創(chuàng)新薪酬管理，下好深化提升“先手棋”

徐婕

國(guó)企改革是國(guó)有企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)效率和企業(yè)績(jī)效、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段，也是為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球化的要求。本文基于國(guó)企市場(chǎng)化改革的大背景，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪談、資料搜集、小組討論等方式，對(duì)四家案例公司的薪酬管理實(shí)踐進(jìn)行調(diào)研分析，旨在探尋當(dāng)前國(guó)企薪酬管理的發(fā)展阻礙，并通過(guò)案例比較總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為市場(chǎng)化改革背景下國(guó)有企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新提供一點(diǎn)建議。

案例企業(yè)的共性分析

本次調(diào)研，筆者選取了Z公司、J公司、G公司、Y公司四家市屬?lài)?guó)有企業(yè)。為了便于比較，筆者將四家公司的自然情況以表格形式加以呈現(xiàn)（見(jiàn)第60頁(yè)表1）。四家公司都經(jīng)歷了市場(chǎng)化改革歷程，并具有相同或相似的政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)背景；盡管在薪酬管理改革中，四家公司采取了不同的實(shí)踐方式（見(jiàn)第60頁(yè)表2），但調(diào)研發(fā)現(xiàn)，四家公司在以下方面存在共性特征。

●浮動(dòng)薪酬占比提升

調(diào)研結(jié)果和相關(guān)資料顯示，薪酬固浮比的變化趨勢(shì)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率在薪酬分配中所占比重具有指揮棒作用。四家案例公司的浮動(dòng)薪酬比例處于高浮動(dòng)型薪酬結(jié)構(gòu)的固浮比區(qū)間。從功能定位分析，四家案例公司都屬于參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)。有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)想要不斷發(fā)展壯大，就一定要將能力作為導(dǎo)向，且其在人力資源管理程序中使用頻率越高，創(chuàng)造的績(jī)效越高。這里所指的“能力導(dǎo)向”，在薪酬方面主要體現(xiàn)在浮動(dòng)薪酬上，即“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”。

●行業(yè)特征與薪酬設(shè)計(jì)

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)的薪酬差異化設(shè)計(jì)多呈現(xiàn)出明顯的行業(yè)特征和市場(chǎng)地位特征。相對(duì)于J公司與Y公司而言，Z公司與G公司所處的工程咨詢行業(yè)對(duì)公司資質(zhì)具有十分嚴(yán)格的準(zhǔn)入條件，因此在薪酬管理中，Z公司和G公司對(duì)與申報(bào)公司資質(zhì)有關(guān)的人員職稱(chēng)、資質(zhì)證書(shū)等薪酬激勵(lì)條件更為偏重。而現(xiàn)階段，Z公司的激勵(lì)力度大于G公司，原因在于Z公司創(chuàng)立的時(shí)間較短，對(duì)于資質(zhì)申報(bào)的需求更加迫切，而G公司早已完成公司資質(zhì)申報(bào)工作。這說(shuō)明，即便所屬行業(yè)相同，不同公司在不同時(shí)期、需求不同的條件下，薪酬設(shè)計(jì)也會(huì)表現(xiàn)出較大差異。

●特殊薪酬政策覆蓋范圍廣泛

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，J公司于2020年在本市率先開(kāi)展員工持股計(jì)劃，該激勵(lì)機(jī)制覆蓋公司30%的員工，主要聚焦骨干管理人才、關(guān)鍵崗位核心人才以及績(jī)效突出人才。同時(shí)，J公司根據(jù)員工的職務(wù)、工齡、專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能以及績(jī)效四個(gè)方面，對(duì)持股資格進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，建立了較為完善的持股退出機(jī)制。而Z公司則面向公司全體員工，推行超額利潤(rùn)再分配機(jī)制，對(duì)公司年度超額利潤(rùn)的20%進(jìn)行全員再分配。《國(guó)資報(bào)告》雜志2023年1月披露，截至2022年6月底，上述類(lèi)型的薪酬激勵(lì)覆蓋范圍和人數(shù)均創(chuàng)新高。

薪酬管理難點(diǎn)分析

本次調(diào)研重點(diǎn)調(diào)查了員工滿意度、人員流動(dòng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，并分析了上述指標(biāo)對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革具有哪些影響，進(jìn)而總結(jié)出進(jìn)一步推進(jìn)薪酬管理優(yōu)化發(fā)展的難點(diǎn)，即處理好以下三對(duì)關(guān)系。

●人員流動(dòng)與穩(wěn)定的關(guān)系

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)員工流動(dòng)率合理區(qū)間為10%—20%（包含內(nèi)部崗位間的流動(dòng)和人員進(jìn)入退出）。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，Z公司和Y公司的員工流動(dòng)率處于合理區(qū)間，而J公司和G公司的員工流動(dòng)率相對(duì)較低。庫(kù)克曲線理論、通用電氣的活力曲線、卡茲的組織壽命曲線等很多理論和實(shí)踐證明，員工流動(dòng)率保持在合理區(qū)間往往更有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，國(guó)有企業(yè)需要打破傳統(tǒng)思維，辨清穩(wěn)定與固化的區(qū)別，將薪酬管理作為控制人員流動(dòng)的閥門(mén)。

