高端升級失利的波司登如何走出戰略困境

李相如

2017年前，波司登在服裝行業是一家橫跨多個品類的公司，除主業的羽絨服外，還有男裝、女裝、童裝、工裝以及貼牌等。2018年，在經營業績不佳的情況下，波司登尋求戰略轉型，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”的企業戰略，也在咨詢公司幫助下制訂了羽絨服業務品牌高端化的戰略。

波司登近年年報數據顯示，從2020財年起，其營收增速就有所下滑，2023年實現收入167.74億元，同比增長僅為3.5%；同期實現凈利潤21.39億元，同比增長僅為3.7%。營收與凈利潤同比增長均創波司登近7年來的新低。與此同時，波司登上萬元的“登峰”系列在降到7000元價位后，也鮮有人購買。

在廣告費居高不下的情況下，原有的中低端市場失守，造就了百億元規模的鴨鴨，高端市場也被高梵等國產品牌步步緊逼。在此背景下，波司登執行董事兼執行總裁梅冬表示：2024年產品均價2000元，未來將整合全球優質資源，加碼3000元以上的中高端價格帶產品。試問，高不成低不就的波司登該如何重啟高端化之路？

誤把品牌高端化當作企業整體戰略

品牌戰略側重于在某個細分領域，通過品牌的建立、使用和維護來創造顧客價值，無論是定位理論所倡導的寶潔母子品牌結構下的品類聚焦品牌模型，還是以LV、迪奧和拉夫勞倫等奢侈品為代表的跨品類品牌模型，都是品牌戰略的典型代表。

企業戰略則側重于通過多個品牌的組合或者單一品牌的延伸搶占多個市場機會，旨在追求企業規模、市場份額的增長和利潤率的提升。

無論是因為企業所在行業市場規模所限，還是因為戰略聚焦，當企業只擁有一個品牌且處于成長發展階段時，品牌戰略可以默認為企業戰略。但當競爭環境中出現了多個企業品牌時，這些企業品牌侵略式的延伸擴張、復雜的多品牌結構以及多樣化的消費需求都會讓以品類聚焦為代表的單一品牌無所適從。

波司登集團的困境部分在于旗下主品牌波司登的品牌核心價值塑造得不夠和高端化發展遭遇天花板，企業資源完全傾斜在高端化方向又錯失主流市場。多方行業數據都表明羽絨服的主流價格帶在千元以下，千元以上價位的市場占比不足5%。錯失主流價格帶，意味著波司登錯失主流市場，花費大量企業資源卻在高端市場上艱難“拓荒”。

從實際上來看，波司登的戰略問題在于誤把波司登羽絨服的品牌戰略當作波司登集團的企業整體戰略，單一品牌的高端化發展致使企業整體的品牌組合戰略失調。直接表現在雪中飛這一子品牌的戰略角色理解不足，品牌建設資源投入不夠，致使雪中飛缺乏足夠的品牌知名度和品牌認知度。另外，波司登集團防御不足的中低端市場被鴨鴨、雅鹿、優衣庫和海瀾之家等品牌瓜分，鴨鴨更是在短短3年時間內造就了百億元規模、百倍飛躍增長。

品牌擴張模式錯位，美國的快消品品牌模式難以賦能波司登高端升級

品牌有三種擴張模式，分別是以美國為代表的快消品品牌模式、追求產品感知質量和用戶關系口碑的日本耐用品品牌模式，以及追求文化精神情感價值的歐洲奢侈品品牌模式。

經過30多年的市場經濟發展，我國正加速從中國制造向中國智造轉型，大多數行業生產技術問題不再是限制企業發展的主要矛盾。從代工企業向品牌打造轉型，從低端品牌向高端品牌發展成為中國企業的共同心愿。但在百舸爭流的高端化轉型之路上，鮮有品牌升級轉型成功。

無論是大消費里的小米手機、花西子美妝、鐘薛高雪糕，還是鞋服領域的波司登、奧康，都仍然沿襲著中低端市場里美國的快消品品牌模式。而農夫山泉在達到百億元規模還能繼續向300億元規模增長，華為能從“中華酷聯”的合約機發展為媲美蘋果的中國高端智能手機代表，都是從歐洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性價值的擴張方式，形成了遠超功能利益價值的品牌勢能和高溢價。

