國有企業職業經理人制度改革研究

黃群慧 石穎 張慧

摘 要：我國的改革是對社會主義制度的自我完善，其中，國有企業改革需要將加強黨的領導與市場化發展統一起來。因此，國有企業職業經理人制度改革，必須堅持中國特色社會主義市場化改革的方向，采取分類分層改革的方式，以市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出為重點環節，因企制宜、循序漸進地推進。改革開放以來，我國國有企業職業經理人制度改革經歷了改革準備、初步醞釀、試水調整、推廣深化四個階段，探索形成了四化管理、自愿轉身、靈活市場化、部分市場化等典型模式，取得了顯著成效，但還存在市場化選聘未能達到預期效果、契約化管理存在難點、差異化薪酬設計不合理、市場化退出機制不完善、監管及配套機制不健全等問題。應堅持黨管干部、黨管人才的原則，重塑企業文化，增強市場觀念，充分發揮市場機制作用，弘揚企業家精神，完善治理體系，逐步建設具有中國特色的現代職業經理人制度體系。

關鍵詞：職業經理人；國有企業；委托代理；不完全契約；人力資本；管理層權力；薪酬激勵

中圖分類號：F276.1；F272.91? 文獻標志碼：A? 文章編號：1674-8131（）0-0024-13

一、引言

職業經理人起源于19世紀中期的美國，迄今已有近180年的發展歷史。作為現代企業所有權與經營權分離的產物，職業經理人是社會化大生產不斷發展和分工持續深化的必然結果。目前，在發達市場經濟體中，絕大多數規模化經營的企業都已建立了職業經理人制度。伴隨著社會主義市場經濟的發展，職業經理人在我國也有著豐富的實踐。在深化國有企業改革過程中，建立和健全職業經理人制度已成為重要的改革抓手，不僅有利于國有企業通過規范化經營和效率提升贏得可持續的競爭優勢，促進國有企業高質量發展，還有利于實現國有資產保值增值和維護公平競爭的市場秩序。黨的十八大以來，國有企業職業經理人相關政策密集出臺，特別是2020年6月中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過的《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》提出，要加快推行職業經理人制度。當前，以更大力度探索推進職業經理人制度，成為深化國有企業改革的重點和主攻方向之一。

對于國有企業職業經理人制度的研究，國內相關文獻大致可以分為兩類：一是探討國有企業職業經理人制度的重要性與改革路徑。例如，白林（2004）［1］指出，職業經理人制度是市場經濟條件下現代企業制度的產物，對于推動國有企業改革進程，促進經濟效益大幅度提高，具有特殊的作用；歐陽麗宇和吳敏先（2011）［2］提出，加強國有企業職業經理人制度建設應著重建立完善企業法人治理結構、職業經理人市場、職業經理人選拔機制以及有效的約束機制，并不斷完善政策環境；楊紅英和寸守棟（2015）［3］、李錫元等（2018）［4］結合建立和推行國有企業職業經理人制度存在的障礙和桎梏，提出了相應的路徑和策略。二是側重職業經理人制度的某一具體運作機制展開討論，如成長機制（姜林海，2012）［5］、法律制度（趙樹文，2015）［6］、選聘管理（盧娓娓，2016）［7］、考核制度（李心武 等，2023）等［8］。此外，還有一些文獻考察了聘用職業經理人對國有企業產生的積極影響，如改善信息環境（孫淑偉 等，2023）［9］等。

總體上看，現有文獻對國有企業職業經理人制度的研究還不夠深入，大多停留于對現象的簡單探討及單一層面的討論上，對國有企業職業經理人制度的理論基礎、演變歷程和實踐模式等缺乏整體性和深層次的分析，特別是對近年來各地展開的國有企業職業經理人制度改革實踐缺乏應有關注和探討。有鑒于此，本文從理論基礎、演變歷程、實踐探索、推進策略四個方面對我國國有企業職業經理人制度改革展開較為系統的分析，以期為進一步深化國有企業職業經理人制度改革提供有益借鑒。

