縣級融媒體中心改革和發展中的“瑞安樣本”

【內容提要】縣級融媒體中心改革和發展需要系統化方案，瑞安融媒體中心采取“大融合”思路，從觀念、體制機制、組織模式、采編流程、經營模式等方面進行徹底的改革和發展，打造了“瑞安樣本”，為其他融媒體中心提供了有效的經驗借鑒。基于瑞安融媒體中心的探索，進一步完善縣級融媒體中心的對策建議如下：定位為當地“中國式現代化的治國理政新平臺”；當地主政長官高度重視，融媒體中心負責人能力強；積極推進體制機制改革，激活融媒體中心內部潛力；加強人才隊伍建設；盡可能整合當地的相關資源；構建起基于移動互聯網的現代傳播能力。

【關鍵詞】縣級融媒體中心" 瑞安" 大融合

從我國縣級融媒體中心的實地調研來看，目前發展較好的縣級融媒體中心主要集中于經濟社會發達地區的長三角和珠三角地區，如浙江省的瑞安、安吉、長興、蕭山等，江蘇省的江陰、昆山等，廣東省的增城等。中西部地區也有一些發展不錯的，如江西省的分宜、河南省的項城等。本文在對瑞安融媒體中心深度系統調研的基礎上，詳細介紹瑞安市融媒體中心（傳媒集團）改革和發展中的做法和經驗，并進一步提出健全縣級融媒體中心的對策建議。需要說明的是，文中關于瑞安融媒體中心數據來自實地調研中，由瑞安融媒體中心提供。

一、瑞安市融媒體中心（傳媒集團）的主要做法

（一）統一思想、轉變觀念，下決心解難題勇攻堅

媒體融合不僅是一場行業變革，更是一次思維變革。思想觀念的轉變，是推動媒體融合轉型的關鍵。保持原有狀態只能舉步艱難、步步維艱，唯有思想破冰，才能打破原有路徑依賴，摸索出新路。

第一，面臨解好人員編制管理難題。瑞安市融媒體中心改革前既有事業編制全額、差額、自收自支身份員工，也有國企編制身份員工，還有臨聘及勞務派遣人員，在思想認識、觀點理念、思維方式、運作模式等方面存在不協調、不適應、不匹配等問題。同時，大部分事業編制員工屬于差額、自收自支，跨部門交流受制于政策障礙，本單位人員出不去，外面人員進不來，事業人員年齡結構老化嚴重。復雜的編制現狀帶來一系列現實問題，紛繁而復雜。

第二，面臨解好人員收入差距難題。縣級媒體人員構成復雜，長時間的體制機制疊加因素，導致人員之間收入差距較大。原廣電事業身份人員收入高卻干勁小，躺平思想嚴重；原廣電合同制和臨聘人員收入低卻任務重，多有不公抱怨；原報社和公司人員已實施企業化管理和市場化績效，收入差距不大。檢驗改革成功與否的一條硬標準，就是員工收入多少。只有通過改革縮小員工間不合理的制度性收入差距，并不斷增加員工收入，以真金白銀解好這道改革難題，才算過關。

第三，面臨解好生存發展保障難題。瑞安市融媒體中心（傳媒集團）員工人數眾多，一年正常開銷就需要1.2億元，而財政保障僅3000萬元，巨大的資金缺口需要通過市場化手段自尋出路。資金缺口的問題不解決，不僅吃飯成問題，更無法推進事業持續發展。沒有強大的經濟支撐和發展“造血”，媒體融合就是空中樓閣。

媒體融合是一場不容回避的自我革命，解決戰略問題要比解決戰術問題重要。面對現實的巨大困難和實際矛盾，瑞安市融媒體中心領導班子的改革決心也難下。三定方案實施前，班子成員組織部分骨干召開專題會議，三天三夜的會議進一步統一了思想，明確了改革攻堅路徑，決心走出一條縣級融媒體制機制改革之路。

（二）拓寬思路、突破阻點，推動組織重構、模式重塑

瑞安市融媒體中心重點抓住體制重構牛鼻子，構建一套適應互聯網傳媒組織發展的現代化治理體系和治理能力，成為徹底推進媒體深度融合的根本保障。

第一，攻堅突破制度阻點。瑞安市融媒體中心（傳媒集團）與瑞安市相關部門深入溝通協調，取得深度理解和全力支持，探索從底層打破制度束縛，主動退出地方財政預算單位，變財政預算保障為政府購買服務，為實現企業化管理、市場化績效奠定體制基礎。比如，原廣電的職工為什么不愿意去做經營？因為吃的是“大鍋飯”，干多干少一個樣，多干收入不增加、責任還更大，動力激發不足。退出地方財政預算單位后，員工收入的“天花板”被打開，不管是原廣電員工還是原報社員工，不管是事業編制身份還是國企編制身份，所有員工萬眾一心，都把精力聚焦到業務增長上去。同時，原來財政該給的保障以事業發展保障金的方式繼續保留，而且瑞安市融媒體中心（傳媒集團）在資金使用上有更多閃展騰挪空間，更容易把力量集中到攻堅上、把錢花在刀刃上，做到游刃有余。

