用故事力變革組織文化

王光榮

眾所周知，戰略和文化一致的組織和團隊，其績效產出大概率上是優于不一致的組織和團隊的。然而這是一件知易行難的事情。企業文化的重要元素包括價值觀、信念、愿景、目標等，這些元素潤物無聲，彌漫在整個組織中，很難受到人們的控制。與此同時，員工在組織變革的初期大多會持懷疑和抵制的態度，對文化變革更是如此，因為這會對原有的組織行為和員工關系帶來改變和影響。為了破解文化變革的奧秘，許多管理學者、文化專家、一線實踐者不斷嘗試和探索，總結了許多無效或有效的經驗。

無效經驗

●早期宣傳

組織內部一旦發生變革，多數領導者一般會先進行宣傳，如通過開會、學習等形式，對員工進行政策上的解讀。心理學家和腦科學家已經證明，理智腦不是決策器官，情緒腦才是。所以，人在做決策的時候，靠的不是推理而是直覺。而宣傳的方式就是想利用員工的理智腦，實現變革的目的，因此效果往往不顯著。

●口頭說教

電影《教父》里有句著名的臺詞說：花半秒鐘就能看透事物本質的人，和花一輩子也看不透事物本質的人，注定是截然不同的命運。而這所謂的“看透本質”，就是事物的底層邏輯。底層邏輯是一種解決問題的思維模式。底層邏輯越堅固，我們解決問題的能力就越強。真正拉開人與人之間差距的，往往就是對底層邏輯的認知力。例如：父母苦口婆教育孩子，早做完作業可以痛快地玩，但根本不管用；你羅列詳細的數據、精心準備的方案，卻始終不能讓領導滿意；醫生和煙草商明明都告訴你，吸煙有害健康，然而你連準備戒煙的想法都沒有。

●講大道理

領導者已經不能僅靠職位賦予的權力來實現對團隊的領導，新生代員工敢于挑戰權威，主張公平、公正，他們希望和領導的關系是：上班時是同事，下班時是朋友。他們不喜歡領導講大道理，他們希望領導用他們理解認可的方式來溝通和管理。網上有段子說，70后認為加班是正常，是奉獻精神，80后加班會問，有沒有加班工資，90后、00后則是給我再多工資也不加班。管理者要想管理好團隊，就不能僅靠崗位賦予的權力，還要發揮自身的影響力，尤其是人格魅力。

有效經驗

生活中和職場上，決策之間的界限并不明顯，該讓誰先升職加薪、哪個項目該加大預算，大部分時候都很難抉擇。這時候，人就會用直覺來替代理性做出決策，然后再用數據和道理為決策提供依據，這就是人類決策的真相。正如《人類簡史》中所說的：講故事的能力讓智人脫穎而出，成為萬物之靈。故事思維是人類的本質特征之一。所以，掌握講故事的能力，不僅可以有力地說服和影響他人，更是提升你人生境界最重要的方法之一。因為，同等情況下，你擁有了更高維的能力。

故事在吸引注意力方面，有著天然的優勢。比如孩子們都喜歡纏著大人說：媽媽，給我講個故事吧！孩子永遠不會說，爸爸，給我講個PPT吧，或者說，給我講個道理吧。你之所以能贏得對方信任、說服對方，不是因為你講出了他所不知道的道理，而是這個結論他心里本來就有，而你的故事恰巧喚醒了對方的情感想象，讓他自己做出決策而已。具體來說，故事之所以能讓對方自己得出你想要的結論，是因為講故事的方式沒有刻意地強調甚至“強迫”對方接受你的觀點，而是通過情節和情緒的營造，讓對方依據他自身的經驗和認知進行聯想，產生對未知的恐懼和未來的憧憬，最終得出結論——比如，“你這個人做事真靠譜”“你對工作極其認真負責”等等。那么，講出吸引人的好故事的關鍵因素是什么呢？

●真實可信

真實的故事可以反映組織深層的價值觀和愿景。如果領導者講的故事前后不一，聰明的員工便會發現故事中的虛偽之處，并開始質疑組織變革的決心。舉個例子：A單位長時間以來存在部門間各自為政的情況，在需要部門合作的時候，工作開展困難系數較大。為了打破部門之間的壁壘，領導層決定要實行部門之間的戰略合作，而首先要做的就是統一組織內部的價值觀。牽頭人意識到，想要扭轉現有格局，必須先建立信任。所以，在第一場吹風會議中，這位牽頭人就先講了一個關于自己的故事：“我18歲父親去世，這件事發生得非常突然。10年后，我又失去了母親。我們沒有人知道自己會失去什么，所以我不想浪費時間做自己不相信的事情。想要成功，就需要無條件信任自己當下做的事情。”牽頭人不知道自己這一番話會引起怎樣的反應，但員工們開始陸續地分享起自己的故事來，最終會議確立了部門之間保持開放共享的原則，一年后，組織效率得到了飛躍式的提升。這個故事的重點在于，互相信任是改變現有問題的關鍵。