盡管從價格上看，高端和奢侈很難進行區分，但在服裝行業里，除西服以外的商品單件超過2000元就已觸及了輕奢的門檻，波司登進行一系列漲價行動成功將自己抬進了奢侈品行列。近年來，波司登在品牌高端化發展方面投入巨資進行了產品升級、門店升級、渠道升級，起用了年輕頂流明星、亮相紐約和米蘭的時裝周、舉辦北極圈交響音樂會等公關活動，但波司登的品牌核心價值感知依舊難以跳出商品功能的牢籠。缺乏情感、形象、精神價值觀的引領，保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消費需求嗎？波司登的羽絨服有形成獨特風格引領一種生活方式或者代表某種精神價值觀嗎？波司登具備與奢侈品相關的品牌聯想嗎？

縱觀國內外的時尚奢侈的服裝品牌打造歷程，都與消費者的生活方式、審美風格、欲望、身份地位象征、引領精神價值觀所產生的品牌附加利益息息相關。如香奈兒重新定義何為高貴、時尚、優雅，并通過時尚雜志《VOGUE》讓黑色禮服成為時尚的頂端；三宅一生褶皺的服裝風格反映了對自主、舒適的東方哲思，贏得以喬布斯為代表的企業家喜愛；范思哲奢華雅致、幾近魅惑的先鋒文化，也讓其成為明星權貴的心頭好。

國內的服裝品牌，大多在面料、尺寸、款式、版型等產品功能屬性層面競爭，彼此之間的差異性不明顯，品牌的溢價和對消費者的吸引力相對有限。比音勒芬借鑒了拉夫勞倫的品牌打造路徑，成為中國為數不多的輕奢服裝品牌代表。比音勒芬率先鎖定高爾夫人群，一改往日大齡男性發福、土氣的品牌聯想，借助高爾夫這一精英人群開辟高爾夫服裝品類，塑造了成功、干練、優雅、時尚的品牌聯想并提升品牌勢能，使其能橫向跨品類發展休閑裝、運動裝、旅游裝、高定西裝、英倫運動裝等多個品牌系列，贏得“衣中茅臺”的聲譽，并超越了九牧王和雅戈爾等高端服飾的品牌溢價。

因此，當波司登的高端化發展遭遇增長天花板時，是否需要重新進行企業戰略的審視？波司登品牌是否適合從羽絨服中高端品牌繼續向2000元以上的價格帶加碼，進而轉型為奢侈品品牌？還是推出全新的子品牌去覆蓋輕奢和重奢不同的市場？這是波司登品牌遭遇一系列戰略困境所需要思考的本質問題。

品牌戰略模型錯選，品牌延伸造成巨額企業資源浪費

品牌的發展有5種品牌戰略模型選擇，處于品牌發展的早期，因企業資源有限難以支撐多品牌發展，企業往往采取品牌聚焦戰略。但伴隨著企業規模的擴大，企業面臨著戰略轉型的問題，需要綜合考慮企業核心競爭力、品牌核心價值、企業資源、行業趨勢、市場競爭和品牌整體協同優勢等要素，在跨品類戰略、多元化戰略、產業鏈戰略和平臺生態戰略模式之間進行戰略抉擇。基于波司登已有的競爭優勢和現有的品牌形象與品牌核心價值感知，單一品牌的跨品類延伸并不是其最優戰略。

防曬衣的推出是品牌的戰略失焦與企業資源耗散

高端升級、品類擴張是波司登當前面臨選擇的戰略問題。在波司登企業內部看來，一個品牌的整體效率及能力受木桶定律影響，由其最短、最弱的環節所限制。為避免冬季服裝業務單一性的風險，從2020年開始，波司登就將春夏防曬服作為秋冬羽絨服的品類補充。針對功能性單一、設計缺乏時尚感、色彩單一等問題，打造更時尚的專業防曬衣。2022年，波司登防曬衣營收突破1億元，2023年防曬衣銷售額達到5億元；2024年則在原有的不怕水洗的基礎上，聯合《時尚芭莎》推出《防曬新時尚手冊》，以創新花型、多元廓形、涼感黑科技推出第三代防曬衣。