第二，創新設計組織架構。瑞安市融媒體中心于2019年10月掛牌成立，2022年1月組建瑞安傳媒集團有限公司。中心為正科級公益二類事業單位，傳媒集團為正科級國企。實行黨委會領導下的“媒體＋公司”一體化運行模式，推行“大部制+專班化”運作模式，推行全員專班化和去行政化管理，三定方案與專班運行相分離，行政級別與工作實務相分離。根據地方干部成長要求，科學推動年輕人才進入三定方案崗位任職，為后備干部成長和跨區域選拔解除后顧之憂；同時，根據融媒體中心（傳媒集團）發展實際，推進專班模塊化運行，中心下設編委會、行管會、經管會、計管會，其中編委會下轄6個二級中心、14個專班，經管會下轄10大子公司、18個專班（項目）。二級中心主任由班子成員下沉兼任，強化議事協調。專班作為戰斗模塊實體化運行，實行采編、經營、技術保障“三位一體”，獨立承接任務。需要協調配合的，由各大部制中心主任負責統籌安排；重大活動任務則以多專班模塊化匹配形成戰斗團隊，由中心統籌調度指揮。中層干部三定方案的行政級別正常晉升，而工作實務則按照融媒體中心（傳媒集團）系統改革后的專班總監負責實際推進。

第三，優化升級管理模式。一是總體上瑞安市融媒體中心（傳媒集團）領導班子成員3年內工資待遇不提高，超額獎勵全部統籌到員工身上。二是抓住兩個改革關鍵：檔案工資與實際工資相分離，編制身份與薪酬績效相分離，實施企業化管理和市場化績效。三是推出三項創新舉措：實施以阿米巴管理和KPI指標為基礎的OKR績效法，固定工資在總薪酬中占比下調至20%，績效工資占員工總薪酬80%，以崗位與能力定薪、按業績和貢獻付酬，真正做到多勞多得、獎優罰劣。四是實施“資金切塊＋二級分配＋成就共享”機制，根據目標核定后的全年經費，由專班總監、子公司總經理決定如何使用劃撥經費，讓“聽得見炮聲的戰士”有更大的用人選擇權、考績分配權和自主運營權。實施增量化改革，在充分尊重現狀基礎上推出大幅度的超額利潤獎勵，盤活整盤棋。

（三）優化資源、匹配高效，再造新聞生產流程

瑞安市融媒體中心大力整合資源，建立有效機制，聚力把優勢資源全面轉入互聯網主戰場，將融為一體理念融入新聞生產全流程、各環節。

第一，探索生產流程融媒體化。瑞安市融媒體中心正視發展中存在的問題，通過新一輪采編流程改革，將所有編輯人員納入媒體運營中心，推行以新媒體編輯為主導的采編分離機制。整合報紙、電視、廣播和新媒體生產流程，改變各自為戰局面，圍繞全天候融媒體生產傳播特點，推進“報網端微屏”不同介質媒體在不同時段、面向不同用戶群體的分工協作。所有專班都按新媒體要求生產和考核，并取消對記者的傳統媒體錄用考核，以此推動每一個生產單元融媒體化，真正建立起“橫縱集約、統分有度、融合生產、分態傳播”的現代互聯網傳播生產新機制。瑞安市融媒體中心改革3年多來，原創內容生產量增長4倍多，全媒體平臺用戶總量增長5倍多，新聞作品獲獎等次和質量位列浙江全省縣級融媒第一方陣，獲浙江省新聞獎、浙江廣電政府獎10個。

第二，探索業務成長可持續化。瑞安市融媒體中心（傳媒集團）每年都聚焦自身問題開展大調研大改進活動，把融合發展中的問題作為調研改進的“靶子”，自我開刀、刮骨療傷。2023年收集有針對性的調研改進課題118個，各專班正積極找癥結、下猛藥、求根治。強化“每周業務夜學+每月技能測試+每季項目評比”舉措，以推進業務成長促進人的素質提升，持續夯實一線人員發展根基。實施好作品獎、短視頻獎、新媒體TOP獎等8項百萬即時激勵，聚焦打贏目標，強化精品生產，激發員工創作活力。實行專業技術序列和管理序列并行發展模式，以“專人專線、專班專項”舉措鼓勵員工走專業化專家型發展道路，培養復合型人才。