二、國有企業職業經理人制度的理論基礎

隨著社會分工的深化和細化，企業的專業化和協作程度越來越高，市場競爭也越來越激烈。市場化改革和擴大對外開放使國有企業經營管理的難度不斷加大，客觀上需要一些懂業務、專門從事經營管理的職業經理人來經營國有企業。根據國務院國有企業改革領導小組2020年1月印發的《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，并結合國有企業推行職業經理人制度的初衷，本文將國有企業職業經理人界定為“除組織任命的干部以外的國有企業高級管理人員”，主要包括總經理、副總經理、財務負責人以及按照公司章程規定的其他高級管理人員。

1.國有企業聘用職業經理人的必然性——委托代理理論的解釋

1932年，美國學者Berle和Means在其著作《現代公司與私有財產》（The modern corporation and private property）中提出了委托代理理論，這也是職業經理人制度產生的邏輯起點。隨著企業規模的擴大，企業所有者兼顧經營不利于生產效率的進一步提高，應在保障所有者擁有剩余索取權的情況下讓渡經營權，由此帶來所有權和控制權的分離，并產生委托代理關系。委托人授權給代理人為其利益從事某項活動，但委托人往往又難以有效監控代理人的活動，如果委托人與代理人的利益訴求不完全一致，就會滋生隱瞞信息、隱蔽行動、道德風險、逆向選擇等委托代理成本（Berle et al.，1932）［10］。作為一種市場經濟主體，國有企業的規模往往較大，因而聘用職業經理人來進行經營管理成為其構建現代企業制度的重要內容之一。而且，不同于一般的企業，國有企業的特殊性使其內部的委托代理環節更多，委托代理關系更為復雜，信息不對稱程度更高（張維迎 等，1995；閆麗娟 等，2024）［11-12］，導致國有企業職業經理人制度存在更高的委托代理成本。例如，職業經理人通常具有短期利益訴求，而國有企業的責任要求其謀求長期發展；職業經理人具有隱性知識、經驗和能力，較難對其努力程度及經營績效進行全面、客觀的評判，進而增添了事后監督費用、保證費用和剩余損失；職業經理人還可能利用信息不對稱性和市場不確定性采取不利于國有企業委托人的自利行為，從而產生道德風險；等等。這些問題不僅制約了國有企業現代企業制度的建立與完善，也不利于國有企業的可持續發展。因此，國有企業職業經理人制度改革必須處理好委托代理關系，最為關鍵的就是要構建有效的約束機制，促使職業經理人的經營管理行為不偏離國有企業的目標（Jensen et al.，1990）［13］。

2.國有企業職業經理人的約束機制——不完全契約理論的解釋

不完全契約理論為構建有效的國有企業職業經理人約束機制提供了可行方案，即通過設立合理的契約來約束國有企業職業經理人的行為。不完全契約理論指出，在經濟活動中各參與方的行為必須受到不完全契約的約束，而且其合法收益應與履約成本成正比。根據不完全契約理論，職業經理人需要與企業所有者訂立有效的契約關系后才能進入企業并全面接管經營管理業務。在企業聘用職業經理人的實踐中，董事會通常傾向于將經理人的薪酬與其業績聯系起來，進而簽訂契約（姜付秀 等，2016；Huang，2018）［14-15］。國有企業與職業經理人簽訂不完全契約的根本目的是最大化國有股東的利益，因而契約的訂立首先要符合國有股東的利益。然而，要通過職業經理人的經營管理實現國有股東利益的最大化，必須激發職業經理人的積極性和潛能，因而契約的訂立還須保障職業經理人的合法利益，即國有企業職業經理人所得收益不應小于相同條件下其他企業能夠提供的相應收益。盡管通過薪酬對職業經理人進行激勵是有效的（劉西友 等，2012）［16］，但由于契約簽訂過程中存在信息不對稱和交易成本，加上人的理性是有限的，契約往往又是不完備的。因此，需要不斷完善國有企業與職業經理人的不完全契約，對職業經理人形成有效的約束和激勵，在最大程度保障國有股東利益的同時維護好職業經理人的合法權益，從而激勵職業經理人盡最大努力促進國有企業高質量發展。

