高質量發展導向下的國有房企組織效能驅動研究

沈鄉城

（南京奧體建設開發有限責任公司，南京 210019）

1 高質量發展與高效能組織

1.1 高質量發展

2017 年，黨的十九大首次提出“高質量發展”表述，表明中國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，不再以GDP增速論英雄，轉為將關注重點放在實現效率更高、供給更有效、結構更高端、更綠色可持續以及更和諧的經濟增長上。近年來，國家層面不斷傳達“高質量發展”最強音，2024 年的政府工作報告明確提出，“堅持穩中求進工作總基調，完整、準確、全面貫徹新發展理念，加快構建新發展格局，著力推動高質量發展”。相較于高速發展，高質量發展必須“以滿足人民日益增長的美好生活需要為出發點和落腳點”，是質量、效率的提升和結構的優化，朝著更加合理、科學的方向邁進。

國家統計局數據顯示，2024 年1～2 月，全國房地產開發投資同比下降9%，新建商品房銷售面積同比下降20.5%，銷售額下降29.3%。2 月，全國房地產開發景氣指數為92.13，處于較低景氣水平[1]。據綜合數據來看，房地產市場仍然處于調整轉型期。作為國民經濟的支柱產業，國有房企必須摒棄很多民營房企“高負債、高杠桿、高周轉”的開發經營模式。高質量發展是國有房企未來較長時期內的重點方向，即不再是純粹依靠資源稟賦實現規模化外延式增長，轉為通過提供高品質產品與服務、打造高效能組織、搭建高效率運行體系、塑造低風險經營環境，使企業獲得高效益并能達到同行業優秀水平，最終實現長期可持續發展，真正做到內涵式發展。

1.2 高效能組織

Seashore[2]首次提出組織效能概念，認為組織效能理順了組織目標體系的邏輯與秩序，為管理者謀求綜合目標價值最大化提供了權衡思路，這一組合所構成的集合就是組織效能。佘溪水等[3]認為，組織效能是組織在實現目標、適應環境、團結協作過程中發揮出來的綜合功能程度。對于國有房企而言，打造高效能組織是實現高質量發展的關鍵一環，高效能組織以精干高效組織為載體、以自驅機制為驅動、以企業文化為后盾，塑造高能力、高效率的作戰組織隊形，形成高質量、高效益的成果，即具備較高的投入產出比，面對環境威脅或機會時能夠應變有力。

從結果導向衡量，高效能組織就是組織是否產生高產出、企業是否獲得高效益，特別是高于同行業大部分企業的經濟效益。從過程導向來看，能夠產生高產出、高效益的組織呈現出“精組織、高能力、高能量、高聚力”4 個特點：一是打造了戰略適配、治理健全、權責清晰、審批高效、事人匹配的組織，形成精干高效的組織載體；二是專業條線能力突出，產品力處于行業領先水平；三是內部形成干事創業的氛圍，員工的能動性、積極性被充分激發；四是內部形成濃厚的文化氛圍，企業文化成為牽引企業運行的靈魂（見圖1）。

2 國有房企打造高效能組織的核心策略

如何打造具備“精組織、高能力、高能量、高聚力”特點的高效能組織？核心聚焦戰略牽引、管控到位、激活團隊、運營高效及風控保障，即方向要準、組織要活、運營要快、產品要好、底盤要穩。

2.1 做精戰略，增強牽引力

相比民營房企，目前很多國有房企缺乏戰略管理意識，大部分國企的戰略規劃聚焦每5 年之初政府要求的任務層面，如“十三五”“十四五”規劃，大部分規劃仍停留在紙質理論層面，“拍腦袋”與“經驗式”戰略仍然存在，缺乏具備實操性的戰略實施路徑，同時戰略實施過程缺乏跟蹤與評估，且戰略實施效果未與個人績效有效掛鉤，總體而言，國企戰略流于形式現象依然屢見不鮮。

打造高效能組織要求國有房企做精戰略，形成戰略牽引力，包括戰略制定、戰略解碼、戰略跟蹤與評估、戰略實施應用全流程環節，更要基于自身功能定位、資源優勢、行業趨勢等思考清楚未來發展方向，特別是現有效益挖潛點及未來收益增長點。行業下行趨勢下，房企紛紛調整發展戰略，代建、商業等輕資產業務成為房企抗周期的利器之一：招商蛇口成立“招商建管”啟動代建業務，通過輸出管理和品牌，減少資金投入，降低財務風險；2024 年初，萬科成立商業事業部，旨在借助消費類基礎設施REITs 政策的東風，搶跑商業業務新賽道。

