績效考核在企業人力資源管理中的應用

摘 要：人力資源開發與管理已經成為企業的核心競爭力，當下企業的經營管理更多地向人才管理方向延伸，人力作為企業生產力與可持續發展的動力，對企業發揮著強而有效的作用。績效考核是企業人力資源管理的重要內容，本次研究明確了績效概念及考評原則，分析了當下企業績效考核應用普遍存在的問題，并提出了績效考核在企業人力資源管理中的應用建議。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；應用

當前，人才成為現代企業在激烈競爭中占據優勢的決定性因素。人才缺乏，尤其是高素質綜合型人才缺乏已經成為當前我國企業普遍面臨的嚴重問題，人才已經成為企業的核心競爭力[1]。績效考核的高效應用有助于提升人才的企業歸屬感，便于企業留住人才。績效考核是企業按照自身的發展需求對員工制定的一套標準化考核機制，績效考核能夠帶給企業員工更大的工作熱情，幫助員工提升工作效率，利于員工發揮高能力、高水平，為企業創造更多的價值與利益，提升企業的競爭力，塑造員工與企業共同發展的價值觀。本文具體就企業績效考核概念、考評原則、問題及建議進行分析。

一 、績效概念及考評原則

（一）績效的概念

績效主要包含三層含義：一是結果層面的績效，對于員工而言，績效是指員工工作的結果，是工作成績的記錄；二是行為層面的績效，績效是與一個人在其中工作的組織（或組織單元）的目標有關的一組行為；三是員工素質，指員工的具體潛能。當前的績效多指的是前兩種績效的綜合，隨著經濟時代的到來，越來越注重員工的素質。

（二）績效考核考評準則

當前的績效考核主要是對員工的業績以及行為進行考核，以便發現問題和分配利益，實現薪酬與績效掛鉤。對于不同員工績效考核的考評準則不同：一是對于體力勞動者以及基層員工，多進行完成工作情況的考核；二是高層管理者、層級較高的員工銷售、售后服務等可量化工作性質的人員，考核是注重工作結果或產出；三是知識工作者如研發人員，考核是對實際收益和預期收益進行對比。

二、企業績效考核應用問題分析

（一）績效考核標準設計不科學

績效考核標準在依據科學理論指導的同時，必須順應企業自身發展狀況。然而，多數企業人力資源管理績效考核脫離自身實際，從廣大其他公司的運營狀況中取得數據，認為市場共有的問題也是自身存在的問題，完全沒有對自身存在的問題進行系統研究，由此一來，績效考核系統與自身發展情況完全背離，出現了不匹配性，加大了績效考核的不準確性，使考核結果缺乏指標性。同時，在系統設計的過程中，沒有明確設計目標，設計的考核內容與實際的運營狀況發生偏離，極大程度上有失客觀性。再者，績效考核細節不完善也是普遍存在的問題，考核標準并沒有進行詳細羅列，只是籠統地依據一些理論指導和設計理念，對績效考核系統進行盲目的設計，而沒有考慮其實用性，與公司運營管理方向相背離。由此，經過此套系統評定測量的績效結果在很大程度上具有不準確性，造成公司相關評定人員對員工工作效率和工作能力的誤判，這種誤判將會帶給員工一定的精神缺憾，影響員工的薪資，造成一些員工對工作積極性的喪失，間接為公司帶來經濟損失[2]。

（二）考核指標缺失

明確的量化考核指標有助于指導績效考核。指標的細化和量化，能夠根據不同人的職位、學歷、經驗而有所調整，做到因地制宜、因人而異，拒絕死板、墨守成規。然而結合工作經驗，當前企業中定性考核法基本取代了定量考核法，使得原本公正客觀的評定考核方法完全變成了個人主觀意愿，對員工的工作績效不能進行準確評測，導致員工的心理不平衡，問題積少成多，激發公司內部的階級矛盾與斗爭，不利于公司的長久發展。量化指標的缺失，讓自上而下的指標考核方式成為主觀定性工作，不采取指標量化，而采取主觀口頭定性，績效考核系統的存在就完全是虛設。而花費大量的人力物力財力設計出來的績效考核系統，也是對公司資源的一種侵占和浪費，間接影響公司的發展[3]。