3.國有企業職業經理人的激勵機制——人力資本理論和管理層權力理論的解釋

關于為什么要和如何構建有效的職業經理人激勵機制，人力資本理論和管理層權力理論分別給出了解釋。作為一種生產要素，勞動力在生產活動中的重要性不斷上升，而勞動者所具有的人力資本狀況決定了勞動的質量。人力資本理論指出，人力資本是個體通過學習、經驗積累等后天努力獲得的蘊含在人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和，個體的人力資本投資理應獲得相應的回報。作為企業的實際經營管理者，職業經理人必須具備較高的人力資本，一方面其人力資本投資需要獲得相應的回報，另一方面其人力資本價值體現在企業的生產經營績效上。盡管不同的企業生產經營狀況及發展潛力千差萬別，加上市場和政策的變化及自然災害等風險的存在，企業的經營績效具有很大的不確定性，但績效的高低往往是與職業經理人的人力資本及努力程度直接相關的。一般情況下，企業的經營績效反映了職業經理人的人力資本水平及其努力程度，因而基于業績來支付其報酬成為激勵職業經理人的有效機制。對于國有企業而言，對職業經理人的激勵，應更加注重職業經理人業績與企業長遠目標間的互動關系。

對職業經理人進行有效激勵，不僅需要將其報酬與業績掛鉤，還須把握好度，并采取適當的方式。管理層權力理論認為，股東并不能完全控制管理層薪酬契約的設計，因為企業高管完全可以利用手中的權力影響自身薪酬，從而獲得超出符合股東利益的所謂公平議價的租金（盧西恩 等，2009）［17］，而且管理層權力越大操縱薪酬的能力越強。比如，職業經理人可以通過信息操縱來獲取機會主義傭金，特別是在國有企業中，監管缺位更有可能導致職業經理人操縱信息，將可控利潤進行盈余管理；職業經理人還可能通過影響和控制分紅來獲取更多收益，在存在股權激勵的情形下，職業經理人更有動力通過提高股權收益和增加分紅來提高自身報酬。因此，國有企業職業經理人制度必須科學劃分管理層權力與股東之間的權力分配，合理設計經理人考核機制和薪酬方案，并建立有效的監督機制，才能在充分保障國有股東利益，實現國有資產保值增值的前提下，既有效約束職業經理人的自利行為，又有效激勵職業經理人積極發揮主觀能動性，推動國有企業的高質量發展。

4.我國國有企業職業經理人制度改革的邏輯框架

綜上所述，關于國有企業職業經理人制度的理論包含了三個具有遞進關系的邏輯：一是隨著企業規模的擴大，所有權和控制權需要分離，國有企業聘用職業經理人成為必然，并由此產生委托代理關系，而且國有企業的委托代理關系比非國有企業更為復雜，導致其職業經理人制度存在更高的委托代理成本；二是職業經理人需要與國有企業所有者訂立有效的契約關系才能全面接管經營管理業務，契約有效的關鍵在將職業經理人的薪酬與其業績聯系起來；三是國有企業與職業經理人訂立契約，不僅要約束職業經理人的自利行為以最大化國有股東利益，還須激勵職業經理人充分利用其人力資本及潛能以實現更高水平的企業價值。結合中國國情，可以形成國有企業職業經理人制度改革的邏輯框架（如圖1所示）。

首先，基于社會主義制度的自我完善，堅持中國特色社會主義市場化改革的方向。完善社會主義制度是我國改革的目標，經濟改革不僅要建立現代市場經濟體系，還須堅持社會主義基本經濟制度，由此，改革具有鮮明的中國特色。國有企業職業經理人制度改革也應具有中國特色，其改革的方向是市場化（包括所有權和經營權分離、建立契約關系等），但在實質上，黨和國家在市場化道路中既發揮著監督作用又起著內生調節作用（張宇 等，2006）［18］。國有企業職業經理人制度改革，只有走中國特色的社會主義市場化道路才能不斷提升國有企業活力和創造力（石穎 等，2022）［19］。

