精益生產發展史對中國式生產管理的啟示

朱 謹

（大陸汽車電子（連云港）有限公司， 江蘇 連云港 222006）

1 精益生產理論發展的主要過程

精益生產的理論主要起源于美國的科學管理理論，其得益于流水線生產方式的發展，豐富于日本的豐田汽車，升華于美國高校和企業。整體發展是螺旋式上升的過程，是理論結合實踐、持續創新的過程。

20 世紀初，以泰勒為代表的科學管理理論的建立，促進了生產標準化理念的發展。“在泰勒看來，科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率[1]”。產品、機器、工人操作都可實行科學化、標準化的管理方法，實現高效率。福特建立了世界上第一條生產汽車的標準化流水線，雖然僅是單一品種的大批量生產，但實現了極高的生產效率，該模式甚至帶動了全球工業界生產方式的變革。

20 世紀30 年代，豐田為建立汽車制造廠時去學習了福特汽車的生產模式，囿于日本資源有限、市場小的國情，沒有直接采用福特大批量的生產模式，改成小規模、多品種、小批量、快速換型的柔性生產方式，在追求標準化和高效率的基礎上又增加了低消耗的要求。豐田運用其生產紡織機產品時已形成的“自働化”理念，實現“少人化”；創新性地提出了準時化生產（JIT）、U 型線、看板管理的拉動式生產，可以降低庫存和周轉的浪費；質量小組的活動中借鑒了中國的“鞍鋼憲法”理念，建立多層級響應機制。豐田逐漸建立起獨特的豐田生產方式（Toyota Production System），它是標準化生產理念的創新，曾被大野耐一解釋為豐田式的IE（工業工程），是美國工業工程在日本企業的管理中的應用[2]。

20 世紀70 年代后，日本政府在全國推廣豐田生產方式，隨之日本制造的產品在全球市場競爭中逐漸占優。美國開始關注日本制造業成功的經驗，丹尼爾·魯斯及其領導的團隊對全球眾多汽車公司進行研究，把豐田生產方式定名為精益生產（Lean Production），并陸續發表了精益生產的核心原則。西方的一些學者和企業對精益生產原則積極響應，并追求對企業全要素價值的精益性，融入了信息技術、統計學等新知識，甚至形成一些新的理論分支，如精益六西格管理。精益生產理論吸收了豐田生產方式的一些原則，再用西方的文化認知和學術語言重新架構，本質上是西方管理理論的發展和整合。

2 精益生產理論發展的重要特點

首先是自主發展，吸收優秀理論，以可操作性為落腳點。精益生產理論把優秀的實踐經驗轉為系統性理論或企業的政策，注重對實際問題的解決，完善現場管理中所關注的“為什么”、“如何做”等重要環節。同時吸收了社會文化中的一些重要思想，例如，以人為本的員工參與制度、直面問題的“三現原則”（3 Gen）。

其次是追求持續改善。管理的目的之一是減少偶然事件發生，把偶然事件逐步轉化為常規事件管理。精益生產非常重視科學技術的應用，提倡“更聰明地工作”，用機器解決人力所不及或幫助員工更簡易高效地工作，例如設備的自動診斷和防錯。

最后是重視員工的作用，發揮員工的能動性。員工不再被當作簡單操作標準的服從者，而是擁有崗位的責任和參與權，協助給設備賦予智慧。豐田把最高的員工士氣作為公司的戰略目標之一，很多企業也非常鼓勵全體員工參與生產和質量的管理，如TQM、TPM。

3 精益生產管理方式的挑戰

首先有員工的自主性和絕對服從規范的矛盾。員工雖然在工作中被賦予一定權限，但依然要求以絕對執行已有的標準為主。新時代的員工追求自我價值，不愿意像機器一樣呆板地工作，隨著家庭收入的提升，工資替代效應越來越小，替代效應是指多賺錢而放棄休息。“當勞動者工資率越來越高的時候，收入效應有可能超過替代效應[3]。”收入效應是追求非工作的內容，如精神生活。工業制造的智能化，員工面對的工作情形更多樣化，工作內容涉及的幅度更廣泛，而個人主動參與對解決問題的作用越來越重要。

其次有利潤最大化和創新損失的矛盾。精益生產追求以最小資源獲得最大利潤，行動上傾向于短平快，內容上多傾向于對現有過程中浪費的消除，而容易忽略面向長期的創新性建設。市場競爭越激烈，創新對企業的發展越重要，而突破性的創新需要成本，特別是因失敗造成的損失。