第三，探索技術賦能常態化。堅持以技術研發重塑支撐，瑞安市融媒體中心（傳媒集團）依托自有專業技術研發團隊，根據個性化需求研發一系列智媒產品矩陣，形成了以全媒體采編平臺、媒體融合指數綜合考評系統、融媒學堂等為重點的產品體系，推動“新聞客戶端+微信公眾號+抖音”三大平臺建設，把先進技術引入業務流程整合、數據實時共享、用戶智能反饋等全方面各領域。自主研發了融媒指數綜合管理平臺、數字生活、融媒影視、瑞安新聞社圈等系列套餐，打造便捷有效的內部數據管理線上通道，為用戶提供多樣化民生服務，有效提升用戶活躍度，增強黏性，解決制約融媒發展的痛點難點問題。

（四）創新考核、激勵作為，筑強融媒改革發展保障

瑞安市融媒體中心（傳媒集團）以全媒人才隊伍建設打通體制機制堵點，實現“優良產品迭出、優質人才集聚、優秀團隊成長”的目標。

第一，以考核指揮棒倒逼人才隊伍轉型。一是堅持以“三張清單”為目標，落實以媒體影響傳播力、經營可持續發展力、隊伍建設戰斗力為核心指標的考評清單，任務分解到專班，責任落實到人頭，做到量質并舉、有力有序。二是堅持以“三線”指標為導向，加大對專班總監考核結果運用力度，專班年度績效超過高線指標的，自動留任；達到標線指標的，可參加競崗；低于底線要求的，就地免職，并喪失下年度競聘資格，真正做到“干部能上能下”。三是堅持以移動優先聚焦“傳播力指數”“成長性評價”等維度指標考核，把維度指標量化到每個專班、每個戰隊，量化到每一篇作品、每一場活動，通過日跟蹤、周總結、月調整，構建起覆蓋全媒體的多維立體績效考評體系，為創新融媒體生產運營注入了活力。

第二，以工作室孵化促進平臺載體塑造。探索以組織創新激發生產動能，推行內部創業孵化制度，經申報獲批后專班間可以自建團隊，成立內容類或經營類工作室，實行扁平化管理，深耕專業化生產，打造創新技術試驗場和創新人才培育場，以深度賦能進一步推動融合創新。現已跨專班孵化“政策我來讀”“瑞食記”“瑞深讀”“抖紅”等30個工作室。融媒改革3年多來，傳統媒體記者逐步成長為提筆能寫、舉機能拍、上機能剪、出境能說、活動能接、項目能做的全能戰士，形成主動研究新技術、自主探索新產品、勇于嘗試新項目的良好態勢，部分工作室實現能級躍遷，在提高傳播效能上形成獨特優勢，培育出一批優秀團隊和全媒人才。

第三，以人才理念轉變激發融媒隊伍活力。瑞安市融媒體中心樹立“能者有其位、為者有其榮”的用人導向，所有員工參加工作滿3個月即可競聘中層，徹底打破論資排輩、身份差別等傳統束縛，不搞唯年齡論、唯學歷論。2022年3月完成了新一輪中層干部競聘，共有140人次報名，新擔任專班正副總監比例占現任中層干部的40%，中層干部中80后占比72%。樹立“不拘一格用人才”的人才理念，構建“引進來+育起來”的用人模式，遠赴北京成功招引動漫創作團隊，大膽起用3名新人組建抖紅工作室，“瑞安新聞”抖音指數由中游飆升至浙江省第二名。

（五）服務鏈接、智慧賦能，打造媒體經營新生態

縣級融媒體必須借助體制機制改革東風，釋放發展活力。只有經營持續發展壯大，才能為媒體深度融合發展提供持續動力。

第一，“文創服務”實現專業化復制。瑞安市融媒體中心培育文創產業團隊，以文創業務實踐持續孵化，2021年成立文化產業發展公司，全面對接市場需求，加快瑞安文旅項目整合，深度打造非遺文化、文創產業和休閑消費業態青春化，深度開發兒童友好研學游項目，兼并瑞安越劇團等文化單位，開創文創、科創、文旅業務多路并進模式。項目由少到多、區域由內到外、標準由低到高，現已運營管理6個產業園區（街區）、總面積20萬平方米，成功運營玉海歷史文化街區（忠義街）、國旗教育館等品牌項目，并承接文成、泰順等市外文旅項目活動運營，獲得國家級、省級榮譽100多項。