其次，根據國有經濟的范圍界定，采取分類分層改革的方式。國有經濟范圍的具體界定與市場機制的失靈密切相關。為實現經濟的平穩可持續發展，國有企業需要介入市場失靈的領域，而市場失靈的不同領域（行業或產品的不同類型）具有不同的屬性與特征，因而國有企業改革應分類分層推進，即依據所處行業的差異和所提供產品的性質進行差異化的改革。根據2015年12月國務院國有資產監督管理委員會、財政部、國家發展和改革委員會聯合印發的《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》，國有企業劃分為商業類（商業一類、商業二類）和公益類，國有企業職業經理人制度改革應以此為基礎，積極探索和推進分類分層改革。總體上，一方面應遵循分類改革原則，優先推行商業一類國有企業的職業經理人制度改革；另一方面應結合企業所處層級，采取先試點后推廣、先子公司后集團公司的方式，由點帶面、由下至上循序漸進地推進國有企業職業經理人制度改革（參見表1和表2）。

注：與西方國家相比，我國的國有企業數量眾多，且功能多樣，改革具有復雜性、多樣性和艱巨性，因而需要分類分層、循序漸進地推進國有企業職業經理人制度改革。鑒于大多數國有企業屬于商業類，并考慮到商業二類、公益類國有企業的特殊性，從改革的現實可行性角度出發，應優先在市場化程度較高、混改程度較高、股權相對多元化的商業一類國有企業中推行，待形成成熟經驗后，再向商業二類和公益類國有企業逐步推廣。

最后，結合人力資源管理與價值循環理論，以市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出為重點環節，推進四位一體的職業經理人制度改革。以人力資源管理理論為基礎，形成人力資源管理的有效體系，科學合理選人、用人、育人、留人，以使職業經理人的人力資本得到合理配置，并創造更多價值和效益。以價值循環理論為核心，順應價值循環規律，將四個重點環節通過人力資源價值鏈內嵌到企業價值循環中，科學分析、評價、分配和發揮職業經理人的人力資本價值。

三、我國國有企業職業經理人制度改革的四階段探索

國有企業改革是一個系統性工程，其體制機制、結構布局、社會定位、治理結構和經營觀念等均要從計劃經濟的軌道轉變到市場經濟的軌道上來（何瑛 等，2021）［20］。從國有企業職業經理人制度改革來看，可以歸結為兩條主線：一是國有企業經理人逐步掌握生產經營的決策控制權，二是建立并完善對職業經理人的激勵約束機制。改革開放以來，我國國有企業職業經理人制度改革大體可分為4個階段（參見圖2）。

1.改革開放初期：國有企業職業經理人制度改革準備階段

從1978年到1992年，國家在計劃經濟體制的框架內對國有企業進行了多次放權讓利改革，這些改革為之后的職業經理人制度推行作好了實踐和觀念準備。從1978年到20世紀80年代中期，放權讓利、擴大自主經營權的改革使國有企業廠長掌握了一部分經營管理權，并激發了經營者和職工的生產積極性，提高了企業的生產能力，但并沒有觸動傳統的計劃經濟體制，且帶來了新的問題，尤其是對經理層的約束機制不健全。從20世紀80年代中期到90年代初期，國家推行國有企業承包經營責任制，一定程度上實現了所有權和經營權的分離，廠長逐漸掌握了實際的經營管理權；同時，為激發廠長的積極性，也初步調整了國有企業的薪酬機制。但是，隨改革開放的深入，由于受到政府管理部門的過度干預以及缺乏有效的監督機制，這一制度潛在的缺陷也逐漸顯現。

2.經濟轉型時期：國有企業職業經理人制度初步醞釀階段

1992年黨的十四大明確提出，我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制。隨著諸多宏觀經濟體制逐步從計劃經濟走向市場經濟，微觀層面的國有企業管理制度也進行了相應的改革（邵寧，2014）［21］。管理政策和制度的松動促使很多國有企業從不同的方面進行積極探索，不斷完善管理制度和模式。2002年，國家開始醞釀國有企業職業經理人制度改革，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《2002—2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》，提出要建設一支職業經理人隊伍。

