，正面引導職工，鼓勵職工到生產操作崗位工作，逐步改善人員組織結構。第三，全力提升煤企工人綜合素質和技能水平。通過加大學歷和專業技能薪酬體系傾斜比重，暢通技能人才職業發展通道，培養煤企技能工匠人才等措施，建設高素質煤礦人才隊伍。第四，制定科學合理的選人用人的管理辦法，推動勞動、人事、分配改革，徹底打破“鐵飯碗”“大鍋飯”，持續完善職級管理體系、績效考核體系、干部培養晉升體系，打造識才愛才敬才用才的用人環境。山西某煤企這一方面做法值得推廣，即實行產教融合共同體，以本土職業院校大專層次及以上非煤炭主體畢業生、中專層次工科專業畢業生、公共就業服務中心登記求職者等適配人員為目標生源，確定專業煤炭職業學校為對口招生院校，以所屬煤礦生產實踐崗位（教學點）為學習成長平臺，通過引入“雙元制”“雙師制”“現代學徒制”“工學結合”等產教深度融合職業教育先進模式，培養鍛造更多的煤炭技術人才，有效緩解煤炭企業人員組織結構不合理問題。

（五）實施板塊化、專業化運營

國有煤炭企業應梳理涉及產業性質，區分劃定主業、輔業，并按行業類別、地區實行板塊化、專業化運營。主業采用事業部管理體制，充分發揮事業部的靈活性、積極性和創造性，集中力量推動專業化運營。如陜煤集團將煤炭、化工、電力等企業分別整合到板塊公司，成立煤炭、化工、電力3大事業部；市場營銷、科技發展和資本運營采用公司化專業運營模式。對于國有煤炭企業的輔業，如金融業，可利用煤炭購銷帶來的大額資金優勢成立財務公司、金融公司，開展專業化管理，既能利用閑置資金增加收益，還能降低資金成本。煤礦三產公司、物業、安保、酒店、物流等后勤服務業進行整合重組，成立一體化運營服務保障集團，打造專業化綜合后勤服務體系，為主業提升發展提供有力支撐；商業、旅游、地產等其他長期虧損輔業及時轉產或剝離退出，止住出血點。

（六）全面推進信息化建設

首先，國有煤礦企業應大力引進工業互聯網、大數據、云計算等先進技術，加快煤礦新工藝、新技術、新裝備的技術攻關與推廣運用，推動煤炭生產組織優化，推進煤礦智能化、自動化、無人化開采，加速打造數字礦山、智慧煤企。其次，聚焦智能生產、智慧經營和業務協同，將人、財、物、產、供、銷、儲、裝、運業務管理體系納入企業智能化管理系統，打造系統集成、數據共享、協同高效的信息化管理平臺，將流程固化至系統，減少人為干預風險，實現管理制度化、制度流程化和流程信息化。如某大型能源集團以財務管控體系為起點，全面推進企業信息化建設，逐步建成了覆蓋90%以上分子公司，橫向貫通人財物產供銷，縱向深入各企業層級的一體化全流程企業信息管控平臺，有效促進了企業規范化運行、信息化融合協同發展，數智化生態系統建設走在了全國前列。第三，以中心煤炭企業為“鏈主”，整合產業鏈上下游生產資源、物資資源、技術資源、物流資源、倉儲資源和金融資源，建立集電商交易、銷售管理、采購管理、供應鏈管理以及供應鏈金融等產業聚集的互聯網綜合服務平臺，為客戶提供一體化產業鏈集成服務，構建煤炭生產服務新生態，實現國有煤炭企業組織效能大提升。

六、結語

黨的二十大報告強調要深入實施能源革命目標，推進煤炭的清潔高效利用，這為國有煤炭企業的發展指明了道路。然而，當前國有煤炭企業組織結構存在的問題嚴重制約了其進一步發展。為了更好應對新形勢下的挑戰，國有煤炭企業應在全面優化產業布局的基礎上，持續健全法人治理結構、完善組織管控體系、重塑組織架構設置、優化人員組織結構、實施板塊化、專業化運營、全面推進信息化建設，前瞻性地對組織結構優化調整，合理配置各類資源，建立起強有力的激勵和約束機制，既調動經營者和職工積極性，又規范各自行為，凝聚內部成員合力，實現組織效能最大化，全面推進國有煤炭企業轉型升級。

參考文獻：

[1]吳欣瑞.智能化轉型中Y國有煤炭企業員工結構優化研究[D].鄭州：河南工業大學，2023.

[2]王浩.戰略轉型視角下B壓縮機公司組織結構優化研究[D].蚌埠：安徽財經大學，2023.

[3]李澤平.山西焦煤發展戰略優化研究[D].太原：山西財經大學，2023.

[4]王利娟.基于現代企業制度的公司組織結構優化研究[D].天津：天津理工大學，2011.

[5]呂鵬輝.ZW國有煤炭企業整合重組背景下內控體系建設有效性評價及提升研究[D].徐州：中國礦業大學，2023.

[6]楊麗佳.基于煤炭企業國有資本布局與產業鏈水平現狀分析[J].現代工業經濟和信息化，2023（08）：262-265.

（作者單位：山西蘭花煤炭實業集團有限公司）