（三）績效考核方法落后

目標管理法是當前多數公司對員工業務評判的基本標準，大致是以預期目標和實際完成情況相對比，由此判斷員工的自身工作能力和工作績效。在一定程度上，有利于刺激員工的工作積極性，促使其奮力地完成甚至是超額地完成預期工作目標[4]。但也是由于這種評定方法的單一，造成了員工之間的惡性競爭，甚至有員工為了達到預期目標，獲得一個良好的績效評定結果，不擇手段地徇私舞弊、弄虛作假。這種方法不僅在一定程度上損害了其他員工的利益，也將公司的規定視若無睹，藐視公司的管理權威，造成惡劣的影響，同時也給公司帶來間接的經濟損失。

（四）績效考核專員不夠專業

企業的績效考核應該與員工的工作狀態相關并呈現出績效考核結果的浮動性。因此，企業在對員工考核時需要按照員工在不同階段、不同環境、不同背景因素下，員工的各項考核指標的上升或者下跌進行判斷。但是當前多數企業在對員工進行績效考核時，員工的績效考核周期為一年左右，而階段性評測則被普遍忽略。相同周期和上一周期的考核標準基本不會受到太大的變動，只是經過簡單的修改，又會運用到新一輪的考核周期中。如此一來，績效考核的動態性完全被湮滅，忽略了各個周期之間績效考核結果的關聯性，每一個單一的考核周期都可以作為一個獨立的個體參照，考核的動態性完全被靜態化、固封化。

三、績效考核問題改進建議

（一）制定科學合理的績效考核指標體系

科學合理的績效考核指標體系的建立是績效考核與管理的核心，設定相關的考量指標，可以最大程度落實績效考核的合理性和公平性，也能夠將當前存在的領導定性化考核現狀取締[4]。

企業績效考核指標體系建設必須因地制宜、因人而異，要根據不同的崗位需求標準制定不同的績效考核方式。在構筑崗位說明體系基礎上，依據不同的崗位說明，制定不同的考核標準。在績效考核過程中，需要對相關的被考核人員進行全方位、寬領域、深層次地了解。同時引進平衡計分法的考核方法，將工作責任落實到各個員工，在考核時也方便快捷且不失公平。最終達到通過業績考核提升員工自身水平，協同發展作戰，為公司創造更好的業績，讓公司具備更多的市場競爭力[5]。

1.考核主體

員工的直接上級也就是部門負責人最了解各個員工的相關情況，由這些部門負責人組成以績效考核為目的的團隊，公司的項目管理人員對團隊實施直接管理，并由部門領導負責考核團隊的具體考核任務，再由公司人力資源部門的員工擔任績效考核組的組員，三級協同合作，既避免徇私舞弊，又可以提升工作效率，三者之間不存在任何利益交集，可以相互監督，相互鞭策。

2.考核方法

在績效考核過程中，需結合員工類型科學確定考核方法，主要采取的考核方法有兩種，一是360度考評法，二是關鍵業績指標法（KPI）。在正常的績效考核中，360度考評法適用于全體員工。而作為公司的主要領導者，類似于總經理、部門負責人則采取360度考評法，輔以定性的方式進行綜合考核。對行政部門可實施定性法、對銷售部實施定量法、對業務部實施業績指標法（KPI），定性定量實施考核。

3.考核周期

根據被考核對象工作性質與內容的不同，按照考核方法要求，考核周期的安排也會不同。

4.考核內容

考核內容應該依據企業自身發展情況而定，結合遠期發展戰略規劃進行綜合分析，具體而微地設計考核范圍。同時，考核范圍內的指標，應該有輕重緩急，確定重點考核的內容。一是業績成果考核指標。通俗來說，一個部門的所有任務就是業績成果考核指標，在考核過程中，可以根據其完成的比重、完成的狀況、完成的效果給予評測。而根據不同部門的工作情況，指標的選擇標準也不同。二是個體的工作能力指標。工作能力指標對個人的基本素質、技能要求較高，屬于管理階層的考核項目。管理階層個體工作能力必須出眾，才能統籌兼顧，在正常經營公司的情況下，提升公司業績和利潤，同時必須做好溝通協調工作。三是工作態度指標。這一指標適用于全體員工。工作態度是決定員工工作積極性的關鍵性因素，這類指標一般適用于一級管理者，工作態度是否認真、責任意識是否到位、勞動紀律是否兼顧等等，樹立榜樣力量。四是加減分指標。在員工的工作過程中，必須獎懲分明，工作完成出色就應該進行嘉獎，記加分，若是執行力較弱，工作完成較差，則記減分。