為保障戰略目標達成，國有房企應該建立動態跟蹤評估機制，及時研判、校準方向。面對市場挑戰，作為拿地和銷售市場的主力軍，相較于前兩年小幅度不斷調整，國有房企不再以追求規模擴張為首要目標，而更加聚焦核心城市發展，通過區域合并收縮，集中優勢資源，打造強勢組織，強化重點區域深耕，更加側重發展質量和產品品質。2024 年，中國金茂、招商蛇口、華潤置地、中交地產等央企，以及混合所有制房企萬科等多家房企紛紛調整組織架構，精簡架構層級，將部分中西部區域公司及城市公司合并或取消[4]，通過高效整合管理資源，以期進一步降本增效。

找準戰略發展方向、動態調整戰略的同時，國有房企還要運用好戰略解碼，將戰略分解為具有實操性的行動計劃，并在全員形成戰略共識，助于戰略實施。戰略實施過程中，基于戰略實施效果進行評估與修正，并將戰略實施效果應用于個人績效，特別是中層以上員工。

2.2 做活組織，提升自驅力

相比民企，目前國有房企組織不精、機制不活仍是影響組織做活的最大桎梏，同時文化薄弱也不利于形成凝聚力、擰成“一股繩”。組織層面，部分國有房企尚未形成有效的法人治理結構，權責不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出，一些董事會形同虛設，未能發揮應有作用，同時基于國企集團化發展的趨勢，現有國企管控往往無法匹配集團發展速度，經常出現管控不力、協同不足等問題。機制層面，在國企改革政策的背景下，雖然國企也在陸續推動市場化用工、薪酬激勵機制，但由于國企發展歷史及思維慣性，市場化機制效能未得到充分發揮。

高效能組織要求國企打造“好組織”“好機制”“好文化”，形成組織賦能力、自驅力。

一是組織層面，完善法人治理結構，特別是明確股東、黨組織、董事會、經理層各治理主體的核心權責、議事規則，注重打造價值型董事會。集團強化對下屬企業的多元化、差異化管控，特別是按照“權責對等”原則對下屬企業進行差異化授權及考核驅動，構建各業務板塊的協同機制等，實現對下屬企業的有效管控，激發下屬企業經營積極性。

二是機制層面，國有房企必須緊抓市場化改革“牛鼻子”，以深化勞動、人事、分配3 項制度改革為突破口，即“傷其十指，不如斷其一指”。發揮價值驅動，用工機制“能進能出”，建立市場化選人用人機制，暢通人員引入及末等調整和不勝任退出通道。夯實人才梯隊建設，通過人才盤點全面分析人崗匹配度，盤點結果直接與人員晉升、調整優化、人才培養等強關聯；發揮競爭驅動，人事改革“能上能下”，堅持黨管干部原則，做細做實經營班子任期制和契約化管理、職業經理人崗位聘任及考核兌現等關鍵環節，有效激勵干部擔當作為。強化干部梯隊建設，建立優秀青年人才培養機制，注重在改革發展中穩定一線識別和磨礪干部。樹立能者上、庸者下、劣者汰的用人導向，搭建覆蓋面廣、競爭性強、多通道的晉升體系，全面打通員工培養和上升通道；發揮市場驅動，分配制度“能增能減”，做到以崗定薪、以能定薪、按績取酬，持續傳導從嚴考核的壓力，在線高效運行績效全周期管理，采取季度與年度績效相結合，PPI、KPI 與360 度民主測評相結合的績效考核方式，考核結果直接掛鉤季度、年度績效薪酬，并影響職務調整、職級升降、評優評先等。探索股權激勵、項目跟投、項目專項獎等激勵機制，提高關鍵核心人才薪酬的市場競爭力，激發企業發展內生動力。

三是文化層面，國有房企要強化黨建引領，推進企業黨建與中心工作有機融合，將基層黨支部建在項目上，結合項目開發全過程，通過黨建“沉浸式”融入，更好地抓生產、提效率、出實效，更好地將全面從嚴治黨延伸到項目管理和監督中。同時，國有房企要注重打造學習型組織，有效整合培訓資源，建立管理和業務相結合、內訓與外訓相結合、線上與線下相結合的全員培訓體系，賦能員工快速成長。

