關于并購重組后企業(yè)文化深度融合發(fā)展的研究

邢子晞｜文

本文以中國鋁業(yè)集團有限公司并購重組云南冶金集團股份有限公司及其下屬資產后文化融合過程為探討對象，以云南馳宏鋅鍺股份有限公司的視角，分析并購重組各方的文化特征，研究分析存在的文化沖突，總結歸納文化融合路徑，以期推動企業(yè)文化迭代升級，也為其他企業(yè)并購實施文化融合提供一個參考。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，作為企業(yè)健康發(fā)展的永恒動力支撐系統(tǒng)，全面影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，這也是實施戰(zhàn)略重組并購后要高度關注文化融合的原因。企業(yè)文化融合是戰(zhàn)略重組的一個核心內容及指標，文化融合期間會出現(xiàn)文化碰撞，不斷產生“化學效應”，最終完成文化重塑。母子公司戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展依賴于文化融合，文化有沒有全面融合是檢驗戰(zhàn)略重組成功與否的關鍵要素之一。解決文化認知認同的問題是文化融合的根本，產生文化共鳴、實現(xiàn)文化創(chuàng)新是文化深度融合的標志。只有實現(xiàn)真正的文化深度融合，才能在工作部署上、指令執(zhí)行中，做到令行禁止，才能實現(xiàn)母子公司發(fā)展共贏，才能有效解決“集而不團，合而不同”的問題。

選題背景及研究意義

1.選題背景

在新形勢下，以習近平同志為核心的黨中央對國有企業(yè)改革提出“加快國有經濟布局優(yōu)化、結構調整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大”的總體要求，為國有企業(yè)改革提供了行動指南和根本遵循。國有資本實現(xiàn)做強做優(yōu)做大，這是新時代對國有企業(yè)提出的新要求和新考驗，因而越來越多的國有企業(yè)踏上了戰(zhàn)略重組的征途，而在戰(zhàn)略重組過程中，如何推動文化融合、產生文化共鳴，實現(xiàn)文化創(chuàng)新，促進企業(yè)員工對母公司文化的認知與認同，是國有企業(yè)亟須破解的重要課題。

2.研究意義

文化融合是戰(zhàn)略重組的進一步升華，是并入母公司“質”的轉變，對母子公司協(xié)同發(fā)展具有深遠的現(xiàn)實意義。在企業(yè)并購重組過程中，完成重組活動，并不意味著重組成功，仍然存在很多因素會導致重組沒有達到預期效果，企業(yè)文化的融合就是其中一個至關重要的因素。如果不能使重組雙方融合為一個具有共同目標、共同價值觀和利益共同感的組織，重組形成的新組織將缺乏凝聚力、管理混亂、內部沖突愈演愈烈，最終導致重組失敗。因此，在融合重組過程中，抓住文化融合這一關鍵因素，推進重組雙方形成共同的戰(zhàn)略目標和核心價值觀，能夠有效推動融合重組取得“1+1＞2”的效果，讓雙方企業(yè)迎來更好、更大的發(fā)展平臺。

并購各方的文化特征分析

2018年，中國鋁業(yè)集團有限公司（以下簡稱“中鋁集團”）與云南省人民政府達成合作協(xié)議，云南冶金集團股份有限公司（以下簡稱“云南冶金”）及其下屬資產全部并入雙方合資企業(yè)——中國銅業(yè)有限公司（以下簡稱“中國銅業(yè)”），隨著云南冶金股權正式劃轉中國銅業(yè)，作為云南冶金二級企業(yè)的云南馳宏鋅鍺股份有限公司(以下簡稱“馳宏鋅鍺”）也一并進入中國銅業(yè)，融入中鋁集團。中鋁集團能否成功將云南冶金帶出虧損泥潭，如期完成并購重組目標，企業(yè)文化融合好壞將是決定性因素。2019年，中國銅業(yè)提出了加快“五個融合”要求，文化融合上明確要求：發(fā)掘相同、相似、相近的文化基因和歷史背景，既要發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)，更要學習和融入中鋁集團的優(yōu)秀文化。此次研究案例同屬有色行業(yè)，有著相近的生產工藝，除少數(shù)具有民營基因的實體企業(yè)外，大部分企業(yè)都是國有企業(yè)，有著相似的發(fā)展歷程和文化基因。但由于企業(yè)規(guī)模、管理方式、所處地域等因素不一樣，企業(yè)文化也各具特色。