再者有穩定性和突發性的矛盾。考核的制度對企業的適應性和反應速度有重要的影響，精益生產理論特別適用于穩定的生產經營環境，企業的考核指標多是基于先前的預測，但有些突發因素對企業的影響也很關鍵，如技術路線變革、疫情、貿易戰。

4 對中國式企業現場管理的啟示

4.1 樹立企業的大格局愿景，構建中國式管理理論這棵大樹的根基

什么是管理，需要先厘清楚管理是為了什么，這個根本問題決定了如何看待企業、員工、社會的關系，是把人力當成物品一樣的生產資料，還是當成生產力發展的創造者。早期的西方理論認為管理就是通過他人達成特定的目標，簡單地說是以“管人”為主，著重對人的經濟屬性、社會屬性、心理與行為等方面的研究。豐田公司認為管理的本質是管理異常，因為正常運行時無需管理，只有發生異常時才需管理，稱之為異常管理，簡單地說是以“管事”為主，把管理重心轉到工程能力、過程和方法上。

中國對“管理”一詞使用較晚，但也有一些代表性的觀點。孫中山先生曾認為“主其事為管，治其事為理”，包含了儒家“本分”的思想。海爾全方位地對每個人、每天所做的每件事情進行控制的“日清日高（OEC）”管理法[4]。有人依據道家“無為”的思想而提出“塑造環境”（Shape Context）的管理理念，積極營造一種員工自我管理和自主而為的組織制度。中國傳統文化里非常認可和鼓勵人與社會的共同和諧發展，對于個人有“修身”到“平天下”的追求，對于群體有“和而不同”的關系，在物質上則有“大同”的思想，對于做事方法也有“茍日新，日日新，又日新”的向上理念。中國傳統思想認為事物長久發展需要遵循“道”，不能只唯私，“天之道取有余以補不足”“民為邦本”，對于企業員工不應僅限于授權，還要多考慮利益的分享與共惠。

企業是為了實現特定的產品和服務而建立的，然而事由人為，企業的愿景可以實現人和事的辯證統一，促進企業健康發展。企業員工的訴求會受到本土文化和經濟制度的影響，豐田生產方式因為與西方的文化和經濟制度上有差別，他們在企業愿景中對員工的定位就略有不同，上世紀的七八十年代，日本很多大企業正在實施員工終身雇傭制。

生產過程中的物料以及相關活動就像瀑布中的水流，信息就像是地心引力，吸引物料及活動自然流向終點。愿景是企業各項活動的最終方向，是價值判斷的基準，把個人同企業的發展有效統一起來，形成強大的力量。愿景宜簡要，方便員工記憶，豐田公司用“豐田屋”的形式概括和展示了公司的愿景。隨著社會生產力的發展，員工逐漸從簡單勞力工作解放出來，人作為生產主體，多技能、復合型員工更受青睞，不能再簡單地劃分勞力者和勞心者，就像不應該把實踐和理論絕對分開一樣。生產企業的發展越是能惠及更廣泛群體利益的事業，越容易匯聚和團結更多的支持力量，獲得長久發展的基礎。

4.2 建立和完善企業組織的生態性，形成中國式管理理論的樹干

組織架構是管理體系的制度體現，確保企業愿景的實現，既要保持秩序性，又要有創新活力。秩序可減少紊亂和內耗，創新可防止因守舊固化而衰敗，并更好地適應市場變化，持續提高生產力，帶來更多價值和機會。

德魯克在《管理、任務、責任和實踐》中提到“企業管理不是一種官僚的行政工作，它必須是創新的，而不是適應性的工作”。一個企業就是一個小的生態系統，類似于一方水塘，根據外部的環境變化，做出生態調節，促進池塘生態系統的自我凈化和榮枯交替的生態承載。企業組織要像生態系統一樣有生命力，避免產生封閉靜止而不思進取的“積淤”現象，或缺少制約的“一言堂”現象，達到權、責、利、信息的辯證統一，對參謀性機構、決策性機構、執行性機構都有確權的界限，減少指令不統一或多頭指揮。

