實(shí)施閉環(huán)管理，優(yōu)化績(jī)效考核體系

曾軼琦

績(jī)效考核是企業(yè)管理閉環(huán)過(guò)程中對(duì)組織和員工個(gè)人工作成果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)的關(guān)鍵一環(huán)，也是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)利益分配的重要依據(jù)。在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的大背景下，人力資源是第一資源，企業(yè)應(yīng)充分運(yùn)用績(jī)效考核的正向激勵(lì)和反向約束作用，激勵(lì)員工奮發(fā)有為。本文以C集團(tuán)為研究對(duì)象，分析績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化對(duì)策建議。

C集團(tuán)當(dāng)前績(jī)效考核體系

C集團(tuán)承擔(dān)當(dāng)?shù)啬稠?xiàng)民生工程的建設(shè)和運(yùn)行工作，公司成立10余年，下轄3個(gè)分公司、9個(gè)全資子公司、10個(gè)參股公司，員工近6000人。近年來(lái)，C集團(tuán)圍繞主責(zé)主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，不斷拓展市場(chǎng)化業(yè)務(wù)板塊，當(dāng)前戰(zhàn)略布局已涵蓋多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，全面推進(jìn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。自2023年起，企業(yè)性質(zhì)由公益類轉(zhuǎn)為商業(yè)二類，上級(jí)部門(mén)對(duì)C集團(tuán)的考核指標(biāo)也調(diào)整為以利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主體。為此，C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理者提出了“推動(dòng)管理優(yōu)化，實(shí)施市場(chǎng)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

C集團(tuán)考核體系分為組織績(jī)效考核、中層干部考核、員工績(jī)效考核三大類，通過(guò)不同層次、維度的考核，達(dá)成上級(jí)主管部門(mén)對(duì)集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)。本文主要研究員工績(jī)效考核方向，C集團(tuán)的績(jī)效考核覆蓋全體員工，員工薪酬包括崗位工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資三大部分，平均固浮比為7∶3，績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，考核分為季度考核和年度考核，考核結(jié)果分為A、B、C、D四個(gè)等次，其中A等次不超過(guò)各部門(mén)考核對(duì)象人數(shù)的20%，四個(gè)等次分別按員工個(gè)人績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)的120%、100%、80%、50%兌現(xiàn)。詳見(jiàn)第137頁(yè)表1。集團(tuán)總部制定考核制度后，各全資分子公司結(jié)合實(shí)際，自行制定員工績(jī)效考核制度，但分子公司的員工績(jī)效考核制度與總部考核制度的內(nèi)容和要求基本一致。

閉環(huán)管理優(yōu)化績(jī)效考核體系

當(dāng)前C集團(tuán)的績(jī)效考核體系存在“三不一低”的問(wèn)題，即考核認(rèn)識(shí)不全面、考核指標(biāo)不合理、考核分?jǐn)?shù)不客觀、考核結(jié)果運(yùn)用成效低。針對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，C集團(tuán)績(jī)效實(shí)施一套閉環(huán)管理舉措，優(yōu)化績(jī)效考核體系，具體做法如下。

●樹(shù)好文化“風(fēng)向標(biāo)”，跑出績(jī)效“加速度”

一是進(jìn)一步營(yíng)造績(jī)效工資是“掙”出來(lái)的導(dǎo)向。企業(yè)文化和績(jī)效考核管理相互促進(jìn)，相互依存。一團(tuán)和氣的考核方式和結(jié)果運(yùn)用不利于市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，思想意識(shí)和文化的轉(zhuǎn)變是重點(diǎn)也是難點(diǎn)，管理者要將市場(chǎng)化的意識(shí)和壓力層層傳遞、引導(dǎo)，注重營(yíng)造“你追我趕”的工作氛圍，提升員工干事沖勁和市場(chǎng)闖勁。

二是提升非人力資源部門(mén)的人力資源管理水平。人力資源部是企業(yè)人力資源各項(xiàng)制度規(guī)則的制定部門(mén)，但落實(shí)需要所有管理人員的共同配合，部門(mén)管理人員是每個(gè)部門(mén)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)人員，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成組織部署的工作、如何及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化本部門(mén)人員配置以提升部門(mén)績(jī)效水平，有效提升組織運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，是管理人員的必備功課，因此，要全面開(kāi)展管理人員的人力資源管理培訓(xùn)，提升認(rèn)識(shí)和技巧。

三是加強(qiáng)管理人員在績(jī)效考核中的角色執(zhí)行。管理人員要與員工建立有效的雙向溝通機(jī)制，從考核計(jì)劃和指標(biāo)的確定，到績(jī)效執(zhí)行，再到考核評(píng)估，最后到結(jié)果反饋，在績(jī)效管理的全流程上應(yīng)及時(shí)給予員工指導(dǎo)，肯定成績(jī)、指出不足，為員工工作業(yè)績(jī)和職業(yè)能力提升指明方向。此外，更要提升管理人員的溝通技巧，消除管理的盲區(qū)，打破管理的局限性，根據(jù)不同的工作內(nèi)容和員工特性采取不同的溝通方式，有針對(duì)性地開(kāi)展有效溝通，切實(shí)提升員工工作水平。

●牽緊目標(biāo)“牛鼻子”，設(shè)置評(píng)價(jià)“度量衡”