1.以中鋁集團為代表的央企文化特點

中鋁集團是中央管理的國有重要骨干企業(yè)和國有資本投資公司試點改革單位，是全球最大的有色金屬企業(yè)，產業(yè)鏈涉及鋁、銅、鉛、鋅、金、銀、鎵、鍺、鎂等20余種元素，形成了工程技術、資產經營、產業(yè)金融、高端制造、環(huán)保節(jié)能、創(chuàng)新開發(fā)、智能科技、海外發(fā)展等有色金屬領域多元化發(fā)展格局。中鋁集團成立時間不長，下屬企業(yè)分布范圍廣，地域跨域大；組織管理層級多，管理機構健全；主要領導均具有多家大型央國企管理經驗，懂經營會管理；重視黨建工作，干部員工作風過硬，執(zhí)行力強。

2.以中國銅業(yè)為代表的行業(yè)文化特點

中國銅業(yè)是中鋁集團的重要戰(zhàn)略單元之一，主要管理中鋁集團旗下的銅、鉛鋅板塊。二級企業(yè)分布在海外6個國家，國內17 個省（直轄市、自治區(qū)）。中國銅業(yè)是央地合作結出的成果，主要以承接上級、管理下級為主，管理文化上具有追求精益求精，自我加壓等特點。

3.以馳宏鋅鍺為代表的省屬企業(yè)文化特點

馳宏鋅鍺深耕鉛鋅鍺行業(yè)72 年，前身為“一五”計劃156個重點項目之一的會澤鉛鋅礦，企業(yè)歷史悠久，曾為我國“兩彈一星”的成功研制作出過突出貢獻，以資源和科技立企，在發(fā)展過程中，始終注重對文化的傳承和創(chuàng)新，具有鮮明的“家”文化特點，企業(yè)凝聚力強，但受制于職工文化素質相對不高，管理精細度不高，相對粗放。

4.以金鼎鋅業(yè)為代表的實體企業(yè)文化特點

數(shù)量眾多的實體企業(yè)受地理位置和發(fā)展歷史影響，文化不盡相同。以云南金鼎鋅業(yè)有限公司為例，企業(yè)長期受民營文化浸潤，企業(yè)歷史遺留問題多，當期發(fā)展和未來發(fā)展關系難以平衡，人員關系錯綜復雜，勞動生產率不高。

并購重組后的文化沖突

由于每一家企業(yè)的文化都有其鮮明的特征，企業(yè)戰(zhàn)略重組，勢必存在文化的碰撞。文化差異性導致的文化沖突不可避免，可能是管理理念上的分歧，也可能是價值觀念上的不同，也可能是規(guī)章制度矛盾。這些問題如果處理不當，都會影響企業(yè)的發(fā)展。

1.經營思想的沖突

中鋁集團并購重組云南冶金之前，云南省國資委對企業(yè)的考核關鍵指標主要為營業(yè)收入和工業(yè)增加值，而中鋁集團則更看重凈利潤和凈資產收益率。中鋁集團進入后，強力傳輸“企業(yè)不消滅虧損，虧損就消滅企業(yè)”的理念，并以雷霆之速處置了云南冶金旗下長期虧損的硅、鈦、錳板塊，將工作重心聚焦于主業(yè)主責，深耕長板。一部分被分流處置到其他單位的員工，難免有被拋棄之感，難以融入新的工作環(huán)境。而對于虧損企業(yè)來說，虧損的原因不一，如不能因企施策，采取合理的扭虧方案，勢必會產生主觀的排斥感和抵觸情緒，成為企業(yè)合并重組的最大阻礙。

2.制度文化的沖突

企業(yè)制度是企業(yè)員工在生產經營活動過程中必須要共同遵守的規(guī)定和準則。企業(yè)的制度文化沖突主要體現(xiàn)在企業(yè)的個性文化上。企業(yè)并購重組在制度文化整合中，往往因為企業(yè)間了解程度不夠，并購企業(yè)一味強勢要求被并購企業(yè)按照自己的制度規(guī)范實施，勢必會加劇沖突。例如，在各類制度檢查中，存在檢查標準多元化的問題，一些檢查人員不能尊重被檢查單位的制度標準，而是按照本單位的具體做法去檢視被檢查單位，并下達問題整改項，導致涉及員工敢怒不敢言。此外，在管理標準制定上，未能結合新進企業(yè)實際情況，對制度進行合理修訂，導致執(zhí)行時存在一定不公平。如在人才選拔上，年齡是培養(yǎng)使用的硬指標，并看重職級的階次遞進培養(yǎng)，新進企業(yè)干部人才職級不匹配造成交流困難。制度是企業(yè)里的“法”，在整合中，雙方管理層應多做分析研究，橫向比較，深入員工開展調查研究，加強溝通交流，最大限度滿足各方訴求，制定合理的人性化制度，避免放大沖突導致不可調和的矛盾產生。