有生命力的組織可以維持好秩序和創新的動態平衡，既有基層靈活性與上層戰略性的平衡，也有內外部環境交互作用的平衡，例如，實物流和信息流適當的分離、決策的民主與集中的權衡。有生命力的組織內部也要有相對的競爭性，容納適當的多樣性，保持合理的內外流動，實現組織自我革新。自我革新不僅要有主動性，還要有融合能力，融合不是簡單的累加而是吸收并形成一個有機的新整體。精益生產理論提倡全過程的價值創造和持續改善，它更多的是針對浪費而言，而不是針對創新。當前精益生產理論更多的是原則和方法，對于組織架構和制度涉及的較少，若企業沒有頂層的整體設計，其理論很難完全融入已有的管理體系中。管理體系或將成為中國式管理理論的重要突破口和創新領域。有生命力的組織也要保持一定的韌性，自然界里食物鏈單一的生物是不易存活的，有韌性的組織為了實現信息傳達不失真、執行響應快速、責任明確不推諉。有韌性的組織需要考慮適當的冗余和模塊化，冗余是指有備份作用，模塊化是指有快速替換或獨立迭代能力的功能組，就像人體里獨立的細胞組織、器官組織。冗余不等于簡單復制，是有可轉化并替代相似功能的潛力，達到“和而不同”的相輔相成關系。

4.3 制定企業全局性的考評機制，構架中國式管理的經絡

考評是確保企業組織健康高效運行的重要手段，是發現問題和解決問題的過程，也是“治病救人”的過程，評估各項活動結果與企業愿景的契合度和增值性。考評的核心是堅持實事求，通過信息流的處理，構建出對目標完整、全面的評價系統。良好考評的制度應該堅持實事求是，接受群眾監督，持續改善。

生產指標的考評最適宜具體化、公開化，減少團體內對現實問題和相關對策在認知上的矛盾，不宜主觀化的目標。人有主動避害趨利的行為，趨利性也可能引起工作中的一些“形式主義”，而公開接受監督是比較好的應對方式，精益生產理論強調可視化管理、5S 管理、可量化的評估標準等等。考評中有時會產生一些矛盾，有來自考評體制本身的不足，也有被考評對象的認知偏差，要區分原因。若讓一群貓去看守盤中的咸魚，卻要求它們都不準偷吃，這是很困難的目標，與其懲罰貓的貪吃，不如把咸魚蓋住，給貓咪安排可以產生更多收益的任務。考評更多是發現和改善，而不是以懲罰為目的。考評系統也可以借鑒“拉動式生產”的理論，逆向思維，從結果去反觀過程，評估各組織的工作界限和價值作用是否需要優化。

事物都有陰陽辯證的兩面，對于考評指標，短期可以有偏重，但若長期都采用單一的指標則不可取，正所謂“孤陰則不生，獨陽則不長”，同時過于繁雜細致的考核項目也會分散有限的力量和資源，應抓住關鍵矛盾這個“牛鼻子”。生產活動是創造出更好的產品以服務于市場需求，所以生產績效常用的核心指標有兩方面：單位時間的產出和單根的成本。生產中的考評方式常見的有“收租式”和“栽培式”，兩者也可混合使用。“收租式”屬于粗放管理，下達指標后就坐等結果；“栽培式”屬于精細管理，多以服務和監督為主，及時推進和糾偏，例如，可為員工的操作提供更好的技術支持，促進員工達成良好的工作習慣和規范行為，從而實現效率提升。

制定考評政策時不要陷入“人性本善”與“人性本惡”的前提設定，中國主流傳統思想認為人的善或惡都會受環境影響而改變。員工有群體性和個體性兩個特征，群體性是共性行為，產生強大的生產力，個體性是個人情感和行為。好的團隊氛圍能夠影響個體，同時員工良好的個人品質也能作為榜樣促進團隊的團結和發展。考評要辯證地看待群體和個體行為發生的概率和利弊，多考慮如何激發正向發展，抑制不利的態勢，激勵更多的員工積極主動，產生一加一大于二的效果。當前有些國內企業看重員工對各自父母的贍養行為，作為評價員工在責任擔當和感恩意識方面的參考依據，這也是考評內容上的創新性嘗試。

5 結語

從精益管理的發展歷史可以發現，開放的企業文化比封閉的企業文化更能較快的適應競爭環境，并保持活力。生產管理是實踐性、系統性的活動，每種管理理論都有一定的側重點，沒有優劣，涉及的內容需根據時與勢的變化而靈活應用、不斷優化。管理理念若能與社會文化有效融合，則更容易被廣泛地認同，中國式生產管理理論將根植于中華文化和中國國情，以“我”為主，兼容并蓄，終會展現出蓬勃的生命力。