淺析機場集團司庫體系總體框架構建思路

藍蘭

摘要：隨著社會經濟的發展和人們出行方式的改變，機場建設、飛行市場的需求和競爭日趨激烈。在經濟轉型的新常態下，構建并維持一套運行高效且資金安全，監管到位的集團化管理模式，是我國各大空港集團在體系建設過程中，核心關切與亟待攻克的挑戰。目前，我國各大空港集團的司庫管理仍處于發展初期，基于這種現狀，文章對其整體架構的構建進行了探討，以期能為我國空港集團的財務管理工作提供借鑒和幫助。

關鍵詞：空港；財務制度；過程優化

企業司庫是指將企業內全部資金資源統籌集合、統一管理的系統模式，此系統是以資金資源平衡為目標，從經營、投資、融資全維度各關鍵節點進行控制，利用精準的頂層設計對企業財務資源進行全面管理，是一項以風險可控、資源合理配置、全面管控為目的的系統性工程。根據《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（國資發財評規【2022】1號），國家對于司庫體系提出建設要求，科學確定司庫體系建設三個階段目標和重點任務，三個階段對應司庫1.0至司庫3.0。司庫1.0針對尚處在起步階段的企業，以定方案，定制度為主，旨在實現信息動態歸集和穿透監測，主要集中在境內賬戶、資金流動兩方面。司庫2.0針對具有一定基礎的企業，以完善制度和機制為主，旨在實現境內境外、本外幣一體化，以達到全球范圍內統一調度、統一配置金融資源的目標。司庫3.0針對較為成熟的企業，要想全面實現數字化司庫體系，需要具備戰略決策支持、經營活動分析、財務風險管控等各方面的綜合能力，從而達到世界一流高精司庫管理水平。目前，我國的許多機場集團都是規模龐大的集團型企業，其地域跨度大，員工數量多，因此，常規的資本管理方式已經越來越不能滿足其變革的需要，企業迫切需要根據新時代的數字智能發展趨勢，以構建司庫系統為切入點和突破點，對企業的內部財政資源管理系統進行重組，提升其對風險的控制能力和對資源的利用效率。本文通過對空港集團財務人員財務制度的建立進行剖析和研究，同時進一步分析了財務人員財務制度的整體架構，在原有的基礎上提出新構想，以期對我國空港企業財務人員財務制度的建立起到一定的借鑒作用。

一、司庫的由來與界定

20世紀中葉，受經濟金融不確定性、金融市場革新以及公司管理升級等因素影響，司庫的雛形逐步形成。1979年英國企業司庫協會、美國全國企業資金管理協會的成立，標志著歐美國家司庫管理體系的正式形成。

在中國，“司庫”一詞最早出現在隋朝，意為主管倉務的人員，國庫、金庫的概念隨之出現在隋朝時期的“財務管理”中，這與西方司庫管理中的國庫、金庫不謀而合。20世紀90年代，司庫管理又作為一個“舶來品”引入中國，是對英文Treasury一詞的翻譯。1987年，我國第一家財務公司——東風汽車工業財務公司引入司庫概念。

按照《關于推動中央企業加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》所言，“司庫體系是企業集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，運用現代網絡信息技術，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險為目標，以服務戰略、支撐業務、創造價值為導向，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的現代企業治理機制。”由此可見，司庫體系作為現代企業治理機制的組成部分。它不僅將單個的資金進行管理，而且還將結合現代技術，以平臺為基礎，將資金和信息集中化作為核心，以降低資本成本，提升資金運作效率，防控資金風險為目的，以支持業務，服務戰略，創造價值為重要組成部分，逐步建立完善的公司治理體制，從而實現對企業資金等財務資源的實時監測與綜合調度。

二、空港企業建立司庫制度的必要性

（一）提高資金運轉效率，提高人員工作效率

機場集團一直以來都把財務和會計信息系統作為主要的研究對象，而忽視了資本的信息化。一般來說，一個機場集團的下屬或營業部門比較多，開設的賬戶也比較多，如果沒有依托于信息系統進行資金集中管理，那么就會有很多的資金沉淀，人工結算的數量很大，而且，資金周轉率和財務人員的工作效率都很差。但是隨著市場競爭的愈發激烈，社會對企業的管理需求卻越來越高，因此，在沒有足夠的時間去進行更有價值的財務分析工作的時候，傳統的管理模式已經不能完全適應企業的經營需求。若機場集團可以實施司庫管理工作，依托于信息平臺，對集團資金進行統一調配，同時采用更加智能化的方法，如銀企直連等，實現對資金結算的操作，一方面可以大大提高總體資金的運轉效率，另一方面可以讓財務人員擺脫煩瑣、重復的結算工作，推動機場集團朝著管理會計和價值創造方向發展。

