激勵“三板斧”，砍掉倦怠，提升活力

馬偉

根據《美世2022—2023年全球人才趨勢研究》報告， 全球在工作中“充滿活力”的員工約從2019—2022年期間的75%下降到60%，在工作中“感覺倦怠”的員工則從60%上升到80%，其中，“嚴重倦怠”的員工是“輕微倦怠”的員工的9.7倍。在全球經濟發展動力不足的背景下，一種新型職場病——職業倦怠悄然而來。在一些企業中，部分員工看上去活力不足，甚至有“躺平”的“佛系”員工。這類員工的存在嚴重影響團隊和企業的活力，而企業若沒有活力，遲早會被客戶拋棄，員工自然也無法獲得好的回報，進而選擇繼續消沉，形成惡性循環。因此，如何提升員工活力，降低員工職業倦怠感，對于個體和組織來說都是迫在眉睫的問題。下面，我們將介紹在當下的企業實踐中比較流行的“激勵三板斧”及其相關實操要點，以期幫助相關從業者有效應對這一問題。

“第一板斧”來自傳統而經典的赫茲伯格雙因素理論。這個理論告訴我們，激勵員工時要區分保健因素和激勵因素。保健因素一般指組織的政策、管理、監督、工資、同事關系和工作條件等工作以外的因素。企業滿足員工對這些因素的需求，雖然不能激勵員工做出更積極的行為，使其提高工作效率，但能使員工維持原有工作效率，以及避免員工的不滿情緒。激勵因素指那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素，具體指能夠滿足個人自我實現需要的因素，一般包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。企業滿足員工對這些因素的需求，能夠真正激發員工活力。所以，管理者要正確看待這兩類因素，將激發員工活力的重點放在完善激勵因素上，雖然保健因素也是必要的，但管理者不應對其有過高期待，不可因為在保健因素上進行了投入便希望獲得員工相應的認可和贊許。

“第二板斧”是激勵三支柱模型?；谠撃Ｐ?，管理者可將員工劃分為三種類型，并為不同類型員工設計和實施不同的激勵方案。第一類是普通打工者，他們在工作中更關注經濟利益。對此，管理者要善用物質激勵，打造組織與個人的利益共同體。第二類是關鍵人才和特殊技能人才，這類人才除了經濟利益，更多追求的是職業發展和事業上的成功。對此，管理者要善用事業激勵，打造組織與個人的命運共同體。第三類是長期忠誠、可與組織患難與共的員工，這類員工往往“用愛發電”，其開展工作主要是出于對企業的“歸屬”和“愛護”。對于這類員工，管理者要善用感情激勵，打造組織與個人的責任共同體。

在《水滸傳》中，宋江是應用激勵三支柱模型的典范，他通過手上給實惠——“大碗吃肉大碗喝酒”，旗幟上樹理想——“替天行道”和嘴上講感情——“兄弟情義”，切實激勵著“梁山團隊”中不同類型的英雄好漢，這些手段與我們說的激勵三支柱模型有異曲同工之妙。對于感情激勵，很多優秀的企業會將其上升至企業文化的高度，通過文化的傳播去鼓舞和激勵人心。激勵三支柱模型提示我們，對于不同的類型員工要有不同的側重點，這不僅可提升激勵的針對性和有效性，也符合企業降本增效的訴求，使企業能將有限的資源用在刀刃上。

“第三板斧”是激勵四象限模型（該模型的建立來源于麥肯錫、國際市場研究機構Gartner和美國麻省理工學院提出的多個有關模型的組合），如第125頁圖1所示。激勵四象限模型較多應用于外資、跨國企業，并具有較好的實踐效果。該模型四個象限包括薪酬福利，工作與生活的平衡，成長機會，領導力、文化和歸屬感。“薪酬福利”被認為是對激勵影響重要程度最低的驅動象限。一方面，這個象限中的保健因素居多，另一方面，管理者激勵員工不能只用錢，否則員工將只做與“錢”相關的工作——談好錢才干活兒——長此以往，企業的人工成本必將無法控制?！邦I導力、文化和歸屬感”被認為是對激勵影響最重要的驅動象限。在企業管理過程中，企業經常需要開展員工調查，了解優秀員工到底需要什么——當然，調查會給出各種各樣的答案，但追其根源，員工真正需要的是一個優秀的管理者，一個懂員工、能竭盡所能合理滿足員工所需、能夠塑造良好組織文化和能夠提升員工企業歸屬感的管理者。因此，“領導力”處于該象限的核心位置，其重要程度不言而喻。這也使我們再次聯想到宋江，如果沒有宋江的出色領導，“梁山團隊”中自然不會有“第二板斧”的應用。

領導力的提升需要管理者在實踐中不斷進行自我修煉和提升，有條件的企業通常還會開展領導力訓練項目，以提升管理者的領導力。而領導力在提升員工活力方面至少應包括四個關鍵點：

第一，立目標。員工個人活力的核心，來自自我驅動的目標感，即員工相信通過自己的努力能夠實現自己的目標，進而愿意為此不懈地努力。然而，個人目標不等于企業目標。很多時候，員工沒有活力，往往是因為他覺得自己付出努力只是在幫助企業完成企業目標，而與自己的發展或目標實現沒有關系。對此，管理者要想激發員工活力，一定要找到員工個人目標和企業目標的結合點，引導和激發員工的“善意”，幫助他們“拿到結果”。職場中，一些“佛系”員工往往不是真“佛系”，他們也有夢想，有自己的心靈扳機，只是管理者不知道。所以，對于這類員工，管理者不妨與他們進行一對一的裸心會，真正了解員工心中所想，扣動他們的心靈扳機。