3.國資監管時期：國有企業職業經理人制度試水調整階段

2003年，國務院國有資產監督管理委員會成立，解決了長期存在的國有資產出資人缺位和國有資產多頭管理等問題。國資委成立后，國有企業建立和完善現代企業制度的改革持續深化，其中，職業經理人制度也開始試水和調整。首先，國有企業的公司制股份制改革以及改制上市工作順利推進，使經理層進一步集中了生產資源配置權；其次，外部稽查特派員制度和外派監事會制度的建立強化了國有企業經理層的自律意識，內部獨立董事制度的設立也對內部人控制形成約束；最后，實施國有企業高管年薪制，將高管薪酬分為基本年薪和績效薪酬，以企業會計年度為考核周期，同時逐步開始探索和實施股權激勵制度。在此基礎上，國資委加快推進國有企業經理人的選拔方式改革，其中一個突出亮點是積極探索在全球范圍公開招聘經理人。2003年，中組部、國資委面向海內外公開招聘，為中國聯通等6家央企選聘了7位高管人才，這是國有企業經理人進行市場化招聘的第一次正式嘗試。之后，國資委持續推進國有企業職業經理人制度改革，呈現出招聘崗位規模擴大、選聘層次提高、報名人數增加、招聘程序更為規范、招聘與引進海外高層次人才相結合等特征，積累了許多寶貴的經驗。

4.縱深推進時期：國有企業職業經理人制度推廣深化階段

2013年，中共十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》正式提出，要建立國有企業職業經理人制度。2015年以后，中央出臺了一系列關于國資國企改革的“1+N”政策文件。2015年9月中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，國有企業改革進入了分類改革的新時期，職業經理人制度的改革方向和方式也逐步清晰。在完成國企改革的頂層設計之后，國務院國資委將“推行職業經理人制度”作為2016年國企改革十項試點任務之一。2018年8月，國資委下發《國企改革“雙百行動”工作方案》，“雙百行動”成為新時代國有企業改革的典型范式。隨著國有企業改革的深化，建立和完善職業經理人制度的重要性日益凸顯，國有企業職業經理人制度改革進入推廣深化階段。

四、新階段國有企業職業經理人制度改革的實踐探索及存在的問題

1.改革探索的若干典型模式

近年來，在國有企業推行職業經理人制度的實踐探索中，存在多種模式，主要包括以下四種典型模式（參見表3）：

一是四化管理。按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出等原則實施職業經理人制度（石穎 等，2022）［22］，形成了“制定招聘方案—發布招聘公告—實施綜合考評—進行組織考察—作出聘任決定—建立聘任關系”等一套程序和工作機制。在職業經理人選聘工作中，發揮黨組織把關定向的作用，各環節均由各級黨組織逐級研究審批；對于報名應聘人員，不受企業內外、級別高低、資歷深淺限制，本著人崗相適原則，對于表現突出的不拘一格、大膽選用；對于表現優異但落選總經理崗位的3名人選，結合班子建設實際，聘任為副總經理；按照“一企一策”原則，制定職業經理人薪酬考核方案，設立“目標值”和“門檻值”，體現強激勵、硬約束導向，建立科學、系統、規范的經理層管理機制。通過一系列選人用人制度創新，增強了企業市場化經營管理理念，起到了明顯的“鯰魚效應”，激發了企業內生動力和創新活力。

二是自愿轉身。干部一起“自我革命”，“先站起來，再坐下去”，重新簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業績合同書等，總部和各子公司經理層成員全面實施契約化管理。身份轉換后，各級經理層成員不再保留國有企業領導干部身份，不再納入現行干部管理體系進行管理，而是按照《職業經理人管理辦法》進行管理，從原來的國企領導干部就地轉變為市場化的職業經理人。改革后，逐步形成管理科學、制度健全、激勵有效的良好發展態勢，核心管理團隊的發展理念和思維方式也發生重大變化。