（二）加強對總公司的監督，減少財務風險

空港集團的各部門分布廣泛，層級結構多，而且還分散在多個金融機構和銀行賬戶中，缺乏一個統一的管理機制和資金管理平臺，因此，很難對其所屬企業的財務狀況和資本流動進行實時監測，缺乏對資本的控制，容易引發資本的風險。而財務主管則為機場集團的資本管理工作提供一種手段，實現對各部門和各銀行的會計進行實時監控，并能迅速了解到資本流動和運營活動等方面的資料，從而對其進行適時的調整，協助實現企業的經營目的，從而對有關的策略計劃進行優化。

（三）提升企業資金籌集效率，降低資本成本

各大航空公司在資產、信譽等方面存在著巨大的差異。相對于集團而言，旗下子公司，尤其是規模小的機場公司，一般在金融上的話語權不強，談判的力量也不強，融資模式存在著很大的限制，很難拓展到更多的籌資途徑，一些子公司在經營狀況不佳、自身資金周轉出現問題的情況下，很難獲得充足的融資授信額度和優惠的貸款條件，從而導致集團的總體融資成本上升。另外，各個子公司的運營情況和財政情況也不盡相同，一些子公司資金短缺、負債率高，面對的資金和債務風險很大，同時一些子公司資金還處于閑置狀態，造成了集團內借貸“兩高”的不合理現象，使企業整體的成本上升。通過實行財務管理，機場集團可以充分發揮其規模上的優勢，將其綜合實力和籌資方面的優勢充分地發揮出來。通過對資金籌集活動的整合，對企業的財務資源進行了最好的配置，從而提升了企業的資金籌集效率，同時也提升了下屬企業的財務水平，從而達到了降低資本成本、防止債務風險的目的。

三、關于機場集團財務管理系統整體架構的構想

（一）擬訂全面計劃

機場集團作為一個重資產產業，其產業分布、收入結算方式等都有著鮮明的行業特點，所以在編制司庫系統建設的整體計劃時，要將自己的發展戰略、行業特點、業態布局、發展階段、管理水平等要素綜合起來，并根據監管部門的規定（多數是由省級地方政府負責），在建設目標、管理制度、管理機制、信息系統等多個層面上，做好司庫體系建設的頂層設計和中長期規劃。對財務管理體系和管理體制進行全面的改進，對各信息系統的各個功能模塊進行優化，同時上線資金預算、融資統籌、資金結算、應收賬款清收、票據管理、借款及融資擔保等管理職能，把司庫信息化與其他的信息體系進行整合，打破信息孤島，在管理決策鏈、生產經營鏈、客戶服務鏈各個層面上，對司庫管理進行全面提高。

（二）確立企業財務制度的應用模型

根據企業發展戰略，要根據自己的特點，確定適合自己特點的財務管理制度。財務主管制度的通用模型有：

1. 資金匯集模型

資金庫可以劃分為名義庫和實物庫兩類。名義現金庫通過在一系列的虛擬銀行賬戶中對資本進行結算，將參加的名義現金庫中的全部公司賬戶的資金數額相加，得出的凈額能夠體現出整體的現金狀況，但并不會在參加的企業資金賬戶上進行真正的資金轉賬。在資金儲備上有逆差的企業，銀行往往依賴于信用額度來支撐它們。而實體現金庫則是指公司的每個成員企業的賬戶，每天都會將其全部的資金余額集中到總部的現金池賬戶上，用這個賬戶中的錢，可以從銀行那里得到一個貸款，然后再將這個貸款發放到各個成員企業，讓他們能夠在白天里自由地使用信用卡，并且在日終的時候，再與銀行進行統一清算，將透支的額度補齊。

2. 清算所模型

清算所模型一般指將商業經營模式引進到公司，使公司的“無現金”變成“現金”“利息”“社會化”。也就是集團公司通過學習引用銀行機制，對集團控制成員實行統一結算、集中融資的資金管理模式，在企業集團內建立統一的內部資金管理組織，用于集團各成員組織之間的資金往來結算、資金調撥等，這樣可以有效減少資金成本，提高資金使用效率。

