員工的培訓與發展助力組織提升效能

王慧俐

酒店作為勞動密集型的服務類企業，優秀的員工是其高質量發展和參與競爭的重要因素之一。員工的服務質量，如自身服務技能、服務態度和服務意識等要素會給客戶留下最直觀的印象。因此，酒店人才的培養和發展已成為提高酒店服務質量的重要基石，不但可以提高酒店的管理質量，增強酒店核心競爭力，也能滿足酒店員工對自身職業生涯發展的需求。本文以J酒店集團為例，分析現階段酒店集團培訓和發展的現狀、所面臨的問題，并提出相應改進建議。

酒店集團培訓發展狀況

J酒店集團是在三家省級老字號賓館的資源基礎上逐漸整合組建的大型綜合酒店管理集團。J酒店集團正式成立于2019年10月，現有正式在崗員工878人，董事長、總經理1人，副總經理3人，中層管理人員（總部部門正副職、下屬公司管理層）26人；普通員工848人，其中總部普通員工19人，所屬公司（酒店及其他子公司）普通員工829人；中高層管理人員占員工總數的3.5%。學歷分布則呈兩極分化，一線員工的平均受教育程度較低，總部19位普通員工均為大專及以上學歷，而所屬公司829名普通員工中，大專以下（不含）學歷為612人，占比73.82%。三家老字號賓館是酒店集團的核心酒店資產。三家賓館共有348名員工，平均年齡42歲，大專以下（不含）學歷為220人，占員工總數的63.22% 。三家賓館均在老城區市中心，員工相對穩定，忠誠度高但年齡偏大，文化程度較低，而能使用英語進行一對一管家服務的人更是鳳毛麟角。

●培訓和發展機制不完善

J酒店集團成立4年多以來，尚未形成完整的培訓和發展體系及明確的職業規劃。首先，酒店對員工的培訓往往采取以老帶新的方式，即在日常工作中老員工帶著新員工邊做邊學。J酒店集團三家賓館的大部分老員工從學校畢業之后就一直在本酒店工作，未深入了解行業內多元化的管理模式，對酒店管理模式的了解較為單一，且年齡偏大，對新鮮事物接受能力較弱，導致酒店行業的新理念、新知識、新方法不能及時融入日常工作中。其次，J酒店集團未形成管理和技術雙通道發展的職業規劃。酒店中層管理人員流動率較低，從管理通道向上發展的道路較窄，又無技術發展通道，導致員工職業發展機會較少。

●管理層重視程度不高

培訓工作沒有受到酒店集團管理層足夠的重視，導致培訓計劃的執行力不夠。酒店集團成立初期開展了一期集中培訓，旨在培養酒店集團管理人員后備力量。選拔各所屬酒店年輕骨干后，在酒店內部進行了為期半個月的線下集中教學，由于授課老師均為酒店集團內部管理人員，且授課內容均為理論教學，培訓方式有一定的局限性，創新性不夠，使學員感覺對自我素質提升的作用不大，這導致學員參與培訓的積極性不高，培訓未達到預期的效果。

培訓結束之后，酒店集團管理層未對此次培訓過程所暴露出來的問題進行深入反思和剖析，也未能提出改進措施來提高培訓質量，集中培訓開展一期后就不了了之，沒有形成常態化的培訓工作。

●創新意識不強

酒店管理層和中層管理人員基本上每年都會去外地高質量酒店進行考察交流，但往往是被動接受新鮮事物，自身創新意識不強。考察交流的時間較短，常常淺嘗輒止，不能全方面深入了解高質量酒店的特點，未能取其精華，結合自身酒店實際情況進行充分吸收利用，這也就不利于酒店形成健全的培訓體系。

●員工主觀能動性不強

酒店工作具有特殊性，工作繁忙時間和空閑時間具有階段性的特點，這導致員工培訓往往無法有規律和系統性地進行，培訓工作斷斷續續，大多數是工作繁忙的時候中斷培訓，工作空閑的時候再繼續培訓，沒有制定較好的培訓方案來保證培訓的完整度，因此也較難保證員工的培訓效果。