3.行為文化的沖突

隨著管理層級增加，必然導致信息在傳遞過程中一定滯后和消減，習慣了松散型管理的基層員工勢必會對動輒要求留痕的精細管理難以適應，如不能采取合理的措施解決，會導致員工的反感和消極應對。此外，對于企業(yè)大部分基層員工來說，最終實際控制人都是作為國家代表的組織機構，實際控制人變更后，能否帶領企業(yè)走向更好的發(fā)展境地，能否實現(xiàn)員工收入的增長，能否改善員工的工作環(huán)境，能否擴大員工的發(fā)展平臺才是員工最關心的因素。在企業(yè)并購完成后，應盡快改變被并購企業(yè)的經營狀況，提高企業(yè)的管理水平和工作效率，推行高效科學的工作方式和管理制度，激發(fā)員工工作積極性和主動性，讓想干事能干事干成事的員工有舞臺有平臺，化解收入差距過大的沖突。

并購重組后文化的融合路徑

文化融合并不是簡單地用一種文化完全取代另外的文化，而是通過吸收原文化中的優(yōu)良因素，消除不良因素，經過融合創(chuàng)新，最終形成一種新的文化體系。為更好地完成文化融合工作，充分發(fā)揮文化融合在企業(yè)改革重組中的引導作用。文化融合的最終落腳點是讓員工從內心深處接受和認同，并將這種認同主動轉化為思維方式、工作準則和工作作風。結合中鋁集團文化融合的具體要求，提出以下四方面的融合路徑建議：

1.以尊重為前提，抓好繼承

信任和尊重是文化融合的前提，受行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、地理環(huán)境等因素影響，母子公司的文化內涵和外延是不同的。這就要求我們正視文化差異，在推進文化融合實際工作中，做到彼此尊重、相互信任。在信任和尊重的長效推進機制下，堅持“文化因交流而多彩，文化因互鑒而豐富”的文化融合觀，努力讓“交流互鑒”成為推動文化融合和產生文化共鳴的源動力。“交流互鑒”的關鍵在于母子公司充分照顧彼此關切的文化實質，打造“文化同理心”。作為被重組企業(yè)也具有優(yōu)良的、可適用的文化內涵，值得尊重和信任，值得繼承和發(fā)揚。無論是何種企業(yè)，都有其優(yōu)秀的一面，都應該做好繼承和發(fā)揚。通過價值共鳴、氛圍營造促進快速融合。中鋁集團通過征集各企業(yè)先進典型精神提煉總結推出中鋁精神譜系，并開展“最美中鋁人”評選、“中鋁故事”征集等活動，挖掘員工普遍認同的價值追求，用員工自己的故事傳遞文化理念，用先進典型事跡引發(fā)共情促融合。馳宏鋅鍺主動融入中央企業(yè)先進文化，迅速貫徹落實中鋁集團企業(yè)文化“四統(tǒng)一”要求，從戰(zhàn)略上、行動上、思想上與上級“無縫銜接”，總結提煉的“0.3克鍺”精神榮獲等中鋁集團優(yōu)秀企業(yè)文化精品工程。