第二，給方法。管理者可通過輔導、培訓，向員工傳遞做人做事的標準，引導員工深度思考，學會拆解自己的目標，找到一步步實現目標的路徑。

第三，勤檢查。管理者應勤于檢查員工執行任務的進程和效果，關注結果，更關注過程，確保員工方向、方法正確，不斷向目標靠近。

第四，有獎懲。管理者可通過獎賞和激勵，調動員工的積極性；通過懲罰，培養員工的危機意識，推動員工不斷自我精進，提升個人價值。而對于無欲無求的真“佛系”員工，管理者應細致鑒別，勇于放棄和淘汰這類人。

激勵四象限模型的每一個象限都可以展開，形成若干措施，圖1提供了一些當下企業流行的主要措施，供大家參考。如：員工成長機會象限中，橫向崗位調動措施可以為員工增加跨部門、跨地區輪崗交流的機會，從而鼓勵員工擴大專業范圍，有更多職業發展方向可選擇；導師輔導措施可以讓員工得到 “貴人”（非上級）的輔導和幫助，從而緩解職業壓力，促進個人職業發展。工作與生活的平衡象限中，對于家庭關懷措施，有的企業會安排專人幫助員工照看因放學、放假無人照看的子女，這種措施有新意、釋放“善意”，發揮出了較好的激勵效果。當然，管理者不僅可以從象限中“拿”所需的措施，也可以把本企業采取的各項激勵措施“放”入這個模型，把這些措施整理、上升到一個全面整合的體系里進行審視，以便管理者可以更好地查漏補缺，區分輕重緩急，同時可以通過這個模型向決策層進行匯報，增強匯報的系統性，以獲取決策層的認可和爭取更多的支持及資源。

總結一下，“激勵三板斧”給我們的啟發是，“第一板斧”告訴我們要區分保健因素和激勵因素，激發員工活力要更多關注激勵因素，滿足員工對激勵的需求；“第二板斧”告訴我們要區分不同的激勵對象，滿足其不同的激勵需求，實施有側重的激勵措施，做到有的放矢；“第三板斧”告訴我們要學會合理應用不同重要程度的激勵驅動象限，在滿足員工激勵需求的基礎上，更要主動挖掘和引領員工的需求，以激發員工的內在驅動力。這“三板斧”之間有區別也有相通之處，“第一板斧”是傳統經典，也是“第二板斧”和“第三板斧”的基礎；“第二板斧”是對“第一板斧”的深化細化，也讓“第三板斧”的運用關聯不同的激勵對象；“第三板斧”是對“第一板斧”“第二板斧”的綜合應用，既有體系性，又深入具體。不同的企業可以根據自身所處的行業、發展階段，擁有的管理水平和文化特點等來單獨或綜合使用這“三板斧”。在具體實施時，管理者還應注意如下實操要點：

What：做什么。無論選擇哪一板斧，管理者都要在年初系統性地設計激勵計劃，包括激勵的目標對象、激勵措施的內容和目標、激勵措施執行的負責人和期限，管理者可以基于激勵計劃表定期開展進度追蹤。

Why：為什么做。在設計和展示某項激勵因素時，管理者不僅應關注做什么，還應關注能夠產生的價值。如果某項激勵因素內容很豐富，但無法為員工個人或組織業務的發展帶來真正的價值，那么，該激勵也是無意義的。

Who：誰來負責。在管理實踐中，員工激勵不可僅依靠人力資源工作者推動，管理者要調動其他利益相關者來協同發揮更好的效果，如獲得決策層在資源和行動方面的支持，引導工會和各類員工委員會等組織介入和配合，以及促進員工的積極參與。

When：何時做。我們要考慮激勵措施實施的時機以及頻次。根據邊際效用遞減原理，任何一項激勵措施的邊際效用都會隨著時間的推移而先上升后下降。一項激勵措施若長期制度化、實施過于頻繁、缺少創新，比如過度賞識、頻繁晉升、缺少調薪機制、長期不變的特定福利支出等，則容易變成保健因素，進而失去激發員工活力的作用。

How：如何做。在激勵措施的設計和實施過程中，我們還要注意四個角度的平衡，包括雇主需求角度、員工需求角度、外部市場和法規角度、成本角度。以成本角度平衡為例，管理者要考慮實施激勵措施所需的財力和精力，有些措施雖然效果很好，受員工歡迎，但其實施成本高昂，對此，管理者應做出權衡，以免顧此失彼，得不償失。

當然，無論是激勵措施還是實操要點，都停留在“法”和“術”的層面，而激發員工活力的“道”，即底層規律，則是識人心、懂人性。很多時候，管理者驅動不了員工是因為管理者往往從自身角度出發，僅站在自己的立場去考慮問題。但真實情況是，員工也是從自身角度看待問題，往往只為自己奮斗，并追求安逸，趨利避害。管理者只有識人心、懂人性，才能穿透表象，以“道”馭“術”，并通過建立諸如激勵“三板斧”的激勵體系，注意相應實操要點，從而擊退職業倦怠這場新型職場病，切實、持續提升個人活力以及組織戰斗力。

作者單位 采埃孚東方汽車安全技術（西安）有限公司