3. 國內金融模型

在國內金融模型中，內部銀行通常會對企業的自有資金與商業銀行的信貸資金進行綜合運營，進行統一調配，協調運用，同時吸收集團旗下各個單位的閑置資金，對剩余的資金進行調劑，從而降低資本的占用，加快資本的流轉，提升資本的利用率。它把“財務管理（會計核算）”“企業管理”“金融信用（銀行機構）”三個部分融合在一起，可以豐富和改進企業的內部經濟核算手段，使之與目標成本管理、企業內部經濟責任制相融合，是對集團資本管理監督、考核、控制和管理的一種有效的手段。

4. 共用的服務站模型

共享服務中心是將原本分散在各個企業單位的日常工作，例如行政后勤、人力資源管理、IT管理服務、法律事務、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售后服務、物流配送等，從原有的業務中剝離，再另外設立一個綜合管理服務部，讓公司內部服務市場化，以統一，專業，標準化，高效的服務來創造價值。

5. 融資企業模型

在我國，作為國際通用的司庫經營主體，其職能與經營領域呈現出鮮明的“司庫”特色，將國際上通用的“付款/匯整工廠”“現金池”“共享服務中心”“國際司庫中心”等基礎職能結合，為企業集團的司庫管理提供關鍵的支撐。而企業集團財務公司管理模式，也對司庫經營主體進行市場導向，提出“以企業集團為依托，服務于企業集團，為企業集團成員單位提供金融服務的非銀行金融組織，旨在強化企業集團資金的集中管理，提升企業集團資金利用的效益。”

6. 金控控股（Fateral Group）

新的金融控股集團是一種集財務公司、保理業務、支付業務和融資租賃業務于一身的企業，它是一種以財務公司為核心，以融資租賃為關鍵的企業管理模式。金控企業通過訂單、產權等關系將其與產業鏈上、下游企業緊密相連，是各種融資方式的集合，如產業鏈融資、自營融資等。

（三）建立機構

科學的組織架構是機場集團司庫體系運轉順暢高效的保障。其組織架構按層級設置至少分為三級，從上至下依次分為決策層、管理層和執行層等。決策層（集團司庫管理部門）是司庫體系中樞部門，負責統一制定決策，整體部署，明確司庫建設的戰略方向；管理層負責貫徹實施集團關于司庫管理的決策；資金管理中心對所屬公司進行統一的資金管理與監督，負責資金集中、整體調度、公司征信、融資結構等主要職能；執行層負責實際資金業務操作。每一個層級之間均需有明確的職責與權力關系，同時依據權責分別制定科學可行的監督與考核評價體系。司庫體系建設過程中，應成立專門的工作領導小組，負責統籌安排、資源協調，下設專門的日常工作機構負責具體建設任務推進，司庫管理機構聘用專職工作人員，在司庫組織架構下為企業長遠目標服務，從而適應不斷變化的市場環境。

（四）建立空港司庫系統

為了確保機場集團的司庫系統的建設順利進行，機場集團應該制定一系列完善的制度，其中應該包含以下幾個方面：第一，專業規范，其中包含了對有關的法律、法規和監督機構的規定，以及與公司內部管理制度相一致的規定，以及防止欺詐風險的控制措施與控制標準。第二，安全原理，主要是保障資金和信息安全運作的準則及內控制度，以及對數據采集、存儲、加工、使用等行為采取的安全保障措施。第三，協作效率的原則，主要是指建立健全的機構結構和職責體系，以及對員工的管理和員工的評價與獎勵機制。第四，標準化的原理，該原理主要對財務管理下屬的各個部門的業務活動進行規范，其中包含了管理方法、核算口徑、分析口徑等方面的內容，同時也對業務程序、操作規范、崗位職責等作出了規范。

（五）建立與空港業務匹配的司庫制度

在統一的數字平臺上，建立與機場產業特征、商業布局、發展階段相適應的核心職能，同時根據長期的計劃，對可擴展的職能進行設計。

第一，實行對銀行賬戶的集中管理。為了確保下屬公司的開戶、變更和銷戶都按照資金管理中心的規定進行，每個公司在開戶之前，都要先在資金管理中心辦理好自己的賬戶，為以后的資金清算工作提供服務。如需向第三方財務機構開立賬戶，須明確賬戶資金的用途，并優先選擇有網絡連接的銀行。在非互聯的銀行開設賬戶時，應按照具體的批準程序辦理。對于無法確定其用途的分支機構，要在規定時間內全部完成核銷，并及時對違法開設或動用資本的賬戶進行清理。企業及下屬企業的銀行賬戶要盡量實現銀企直聯，這樣，集團就可以實現對網絡上的銀行賬戶的限額管理，實時監控資金流動情況，以及對風險智能預警。