一是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)掛鉤?？?jī)效考核的目的是通過(guò)考核來(lái)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。一個(gè)科學(xué)合理，且與企業(yè)實(shí)際情況相符的考核體系，不僅能夠提升員工的工作積極性，更有助于企業(yè)的發(fā)展。在上級(jí)主管部門(mén)對(duì)C集團(tuán)下達(dá)考核指標(biāo)后，考核指標(biāo)要逐一分解至下一級(jí)機(jī)構(gòu)，再由下一級(jí)機(jī)構(gòu)分解至員工，通過(guò)制定計(jì)劃、簽訂責(zé)任書(shū)等方式，壓實(shí)全員責(zé)任，確保每一項(xiàng)組織目標(biāo)都具體落實(shí)到人。只有保持組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致性，才能保證上級(jí)下達(dá)任務(wù)的完成和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，才能確保員工行為不偏離。

二是實(shí)現(xiàn)崗位工作內(nèi)容與個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)掛鉤。崗位說(shuō)明書(shū)是明確崗位職責(zé)、要求和工作內(nèi)容的規(guī)范性文件，好的崗位說(shuō)明書(shū)能做到職責(zé)清晰、責(zé)任到人，一方面能助力管理人員實(shí)現(xiàn)人崗匹配，另一方面能幫助員工了解工作職責(zé)和工作邊界。因此，要建立有效的崗位說(shuō)明書(shū)制定、審核和定期動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，管理人員和員工可以根據(jù)組織績(jī)效考核目標(biāo)和崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)行合理的考核指標(biāo)設(shè)定和選取，切實(shí)發(fā)揮崗位說(shuō)明書(shū)的目標(biāo)管理作用。

三是科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制。首先，在與組織績(jī)效目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)的工作中選取關(guān)鍵內(nèi)容作為個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、有時(shí)限的。其次，指標(biāo)內(nèi)容要做到能量化的要量化，不能量化的要細(xì)化。再次，設(shè)置統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和加減分原則，盡量保持不同評(píng)分人可以在相同標(biāo)準(zhǔn)下評(píng)分，減少評(píng)分的主觀性。最后，在中層管理人員作為評(píng)分人的基礎(chǔ)上，增加同部門(mén)或集團(tuán)內(nèi)相同領(lǐng)域上下部門(mén)員工作為評(píng)分人，多角度收集考核對(duì)象信息，減少出現(xiàn)單人評(píng)分“一言堂”的情況，提供更加公正和全面的評(píng)估環(huán)境，促進(jìn)各方團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

●握緊考核“指揮棒”，打好運(yùn)用“組合拳”

一是探索考核等次強(qiáng)制分布。生產(chǎn)型企業(yè)中工作內(nèi)容差異性小且人數(shù)多的崗位，抑或是地產(chǎn)、供應(yīng)鏈金融等企業(yè)中直接承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)的崗位，其工作以定量為主，制定績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)規(guī)則，能夠較為客觀地評(píng)判工作結(jié)果，相關(guān)公司可以探索A、B、C、D等次的強(qiáng)制分布，結(jié)合不勝任退出的機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)的同時(shí)運(yùn)用，在能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成庸者下、劣者汰的選人用人導(dǎo)向。但要注意的是，實(shí)施的公司不能“一刀切”地長(zhǎng)期推行強(qiáng)制分布，在公司人員勝任力普遍較高的情況下，繼續(xù)推行強(qiáng)制分布，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工因比例限制列入C或D等次，會(huì)造成考核結(jié)果與實(shí)際嚴(yán)重不符的情況，與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)的績(jī)效工資、職級(jí)晉升等均會(huì)受到影響，反而會(huì)讓員工積極性受到打擊，產(chǎn)生心理落差，長(zhǎng)期下去，將導(dǎo)致員工工作怠慢、工作效率降低，甚至人員流失。

二是考慮優(yōu)化績(jī)效工資占比。市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益成了關(guān)鍵，員工承擔(dān)的績(jī)效壓力也就更重了，不少員工提出收入增加的需求。當(dāng)前，在工資總額預(yù)算管理的監(jiān)督下，C集團(tuán)實(shí)施工效聯(lián)動(dòng)是大勢(shì)所趨，既要拉開(kāi)薪酬激勵(lì)的差距，又要有效控制工資成本，是一項(xiàng)難點(diǎn)。作為一家處于市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，原7∶3的固浮比獎(jiǎng)優(yōu)罰劣效果小，可在整體薪酬水平基本不變的前提下，將固浮比調(diào)整至6∶4，長(zhǎng)期可探索5∶5，強(qiáng)化業(yè)績(jī)的導(dǎo)向作用。

三是強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果關(guān)聯(lián)運(yùn)用。一方面，倡導(dǎo)績(jī)效工資二次分配，將部門(mén)員工績(jī)效工資形成“部門(mén)年終績(jī)效總額”，部門(mén)可根據(jù)員工表現(xiàn)情況，在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，將員工績(jī)效工資的全額或部分進(jìn)行再次分配。另一方面，在員工職級(jí)晉升中實(shí)行考核結(jié)果積分制，增加晉升年限內(nèi)A等次次數(shù)要求，轉(zhuǎn)變以往“到點(diǎn)”晉升的“躺贏”局面，常態(tài)化開(kāi)展“賽馬”，讓員工保持競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，逐漸形成競(jìng)爭(zhēng)性文化。

值得注意的是，績(jī)效考核體系的優(yōu)化需要從提升考核效率和員工體驗(yàn)出發(fā)，做到考核全流程管理、考核過(guò)程實(shí)時(shí)反饋、考核方式按需配置、考核結(jié)果及時(shí)分析。及時(shí)激勵(lì)和調(diào)整人才隊(duì)伍，為人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)提供支撐，持續(xù)以目標(biāo)為導(dǎo)向，以考核為抓手，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

作者單位 南昌軌道交通集團(tuán)有限公司