2.3 做快運營，提能提效力

相比民企，部分國有房企運作效率相對低下，主要體現在計劃管理能力薄弱、業務流程標準不足、業務協同不足、數字賦能業務缺失等方面。大部分國企不重視計劃管理抓手，年度經營計劃制定不夠嚴謹，同時也不注重將年度經營計劃層層分解到各部門、各子企業，各主體間的計劃銜接性不夠，計劃制定執行跟蹤、評估不足，大部分企業運行屬于“走一步，看一步”。部分國企尚未形成專業化、標準化的業務流程體系，同時又由于國企員工專業能力不夠匹配，業務流程存在執行不到位現象。部分國企“官本位、部門墻”現象依然存在，造成日常工作互相扯皮、推諉現象，影響工作開展效率。部分國有房企的數字化水平仍處于業務數字化甚至辦公信息化階段，即數字化更多地是將線下業務數據嫁接到線上，實現數據采集的功能，并未通過數據挖掘、分析，進而反哺于業務，并驅動業務發展。

國有房企做強運營，一是經營管理有計劃、更高效。國有房企要重視計劃管理抓手，在計劃制定、執行、監控與評估各環節發力，嚴格制定年度經營計劃，注重將年度經營計劃層層分解到各部門、各下屬企業，強化各主體間的計劃銜接性，同時用好計劃管理抓手，加強計劃執行跟蹤評估、績效考核，使得員工做到“心中有計劃、腳下有力量”。二是建立高效業務流程體系。基于戰略導向、業務特點設計專業化、標準化權責審批流程，明確不同專業條線的業務流程接口，做好業務流程的實質性培訓，推動業務流程高效化運行。三是實現數字化賦能提效。國有房企要以賦能業務為目標推動數字化發展，不能形成“數字化游戲”，即打破原有運行慣性，增加工作成本，反而降低運行效率。通過數字化部署與落地，有利于國企在新一輪管理變革中占得先機。

2.4 做優品質，夯實產品力

在向新發展模式轉變的進程中，需求端出現了消費升級，消費者對住房需求從“有沒有”邁入“好不好”的階段。2024 年的政府工作報告提出，“滿足居民剛性住房需求和多樣化改善性住房需求”。不同于2023 年“支持剛性和改善性住房需求”的提法，2024 年加入的“多樣化”一詞，體現的是人民對美好生活更高追求的深刻洞察，順應了人民群眾對高品質生活的新期待，也與國有房企高質量發展導向不謀而合。2024 年3 月，江蘇省推出新的改善型住宅設計與建造導則，對多樣化綠化空間、居住空間高度、戶型設計合理性、居家設施的完善、人居安全和健康性提出新要求，體現出江蘇省對未來行業市場的前瞻性和居民生活品質的重視。

新形勢下，國有房企在產品競爭力方面仍存在提升空間，夯實產品力仍需多維發力。一是要做透市場研究。深入開展客戶調研與描摹，常態化動態更新。避開短板，主攻特定消費群體和某個細分市場，注重區域市場需求，精準定位產品和服務。二是要做細產品標準化。結合地理特點與城市規劃，形成具有自身優勢的精細化產品線，進行總平、單體、戶型差異化融合，建筑、精裝、景觀一體化設計，做到設計標準化、工藝標準化、成本標準化。三是要注重產品創新。以系統性成本最優為原則，重點關注精裝修、智慧化的微創新，找準客戶的關注點重點發力，以高品質拉高產品溢價和品牌知名度。

2.5 做強風控，突出安全性

習近平總書記強調，要“堅持統籌發展和安全，堅持發展和安全并重，實現高質量發展和高水平安全的良性互動”。隨著行業進入微利時代、低容錯時代，出險房企正加速風險出清，頭部優質房企則忙于筑牢安全底線。相比民企，一般國有房企的風控體系更加聚焦合法合規層面，基于業務層面的風險把控則較為薄弱，特別是對于項目對外投資、日常業務經濟往來的風險把控不足。

打造高效能組織要求國企建立并實施合法合規、賦能業務發展的風控體系，特別是在目前國企市場化改革背景下，更多國企基于效益導向拓展市場化業務，風險更加突出，對于建立風險管理體系要求更高，應該重點強化財務風險、產品質量的內控監督體系，實現“風險識別—風險評估—風險處理—持續跟蹤”的全流程數字化風險管控，做到“合法合規、防范風險、賦能業務”。

3 結論

在行業下行階段，國有房企是房地產市場平穩健康發展的必要支撐，應充分發揮穩行業、穩市場、穩預期的作用。長期來看，房地產行業是國民經濟支柱產業，行業高質量發展模式需要國有房企發揮模范作用，有所作為，通過打造高效能組織、搭建高效率運行體系、鍛造高品質產品與服務、塑造低風險經營環境，形成發展新模式，實現高質量發展。