第二，實行統一的財務制度。在空港企業財務系統中，資本的集中控制是最核心的職能，也是企業資本效率最大的根本所在。在對銀行賬戶實行了集中管理之后，資金管理中心設立了一個統一的資金池賬戶，把總部、分行、各公司都納入了一個統一的資金庫之中，把所有的資本都集中起來，對由于資本分散而產生的風險和沉淀問題進行了適當的處理。可以通過使用資本集中度指標來對資金集中管理進行定量，并將其與公司的績效評估相結合，保證了集團內可用的資本得到最大程度的使用，從而有效地降低成本，提高使用效率。

第三，經費的預算管理。在機場集團的財務系統中，要對其進行多個維度的預算控制，其中包含了總部和下屬單位預算、現金流量預算、籌融資預算、財務費用預算等方面的預算控制，同時要從編制、執行到考核，強化整個過程的管理。要明確各部門和單位在基金預算中的責任，把各責任主體都納入到公司的統一監督系統之中。根據企業需要制定基金預算，對公司的現金流量進行動態管理，保證每年的預算都能被科學地分解到每個月，并得到有效的實施。基金管理中心也要根據每家企業的基金預算完成狀況進行比較，分析和評價。

第四，基金清算的進行。實行網上清算和核準，可以與“資金池”互相配合，共同進行外部結算。在基金結算的各個階段，都要對其進行全面的權限管理，讓所有級別的企業都能夠在網上進行審核，針對普通的業務，設置一個規范化的結算流程，利用該體系設置的智能化審核、RPA審核，讓審核的流程變得更快，人為的干預也會變得更少，同時還可以減少人工審核的工作量，對一些特殊的業務，按照審批的權限進行層層審核，以達到有效的管理目的。

第五，財務經營。主要包括融資條件分析，融資方案制定，融資渠道確定，融資流程控制，合同的簽訂等。為了確保資本的有效分配，企業的財務管理應該遵循成本優先和風險可控的基本原理。通過整合資金池，統籌安排各子公司之間的資金缺口，將全年的貸款額度與銀行信貸額度相結合，防止由于資源分配效率低下造成的“二高”現象。

第六，對單據的處理。建設統一的“票據池”，將其與各金融機構的系統進行直連和聯機管理，包括開立、接收、貼現、背書、兌付等各個環節，對票據數據進行實時采集、監測和兌付預警。為了提高企業的經營效率，把企業的財務報表工作融入企業的資本規劃和清算過程中。

第七，加強對應收賬款的控制。建立統一的信用評級體系，實行信用評級制度，對各個級別的供貨商進行信用評級，并根據不同級別的供貨商的償債能力進行評估，建立合理的還款方案和比率，并建立相應的處罰和約束制度。要加強對供貨商信用狀況的分析，適時地對其進行信用評級和信用政策的調整，并將其列入失信名單，并對其進行防范。對應收取的外來欠款，要明確責任單位和責任人，并在制度上設立追蹤監督程序。針對集團內的債權和負債，通過系統對應收賬款進行周期性的對賬和清算。

第八，對公司的貸款及財務保證進行規范。公司的財務等業務，由基金公司負責。有借貸及財務保證需要的企業應當根據集團的規定編制信用額度，明確具體的資金使用情況，并作出合理的償還方案。在集團范圍內的借貸，都是根據協議上的規定，以日為單位，以月為單位，根據市場上的利率，以日為單位，以季為單位。在沒有履行相關決定和批準程序的情況下，不得對無產權關聯的外來企業或者不包括在合并范圍內的控股公司進行貸款。

四、結語

為實現航空公司戰略目標，支撐公司業務發展，創造可持續發展的戰略目標，實現航空公司的財務管理有著十分重大的現實意義。企業財務管理制度建設是一個涉及面廣、流程復雜的系統工程，應從企業整體發展的角度出發，并根據企業的具體情況，制定長遠的發展規劃。空港集團的司庫系統的建設要從頂層設計入手，在組織結構、管理機制、信息系統、人才儲備等多個層面上，制訂出一套完整的計劃，并根據這些計劃，一步步地達到建設的目的。通過建立并持續改進財務管理系統，可以使機場集團的財務管理集約化、精益化、智能化水平得到充分的提高，使資金的安全、集約、精益、高效的管理得到有效的提升，并進一步推進了業財的深度融合，推進了機場集團的管理創新和組織改革，持續地加強了集團和下屬公司的價值創造力、核心競爭力和抵御風險的能力。

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（作者單位：廣西機場管理集團有限責任公司）