酒店培訓和發展改進建議

●完善培訓體系

從酒店集團的發展需求出發，將培訓計劃與酒店集團發展戰略計劃緊密聯系在一起，制定相對應的培訓方案，逐步形成完善的培訓體系。針對酒店行業涉及前廳、餐飲、客房等較多不同的板塊，且不同板塊的職責和工作要求有較大差異的行業特點，J酒店集團可根據不同崗位的工作需求，細分出不同的培訓方案。人力資源部可邀請各部門負責人以及一線員工共同參與制定培訓體系，對酒店一線員工、中層管理人員和管理層等不同層次，以及前廳、餐飲等服務部門和財務、人力等職能部門等不同類別的培訓需求進行深度分析，使企業能分層次、分類別、有針對性地開展培訓工作。

例如，面向一線員工的培訓多數側重于實操演練方面。酒店可歸納一些一線員工對客服務時可能會遇到的問題和以往解決問題的工作經驗，采取角色扮演等方式讓員工進行場景演練，提升職工的靈活應變能力和問題解決能力，幫助其在遇到問題時能快速提出有效的解決對策，從而提升酒店的服務質量。而面向管理人員和后臺部門，如財務人員的培訓，則更多側重于理論學習方面，幫助管理人員掌握酒店行業發展的方針政策和行業發展趨勢，有效利用信息化系統獲取所需信息，提升管理工作的科學性。

培訓形式也可多種多樣，除傳統的線下授課模式外，還可采取線上教學、線上與線下相結合、實操教學、人機互動、角色扮演等各類培訓形式，提高員工參與培訓的興趣，保證培訓課程的科學性及戰略性。

培訓結束之后，要及時獲取學員對此次培訓的評價，并對培訓效果進行一次總結性的評估，了解學員在哪些方面獲得了進步與提升，從而評估培訓的總體效果。對培訓過程中出現的問題進行分析，提出解決方案并加以改進，為下一次的培訓打下堅實的基礎，逐步形成常態化培訓體系。

●提升員工積極性

酒店集團可考慮邀請酒店人力資源管理方面的專家以及酒店員工代表參與到酒店集團激勵機制的設計當中。將培訓融入員工激勵機制，把培訓參與度和完成度與員工獎懲、績效、職級、薪酬及職業生涯等掛鉤，制定完整、可操作的激勵方案并嚴格落實，充分調動員工參加培訓的主動性和積極性。

●建立發展通道

建立管理和技術雙通道發展機制，將員工上升通道分為管理通道和技術通道。管理通道和技術通道的職級基本對應，且對應的職級可享受相同的薪資待遇。在管理通道相對狹窄的情況下，可充分發揮技術通道的作用，鼓勵員工不斷提升自身技能，走向技術專家的道路。

●加強外界交流

鼓勵企業“走出去”交流學習。國際聯號酒店集團大多已運營多年，形成了較為成熟的培訓體系。J酒店集團可將一家在本地運營較成功的國際聯號酒店集團設為對標酒店，加強與對標酒店的溝通和學習，與其建立培訓交流機制。以具體的對客服務培訓為例，酒店集團可安排酒店員工前往對標酒店進行培訓，或者邀請對標酒店管理人員前來酒店進行培訓，同時加大市場化招聘力度，吸引高星級國際化酒店骨干人才加入酒店集團，為J酒店集團注入新的服務理念，學習借鑒國際化酒店對客服務方式。

●匹配市場需求

酒店在制定培訓方案時要深挖目標市場的服務需求，力求提供細致、個性化服務。例如，針對國際游客逐年增長的趨勢，酒店集團要對員工加強外語交流及各國文化差異和習俗禁忌的培訓，以期更好地為國際游客提供對客服務。

●合理安排培訓時間

酒店在年初制定年度培訓計劃時，可根據酒店經營的淡旺季進行合理的全年培訓計劃。開展每月培訓時，酒店培訓部應提前向一線部門了解酒店本月即將有哪些大型宴會和活動等接待工作，以便開展培訓時能避開酒店繁忙時間，確保人員能全程參與培訓，保持培訓的連貫性，并有效解決員工培訓參與度較低，浪費培訓資源等問題。

綜上所述，酒店集團想要持續發展，就必須提高對人才培訓和發展管理工作的重視，加大培訓力度，真正把培訓工作落到實處，這樣才能提高酒店集團的核心競爭力，實現酒店集團高質量跨越式發展的目標。

作者單位 江西省水投能源發展有限公司