●利用行動

想要讓員工快速接受組織文化的變革，領導者要保證自己在這個過程中扮演重要的角色。關于海爾公司，人們聽過最著名的故事大概就是砸冰箱。砸冰箱這個行動，就是張瑞敏在用行動講故事。用行動講故事，是用戲劇化的行動，現場創作一個新的故事，而且讓你加入行動之中，給你更加震撼的現場體驗，讓故事更形象，跟你的距離更近，讓你的情感受到更大的沖擊。曾看過一篇文章，寫的是一名大學生因為一件事，變得十分節約糧食。這個大學生在剛上大學的第一個月參加了軍訓。他發現，在用餐的時候，一些學生會打很多飯，吃不了的都扔到垃圾桶里。對此，學校很頭疼，三番五次地教育學生要愛惜糧食，不過學生都不太當回事兒。有一次中午開飯時，一群教官走進餐廳，來到垃圾桶前，一人撈起一個饅頭，當場吃掉了，然后說：“每一粒糧食中都有農民辛勤的汗水，希望我們都能愛惜。”從那以后，大家都對愛惜糧食這件事兒特別上心。教官們就是以用行動講故事的方式，讓學生經歷了一次“目睹—感受—改變”的蛻變歷程。

●觸及內心

成功的講故事的人能夠觸及對方的內心，關注他人的想法和感受。一個好的故事需要和聽眾建立聯結，聯結來自共鳴。通常共鳴有3個層次，即共同的經歷，共同的感受和共同的價值觀。最容易引起共鳴的，往往并不是成功的巔峰經歷，而是那些令人懊惱的、沮喪的、悲傷的失敗經歷。如果你能在價值觀層面跟他人產生共鳴，那么就建立了一種更高級的共鳴。舉個例子：一家單位的負責人讓秘書通知所有中層干部，下周要在一家五星級酒店聚餐。中層干部不明所以，但還是按要求赴約。約定時間到了，所有人進入包房。負責人開始說話：“這家飯店的規格很高，一切都很精美，漂亮的餐具、高檔的桌椅，這才是五星級酒店該有的水平。”服務員開始上菜，每個人一杯白開水，餐具上擺放一個饅頭。所有人面面相覷。負責人又開口說話：“我本來想取消這次會議，因為我們沒有資格在如此低效率的工作狀態下，還坐在這么高檔的酒店吃飯。今天只有白開水和饅頭，這才是我們在近期工作中應得的。我希望，明年的這個時候，我能安排一頓真正的晚宴，慶祝我們組織變革的成功。”這件事情傳遍了整個單位，組織變革的理念深入人心。一年后，大家都實現了工作目標。

●賦能他人

想要推動文化變革，領導者要留出空間和時間，讓其他人講述變革的故事，領導者作為傾聽者，要給予鼓勵和肯定。古希臘先哲蘇格拉底曾說過：“上天賜人以兩耳兩目，但只有一口，欲使其多聞多見而少言。”寥寥數語，形象而深刻地說明了“聽”的重要性。讓員工講故事，領導者作為傾聽者，這在溝通過程中非常重要。傾聽下屬的意見，可以獲得重要信息，進而對信息進行總結分析，可以找到問題的癥結及解決問題的有效途徑。

任何人的工作經歷都可以成為具有說服力的故事，有經歷才可能產生故事。讓一位領導者走進單親媽媽員工的生活中，讓他體驗一天單親媽媽的生活，或許領導便不會過于苛責員工的考勤了。個人的經歷能夠帶來更深層次的理解，讓人產生共鳴。組織變革不是一件容易的事，文化變革更不可能輕松實現。正如上述一些案例分析所顯示的，領導者首先要有變革的故事，故事必須要真實，引起員工的共鳴，并鼓勵員工分享自己的故事，通過這些故事重新制定組織政策，促進組織文化鞏固壯大。

作者單位 泰安市公路事業發展中心