5.考核流程設計

完善績效考核流程設計，使其更好地發揮作用。在制定績效考核計劃時，首先，每年年初，各部門出臺工作計劃與工作內容，提交績效考核部門進行備案，績效考核部門依據工作計劃和內容對其進行審核。工作計劃審核過關，再由各部門負責人共同召開協商會議對年度的工作計劃和內容進行分配，再交由績效考核小組審核，審核通過后再下發各個部門，成為各部門最終的年度工作計劃。績效考核部門根據各部門工作計劃和工作內容設計相應的考核指標。其次，年中績效溝通，即每年年中，各個部門需要專人對上半年工作情況進行匯總，對相關的指標完成情況加以分析，并提交給相關部門審核。相關部門確認數據無誤，審核通過后移交給績效考核小組。各部門總結與分析問題所在，及時調整工作狀態和工作目標。最后，年終績效考核，目的是總結分析一年的工作完成進度與內容是否與預期相符合，并且進行自我評測。各部門協同工作，進行考核的最終統計，財務部門負責各項指標的核算與證實，績效考核小組則重點對工作的任務指標進行核查，最終將總評分進行匯總，評分匯總完畢后由績效考核小組將結果傳達給被考核的每一位員工并督促結果落實落地。

（二）考核中堅持以人為本的方向和指標

員工作為中堅力量，是公司發展的不竭動力和血液，公司發展必須堅持以人為本的戰略發展方向，實施待遇優厚化，吸引大量人才前來求職。在績效考核中堅持以人為本的戰略發展方式，是最容易讓員工接受和認可的。一是小細節見大文章，充分保證績效考核結果的準確性和合理性。在考核過程中，人事部門必須及時反映，及時總結。對自身工作中沒有做到位的地方進行反思反饋，并爭取努力改正。二是一諾千金。績效考核結果最終與員工的薪酬發放與津貼獎勵有關，公司允諾的獎勵必須在績效考核后發放到位，不能朝令夕改，更不能徇私舞弊。

（三）加強對考核人員的培訓

公司必須注重對考核人員的培訓，以達到更完美更精確的績效考核結果。考核面談技巧、考核指標設計都應該是培訓的內容，經過培訓的考核人員上崗后對被考核人員進行考核，其結果會更加客觀化。必須吸取前車之鑒，考核人員在培訓中必須學會遏制自身所帶來的主觀情緒，做到考核過程公平化和客觀化，在績效考核工作中不能摻雜個人主觀意愿，否則會影響績效考核結果的準確性。同時，考核人員能夠立足每一項指標對被考核人員進行言簡意賅且含義深刻的解釋，對考核結果做深入淺出的分析并給出合理的解釋，在培訓過程中，不斷提升自身的績效考核能力，從而更加出色地完成本職工作。

總結

隨著市場競爭的加劇，人才日益成為企業在市場競爭中制勝的關鍵。企業對人員的重視程度也在不斷上升，人力資源管理越來越成為企業管理的重點。績效考核作為人力資源管理的重要一環，將直接影響人員對企業的忠誠度和歸屬感。績效考核必須在以人為本的基礎上選取公正合理的績效評定方式，科學設計績效考核指標，提高監管力度，對參與考核的評定人員進行監督，防止徇私舞弊，滋生腐敗，以更好地發揮績效考核作用。

參考文獻：

[1]黃日蓮.企業績效考核中財務指標的選擇與應用[J].現代經濟信息，2023，38（23）：103-105.

[2]紀惠芳.企業預算管理和績效考核的融合應用探究[J].商場現代化，2023（19）：98-100.

[3]李瑛琦.企業人力資源管理中績效考核的應用探討[J].南北橋，2023（04）：58-60.

[4]紀姿含.績效考核在企業人力資源管理中的應用[J].北方經貿，2023（10）：130-131.

[5]張明.績效考核在企業人力資源管理中的應用探究[J].現代經濟信息，2023，38（21）：148-150.

作者簡介：劉婷（1991.01－），女，漢族，山西霍州人，本科，經濟師，研究方向：勞動關系。