●薪酬增長(zhǎng)與公平性的關(guān)系

目前，國(guó)有企業(yè)的薪酬總額一般與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況直接掛鉤，這在帶來(lái)激勵(lì)效果的同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一定的公平性問(wèn)題。一方面，薪酬增長(zhǎng)依賴(lài)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，往往會(huì)造成公司多部門(mén)人力資源和管理運(yùn)營(yíng)成本的增加，因此如何合理分?jǐn)偝杀竞头峙湫匠暝隽渴瞧髽I(yè)需要面對(duì)的內(nèi)部公平性問(wèn)題。另一方面，國(guó)有企業(yè)崗位薪酬和市場(chǎng)對(duì)應(yīng)崗位薪酬并非同步增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)差異較大的情況，由此形成的外部公平性問(wèn)題，也是國(guó)有企業(yè)需要積極處理的難點(diǎn)。

●薪酬管理和實(shí)施成本的關(guān)系

部分國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)性、操作性崗位存在“薪酬高配”現(xiàn)象，在一定程度上增加了薪酬成本。此外，國(guó)有企業(yè)管理過(guò)程涉及統(tǒng)計(jì)、分配、審核、監(jiān)管等復(fù)雜的管理流程，因此相對(duì)于大多數(shù)市場(chǎng)化企業(yè)，國(guó)有企業(yè)薪酬管理的實(shí)施成本必然更高。由此，從薪酬管理前置條件設(shè)置到全過(guò)程管理，國(guó)有企業(yè)亟須在管好制度、放活管理以及薪酬管理實(shí)施成本之間探尋最大公約數(shù)。

優(yōu)化薪酬模型的四點(diǎn)建議

●企業(yè)效率維度：建立有效的人力資源成本控制機(jī)制

本文認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是基于人的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，因而，需要通過(guò)有效的人力資源成本控制，來(lái)形成實(shí)質(zhì)性的企業(yè)效率與國(guó)有企業(yè)薪酬總額關(guān)聯(lián)機(jī)制。即公司整體績(jī)效薪酬與人力資源成本、經(jīng)營(yíng)收入上線直接關(guān)聯(lián)，用合同額、利潤(rùn)、營(yíng)收等貢獻(xiàn)性指標(biāo)對(duì)沖人力資源成本，通過(guò)全面預(yù)算管理的方式進(jìn)行分解列支。此舉旨在通過(guò)“成本”和“貢獻(xiàn)”兩個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，來(lái)全面反映公司各級(jí)管理者在開(kāi)源節(jié)流、降本增效方面的努力程度和工作效率。

●充分競(jìng)爭(zhēng)維度：以“競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)”為核心進(jìn)行浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)

本文認(rèn)為，只要員工流動(dòng)率保持在合理區(qū)間內(nèi)，就說(shuō)明企業(yè)當(dāng)下的浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)是有效的、合適的。企業(yè)可以引導(dǎo)員工在內(nèi)部形成充分的績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)氛圍。譬如，高浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)的Z公司引入目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，通過(guò)設(shè)置和分解具有挑戰(zhàn)性的具體目標(biāo)，將目標(biāo)完成程度與浮動(dòng)薪酬發(fā)放比例綁定；再如J公司的員工持股計(jì)劃，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)進(jìn)一步形成良好的績(jī)效考核和績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。

●公平性平衡維度：用非經(jīng)濟(jì)性薪酬平衡薪酬的不公平感

本文認(rèn)為，在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的全員績(jī)效考核模式下，國(guó)有企業(yè)各崗位序列薪酬可以引進(jìn)全面薪酬理念，即通過(guò)彈性工作時(shí)間、快速晉升渠道、崗位輪換、公司榮譽(yù)地位等非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)平衡各崗位序列員工的內(nèi)外公平感。

●團(tuán)隊(duì)參與維度：實(shí)現(xiàn)成本、薪酬、績(jī)效的獨(dú)立核算

本文認(rèn)為，在以績(jī)效為核心的浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)和以非經(jīng)濟(jì)性的平衡薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，采用阿米巴模式將公司人力資源成本和業(yè)績(jī)目標(biāo)劃分到若干單元（團(tuán)隊(duì)），實(shí)行成本、薪酬和績(jī)效的獨(dú)立核算，有利于實(shí)現(xiàn)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作共贏。同時(shí)，將部分薪酬績(jī)效分配權(quán)限下放至團(tuán)隊(duì)，形成薪酬增量的二次分配，可以彌補(bǔ)同序列崗位間因任務(wù)復(fù)雜繁重程度不同造成的不公平感。

薪酬管理的深入改革離不開(kāi)人力資源管理各環(huán)節(jié)的緊密銜接和協(xié)同推進(jìn)。在市場(chǎng)化改革背景下，國(guó)有企業(yè)可以基于市場(chǎng)價(jià)值和崗位價(jià)值，明確薪酬整體規(guī)劃，不斷提升“橫向到邊、縱向到底”的全員績(jī)效考核質(zhì)量，降低薪酬管理制度實(shí)施成本。同時(shí)，著力嘗試、探索薪酬管理與人力資源各環(huán)節(jié)協(xié)同創(chuàng)新改革機(jī)制，從而下好新一輪國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)的“先手棋”。

作者單位 寧波交投管理咨詢有限公司