為解決淡旺季的經營問題而衍生一系列的品類選擇和品牌延伸等戰略困擾，波司登的跨品類延伸是否有些得不償失呢？

第一，忽視品牌相關性和消費者認知，波司登巨額廣告費打水漂卻不自知。

美國定位之父艾 · 里斯先生曾多次強調“蹺蹺板效應”，即一個品牌名很難代表缺乏品牌相關性的兩個不同的品類，當一方表現良好時，另一方就會下滑。看似羽絨服與防曬衣同屬服裝品類，實則二者的品牌相關性及品牌聯想天差地遠。羽絨服給予消費者保暖防風的聯想，恰恰是防曬服涼爽透氣特性的對立面。缺乏品牌相關性，防曬服的推出是對波司登作為羽絨服專家品牌認知的最大障礙點和稀釋點。夏天訴求“更專業時尚的防曬衣”，冬天訴求“專業羽絨服當然波司登”，對波司登羽絨服一年超60億元的廣告費影響最大的不是競爭對手，反而是年銷售額僅有5億元的防曬衣產品。為解決冬夏的經營問題，各自為政的產品線缺乏品牌協同的整體戰略思考，反而危及羽絨服主營品類業務和企業整體戰略。

第二，忽視競爭主要矛盾和戰略要務，盲目跨品類將會拖累主業發展。

從企業戰略的角度看，波司登推出防曬衣產品的背后，是對競爭的主要矛盾和戰略的核心要務缺乏系統思考。當前中國羽絨服的市場普及率僅在10%左右，距離歐美和日本30%—70%的普及率還有巨大的發展空間。在高梵以及一眾奢侈品品牌和鴨鴨等一眾經濟型品牌的上下夾擊下，波司登“高不成低不就”的戰略危機已經突顯；同時，由于作為羽絨服領導品牌的波司登連年漲價，更極大推動了沖鋒衣、棉大衣和以G-LOFT新興材料為代表的科技棉服發展。如果羽絨服的普及率達到20%，市場規模將從2000億元增至4000億元，作為領導品牌的波司登將最先享受品類市場規模擴張的紅利。

對于波司登集團來說，是全面鞏固在羽絨服產業的行業規模、市場份額以及領導地位，發展雪中飛等子品牌分別爭奪中低端和高端市場更重要，還是在防曬衣上與蕉下等一眾戶外休閑品牌慘烈競爭呢？縱觀全世界的羽絨服專業品牌，又有幾個品牌在推廣防曬衣呢？

產業鏈戰略缺失，波司登在羽絨服品類的專家優勢難以完全釋放

面對4000億級的羽絨服增長潛力，單一的品牌難以兼容不同價位不同人群的需求。當耐克和阿迪達斯紛紛針對兒童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽絨服產品，艾萊依成為女性羽絨服領先品牌，鴨鴨、雅鹿等性價比品牌和高梵等奢侈品品牌分別在搶占中低端及超高端羽絨服市場時，以及以優衣庫、海瀾之家為代表的眾多綜合性服飾品牌在侵蝕羽絨服市場時，波司登集團就該意識到巨大的羽絨服市場完全可以容納并成就多個針對不同消費需求的品牌。

到底是以品牌向上延伸的方式開拓新市場，還是以打造不同品牌的品牌組合方式發展新業務，才是波司登集團要思考的企業整體戰略問題。

對于波司登來說，在缺乏綜合性服飾品牌跨品類延伸的相關性時，與其選擇進入男裝、女裝、童裝、防曬衣等新市場，不如充分發揮其在羽絨服品類里長期積累沉淀的企業核心競爭力，帶領羽絨服專業化、細分化、普及化后實現品類市場規模占比20%以上，再思考第二增長曲線的打造和新賽道的選擇。

縱向品牌延伸不如啟用新品牌，波司登的品牌形象難以改變

在眾多品牌延伸的方法中，利用品牌相關性的橫向跨品類延伸和利用強大的品牌形象向下延伸是最為容易和常見的，而向上延伸發展則最為困難。根據心理學刻板效應，一旦人們對某一事物形成固定看法，就難以改變了。波司登在過去幾十年間雖然是國產羽絨服的領導品牌，但在消費者心智中一直是中高端羽絨服的形象，這不是短短幾年時間的高額廣告費和品牌升級就能扭轉的。如果說啟用新品牌進入超高端市場是從零起步，那么用波司登的老品牌則是從負數起步。