2.以制度為抓手，抓好規(guī)范

制度是企業(yè)文化的重要組成部分，是員工最直接感受到的文化行為。因此要實現(xiàn)制度文化融合，要從制度創(chuàng)新優(yōu)化開始，重點對企業(yè)的風險管理、財務管理、人事任命、否決指標制定等直接影響企業(yè)成敗的制度進行完善，并結合企業(yè)實際進行優(yōu)化，讓員工在制度的落實中轉變思想。期間，要吸收被并購企業(yè)文化中優(yōu)秀的成分加以繼承和發(fā)揚，而不是全盤否定。融合以來，中鋁集團建立了早調會、每月經濟活動分析會等機制，協(xié)調效率、決策效率顯著提升；全面導入CAHSE體系、全要素對標工作法、“4+2+1”成本管理等先進的管理工具，進一步完善安全環(huán)保工作機制；嚴控投資，嚴管成本，引導員工從“等靠要”向“干闖造”轉變，主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，主動參與經營的熱情顯著提升；并持續(xù)組織開展規(guī)章制度“立改廢”工作，確保制度建設有章可循、不留死角、統(tǒng)一規(guī)范、扎實有效。經過2021年至2023 年的持續(xù)努力，馳宏鋅鍺有效制度從294個精簡優(yōu)化至174個，并初步建立以公司章程、決策權限管理等公司基本管理制度為核心，以各業(yè)務模塊管理制度體系等主體管控制度為主線，各業(yè)務模塊工作細則及指引為支撐的三級制度管理體系；嚴格落實“四個100%”法治要求，以陽光采購平臺助力集團“綠星鏈通”建設，率先推進全品種、全業(yè)務接入，購銷業(yè)務全面上線、誠信支付全面鋪開、客商評級深度融合，法治企業(yè)建設為公司持續(xù)健康發(fā)展積蓄了源源不斷的內生動力。

3.以黨建為載體，抓好結合

企業(yè)文化的深度融合，要依托好黨的建設這一重要載體。國有企業(yè)匯聚了龐大的工人階級隊伍，是黨的政治核心地位的重要基礎。國企黨建工作的根本對象是“人”，重點在于培養(yǎng)人、塑造人、發(fā)展人、服務人，本質是做“人心”工作，這和企業(yè)文化的本質是一樣的。抓好黨的建設和企業(yè)文化的有機融合，不僅可以為企業(yè)發(fā)展提供新的動力，也是企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的現(xiàn)實需要。因此，文化融合的好不好，就要看企業(yè)文化能否與黨的各項工作內容和要求融會貫通，能否與企業(yè)經營管理工作有機結合，能否調動和發(fā)揮員工在企業(yè)管理中的積極性。中鋁集團實施了黨建與生產經營“雙百分”考核機制，黨建和經營互為系數(shù)，兩個分數(shù)相乘的結果為最終年度評價分數(shù)，從機制上提升了企業(yè)經營者對黨建思想政治工作的重視和關注，也為企業(yè)文化融合創(chuàng)造了基礎條件。

4.以發(fā)展為目標，抓好導向

實現(xiàn)發(fā)展是文化融合的根本目標。企業(yè)的使命是盈利，國有企業(yè)的核心使命是實現(xiàn)國有資產保值增值。只有企業(yè)發(fā)展，員工才能發(fā)展。中鋁集團重組馳宏鋅鍺之后，利用多種會議和場合宣貫這一理念，尤其強調要和過去比，要和對手比，要和自己比，爭當行業(yè)“領跑者”，打破馳宏鋅鍺內部安于現(xiàn)狀，小富即安的認知現(xiàn)狀，并把建設“中國第一”“世界一流”作為企業(yè)發(fā)展愿景，用愿景目標激勵員工不斷突破，不斷提升。五年來，馳宏鋅鍺干部員工學習培訓、外出交流機會顯著增多，人均年收入較2018年增長30%以上，干部員工切切實實感受到了企業(yè)發(fā)展帶來的實惠，也進一步堅定了建設世界一流企業(yè)的信心和決心。

推進文化深度融合取得的成效

2018年12月19日，獲得國務院國資委正式批復，云南省國資委將其直接持有的云南冶金51%國有股權無償劃轉給中國銅業(yè)，迄今已有五年時間。經過五年來的實踐證明，從注重“形”融合的快融合到注重“神”融合的思想、戰(zhàn)略、管理、組織、文化全方位融合的深度融合，并購各方的文化“公約數(shù)”不斷變大，共同價值取向不斷趨于同步。央企平臺為馳宏鋅鍺的發(fā)展注入了更為強勁的發(fā)展動力，馳宏鋅鍺實現(xiàn)了經營業(yè)績“四連增”，資產結構全面優(yōu)化，盈利能力大幅提升，綜合競爭力持續(xù)增強，實現(xiàn)了從地方國企到中央企業(yè)的華美蛻變，譜寫了文化融合促進戰(zhàn)略重組的生動實踐。