第二，“品牌服務”實現創意化拓展。瑞安市融媒體中心2021年成立品牌創意工程公司，提供集品牌管理、創意設計、內容生產、商務對接、工程保障為一體的全流程服務，并為省內外地方政府提供文創項目、品牌創意策劃及指導服務。承接中國非公企業黨建始源館、農村“三位一體”改革展示館等大型展館全案服務及浙江正博、浙江通力、溫州泰昌等企業展廳項目，實現政務市場和商務市場“兩條腿”走路，榮獲2023美國繆斯設計獎金獎、2021-2022年度國際環藝創新設計金獎等10余項。此外，還開發“瑞安有禮、云江風物”《字識其歷——甲骨文兒童學期歷》《“活字生香”溫郁金養心小品》《“瑞安游禮·古城風華”桌游禮盒》等城市伴手禮，打造“云江豐味”農產品區域公用品牌。

第三，“數智服務”實現數字化支撐。瑞安市融媒體中心與瑞安國投集團聯合成立數據發展公司，注冊資本1億元。數據發展公司成立后，立即承接了瑞安城市大腦運營管理、數字化改革應用開發等業務，參與數字化項目30多項，定制各類應用200余種，累計用戶超過200萬人，最大處理數據量過億，其中浙里辦上架應用數以及日活躍用戶數居溫州第一，開發的“駕安”預警系統被列入浙江省“一地創新、全省共享”“一本賬S0”。上線全國縣級融媒體首個基于大模型的AI虛擬主播“瑞小馬”，并提供內部數字化服務支撐。

面對輿論生態、傳播格局、傳播方式的急劇變化，作為縣級主流媒體，2年多來，瑞安市融媒體中心（傳媒集團）新聞報道獲瑞安市委、市政府主要領導批示肯定30余次；營收總額年均保持兩位數增長，非政務性收入及非本地業務收入每年增長50%以上；工資總額2年增長42%，人均收入增長35%；融媒體中心（傳媒集團）及負責運營的產業空間項目接待全國各地黨政及媒體考察團超600批次；媒體融合指數全面領跑溫州，連續4個月位列全省第一名。

二、進一步完善縣級融媒體中心的對策建議

結合瑞安市融媒體中心改革發展的主要做法和經驗，縣級融媒體中心未來需要采取系統化的完善方案，主要包括完善定位、當地主政長官高度重視、體制機制改革、人才隊伍建設、現代傳播能力建設等方面。

（一）定位為當地“中國式現代化的治國理政新平臺”

縣級融媒體中心的定位需要秉持“互聯網+跨界”的大融合思路，堅持“引導群眾+服務群眾”的雙能力、打破黨委和政府職能藩籬的原則，定位為當地“中國式現代化的治國理政新平臺”。所謂“大融合”思路，是指縣級融媒體中心深度參與到當地經濟社會發展以及治理體系和治理能力現代化的提升中。

新的定位具體體現在“智媒體+智慧政務+智慧城市運營”，其中，智媒體是核心和關鍵，重點在于構建現代傳播能力，并做好輿論引導工作；智慧政務是有效延伸，構建起當地數字化政務能力，重點在于提升當地現代化治理水平和能力；智慧城市運營則是自我造血能力重構的基礎，通過智慧城市運營可以構建全方位數字化服務與治理能力，深度參與當地經濟社會發展和各類社會治理。

對于縣級融媒體中心來說，無論是智媒體、智慧政務還是智慧城市運營，其前提都是要擁有數量規模龐大的政府數據等各類數據。目前，很多縣級區域都設置了大數據局，有的甚至在大數據局下設立了大數據公司。從理論上來說，縣級區域應該精簡部門和機構，不應該設置過多的部門和公司，但是智慧城市運營又需要專門的機構和人才隊伍，目前各個地方的縣級融媒體中心都有足夠的能力運營大數據公司，因此，各地的縣級政府不應該再設立新機構而是把大數據和智慧城市運營交給當地的縣級融媒體中心是一種最佳選擇。當然，為了更好地平衡各方面的利益，可以由當地的縣級融媒體中心旗下的公司與相關部門組建大數據公司，由縣級融媒體中心控股。

（二）當地主政長官高度重視，融媒體中心負責人能力強

縣級融媒體中心建設高度依賴兩個“一把手”，第一個一把手是當地的主政長官，即當地的書記；第二個一把手是融媒體中心負責人。書記負責當地融媒體中心建設的頂層設計和戰略方向，融媒體中心負責人負責貫徹落實。