波司登可以適度高端化，但在缺乏奢侈品品牌聯想和品牌形象被固化的情況下，以品牌向上延伸的方式跨入2000元的輕奢級市場無疑是緣木求魚。同時，國貨在消費者的心智中已經留下了性價比的印象。直接以國貨品牌形象代替奢侈市場的國際大牌，在當下的時空關系里頗有認知難度，流水線與手工制造、量產與稀缺更是不可調和的矛盾。這也是安踏在面向高端、輕奢市場時，沒有繼續使用安踏品牌，轉而收購始祖鳥、斐樂等子品牌作為銀彈品牌向上突破。

與其對原有中高端品牌形象和認知進行升級，強行打造一個難以被市場接受的奢侈品品牌，為什么不向行業學習去創建或者收購一個全新的銀彈品牌呢？

打造羽絨服產業鏈品牌，波司登亟須完善戰略配稱

強化科技屬性，提升感知質量

當下波司登被頻頻戲稱為“羽絨服刺客”，核心原因在于未能與眾多綜合性服裝的羽絨服產品形成明顯的感知質量差距。

當前波司登重點宣傳的90鵝絨、不跑絨技術已漸漸成為行業基礎共性，如何在沖鋒衣羽絨服、商務羽絨服、針對南方的輕薄羽絨服等方面進行專屬面料的開發打造，在羽絨原產地、品質分級和保暖透氣等功能屬性上建立強大的感知質量，將進一步鞏固羽絨服專家品牌形象和差異化認知。

挖掘改善品牌形象和品牌聯想的品牌活力點

盡管波司登在產品提升、贊助國家登山隊、參加國際時裝周和舉辦北極圈交響音樂會等方面做了大量的公關活動，但對消費大眾來說，波司登依然是以大規模廣告驅動的品牌，相關的公關活動與大眾消費者有著較遠的距離，難以改變大眾消費者對其形成的品牌印象和相關品牌聯想。也會因為大規模的廣告推廣，被消費者質疑采取夸大營銷，進而影響品牌形象。暢銷全球72國為什么從不公布海外銷量？為什么沒有形成華為在歐洲的熱銷感知？波司登在海外的門店到底開在哪里？72個國家里有24個熱帶、亞熱帶國家，12個海洋性氣候國家，像新加坡和印度尼西亞這些高溫多雨的國家，真的需要羽絨服嗎？

與戶外徒步運動緊密關聯，以始祖鳥、北面、狼爪、迪卡儂為代表的品牌銷量猛漲；與馬球文化相關聯，拉夫勞倫樹立時尚優雅認知并獲取跨品類發展的品牌勢能；緊抓民族復興與文化自信，中國李寧從“90后”李寧的失敗中異軍突起成為國潮服飾代表。在普通登山徒步運動被沖鋒衣占據的情況下，小眾化的雪地登山運動如何才能與大眾消費建立品牌活力？面向高端輕奢市場，又能為目標消費者提供何種情感價值？

注入時尚價值，讓女性羽絨服從產品系列獨立為新品牌改善整體形象

在服裝行業里，相較于男性服裝的沉穩，女性服裝的款式和裝飾更具多樣性與時尚感。在《品牌組合戰略》一書中，世界級品牌大師戴維·阿克強調，當新品牌能與新的產品品類相關聯，以新的品牌名稱講述不同的品牌故事時，就代表著一種真真正正新而不同的產品，就會產生新的品牌聯想進而引發消費關注。盡管波司登亮相國際時裝周，打造了更輕薄時尚的沖鋒羽絨服、商務羽絨服，但依然面臨著臃腫、缺乏設計感等負面口碑。女性羽絨服的新品牌打造，不僅有利于改善消費者對波司登集團的整體印象，也有利于波司登僅為5%的高端商圈開店率提升，與加拿大鵝、盟可睞等國際品牌并肩開店、關聯借勢。

以安踏、李寧、波司登為代表的鞋服品牌，承載著萬千服裝企業高端發展的夢想。波司登的高端化發展，亟須從單一的品牌戰略向企業整體戰略進行調整，以產業鏈品牌戰略模型進入多品牌的組合戰略，以歐洲奢侈品品牌模式為集團注入新的品牌活力點和感性價值利益，進而構建超脫產品功能屬性的品牌勢能，在羽絨服各個細分市場里占據主導地位，成為整個羽絨服產業鏈真正意義上的領導者。