第一，當地主政長官負責定方向、給資源、搭班子。一是確定融媒體中心的定位和未來發展規劃；二是給予相對充分的數據資源、資金資源、政策資源等；三是為融媒體中心搭建結構合理、能力一流的班子隊伍。

第二，融媒體中心負責人具備戰略能力、改革能力、執行能力和實干能力。一是清楚融媒體中心的未來發展方向，并能說服領導給予充分的資源；二是具備很強的政治智慧，能夠有效處理改革中的各種矛盾和問題；三是善于組織、協調和運作資源，促進融媒體中心的可持續健康發展；四是能干事、愿干事、能干成事。

尤其需要強調的是，由于縣級融媒體中心的新定位任務重、要求高，需要優秀的年輕骨干人才擔任融媒體負責人一職，可以通過“高半級”策略來吸引優秀人才加盟，即可以給予縣級融媒體中心負責人副處級待遇，或者由縣人大副主任兼任，或享受二級調研員待遇。

（三）積極推進體制機制改革，激活融媒體中心內部潛力

第一，建議變公益一類事業單位為公益二類事業單位，在保持之前撥款金額不變的同時轉變撥款方式。一是絕大多數縣級融媒體中心都要從公益一類事業單位轉變為公益二類事業單位，給予其更多的自主權；二是為了支持和鼓勵縣級融媒體的發展，保持融媒體中心的現有撥款金額不變；三是為了擴大融媒體中心的自主權和節省資金，變財政撥款為政府購買服務。

第二，積極推進內部機制改革。一是營造鼓勵創新和容錯的干事氛圍。互聯網思維的精髓是不斷試錯、快速迭代創新，縣級融媒體中心的發展實踐也是不斷試錯的過程。二是啟動以薪酬改革為抓手的激勵約束機制改革。一方面徹底打破編內人員和編外人員的身份差別，讓所有員工都在同一起跑線上競爭，避免身份上的不平等；另一方面，在薪酬分配上做到“同崗同責、同工同酬、優勞優酬”，打破大鍋飯式的平均主義，真正實現獎優罰劣，避免實踐上的不平等。三是在編制上給予大力支持。縣級融媒體中心需要引進技術人才、新媒體人才等，這需要一定的編制支持。

（四）加強人才隊伍建設

一要在精簡冗員的基礎上，實現融媒體中心人才隊伍的精干高效，避免冗員過多而導致的過度內耗。二要優化人才隊伍年齡結構，重點引進和培養年輕人。年輕人是互聯網的原住民，能夠更容易地理解互聯網。三要重點引進技術人才和新媒體人才，構建起能力和素質復合的全媒體人才隊伍。四要進行系統化的、有針對性的培訓，切實轉變全體員工的理念和提升全體員工的能力與素質。

（五）盡可能整合當地的相關資源

對于縣級融媒體中心來說，相關資源的匯集是建強用好的前提和基礎。當地相關資源的匯集可以分為如下幾個層次：一是最基本的資源匯集，即把當地的廣播、電視、報紙等傳媒機構和資源匯集起來，而且絕不僅僅是機構和資源的簡單匯集，而是既要實現資源的匯集又要實現機構的徹底改革和融合，真正實現相關資源的集約化融合。二是進一步的資源匯集，即需要整合當地的文化、旅游、會展等資源。三是把當地的智慧政務尤其是政府數據公開與智慧媒體有機結合，給予縣級融媒體中心更廣范圍內的資源支持。四是把智慧城市運營資源給予當地的縣級融媒體中心，為縣級融媒體中心的可持續發展提供強大的造血機制。

（六）構建起基于移動互聯網的現代傳播能力

第一，把移動互聯網作為主陣地。把有限的人力、物力和資源向移動互聯網傾斜，上級進行考核時也應重點考核移動互聯網傳播情況。

第二，徹底重構采編流程。變之前以傳統采編業務為中心的采編流程為以移動互聯網為中心的采編流程，實現先進技術與先進生產關系的匹配與協調。

第三，提升全體員工的互聯網素養和能力，按照互聯網規律尤其是移動互聯網規律進行現代傳播能力建設。

作者簡介：郭全中，中央民族大學新聞與傳播學院教授，互聯網平臺企業發展與治理研究中心主任，江蘇紫金傳媒智庫高級研究員；華小波，瑞安市融媒體中心黨委副書記、總編輯，瑞安傳媒集團有限公司總經理

編輯：孟凌霄