三是靈活市場化。不強調是否根據《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》來實施職業經理人制度改革，職業經理人來源既有來自企業外部的市場化招聘，又有來自企業內部的市場化聘任；退出方式根據具體情形和原因，既有退出企業，也有內部安排。

四是部分市場化。對經理層成員中的一個或幾個崗位進行市場化選聘，并按照職業經理人進行管理。對市場化選聘職業經理人的資格條件進行設置，包括基本條件和任職資格，明確不得參加選聘的情形；對選聘程序進行規范，包括報名、資格審查與履歷業績評價、面試和體檢、組織考察、協商決定聘用、公示及辦理簽約手續等；對選聘職位提供有市場競爭力的薪酬，實行協議薪酬制，具體由雙方協商確定，并按“一人一策”的方式協調解決職業經理人在配偶工作、住房、子女入學等方面的實際需求。通過市場化公開招聘拓寬了企業的經營人才引進渠道，但在后續管理中，由于需要對市場化選聘的職業經理人和組織任命的干部進行“雙軌制”管理，改革的實際成效受到一定影響。

2.改革實踐中存在的問題

目前，國有企業職業經理人制度改革在市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出等方面已做出了積極的探索，但總體來看，實施職業經理人制度的國有企業比例較低、范圍有限，在選聘、管理、薪酬、退出、監督等環節仍存在一些難點問題。

第一，職業經理人市場發育不成熟，市場化選聘未能達到預期效果。首先，當前我國勞動力市場中符合“職業化、市場化、專業化、國際化”標準的高素質職業經理人較少，適合成為國有企業職業經理人的德才兼備的經營人才更為稀缺，而職業經理人無法通過短期的學習培訓速成，國有企業對職業經理人的需求又持續增加，從而導致國有企業職業經理人供不應求。其次，我國職業經理人市場發育相對滯后，職業經理人的資質認證體系尚未健全，國有企業從外部招聘職業經理人存在較大風險（胡潤波，2023）［23］，而外部應聘者則擔心國有企業的職業經理人制度不完善會導致契約確定的權利無法落實、自己難以融入企業文化、企業原有經理層成員消極配合工作等。最后，若從國有企業內部選聘職業經理人，內部轉化者由于對職業經理人制度認識不足而存在諸多顧慮（比如擔心被解聘后失去工作及原有政治待遇），甚至希望轉變身份后還有機會轉回（黃群慧，2020）［24］。在這些內外部因素的影響下，國有企業對職業經理人并沒有太多的選擇空間和還價底氣，致使職業經理人的市場化選聘未能達到預期效果。

第二，市場化意識不足，契約化管理存在難點。由于國有企業的特殊性，原有的經理人往往市場觀念較為淡薄，尤其是部分屬于關乎國家安全、國民經濟命脈重要行業和關鍵領域的國有企業，市場競爭壓力較小，管理人員尚未完全接受市場化經營理念，在轉化為職業經理人或者配合外聘職業經理人工作的過程中，容易產生摩擦，導致管理的不規范和非效率，這在軍工企業表現得尤為明顯（石穎 等，2021）［22］。通過外部招聘引入的職業經理人在經營理念上與國有企業原有的經營方式、企業文化等往往存在一定沖突，導致其在企業中的歸屬感較弱，影響到其積極性和能動性的發揮；而在原企業領導人中選聘的職業經理人，較難及時轉變經營理念、工作思路，而且通常不能完全按照契約履行責任與義務，對職業經理人的契約化管理造成了阻礙。

第三，差異化薪酬設計存在不合理，有悖制度初衷。盡管職業經理人的薪酬已經實現差異化，但由于需要考慮國有企業的特殊性及發展的歷史因素，目前的差異化薪酬設計還存在一些不合理的地方。比如：多數國有企業積極探索中長期激勵機制，希望給予職業經理人更高的股權激勵，然而，由于股權激勵方案涉及國有資產流失等重要問題，需要通過集團總部、國資委等的層層審批，而且上級管理部門在審批過程中均十分謹慎，降低了決策效率（韓書臣 等，2021）［25］；職業經理人因之前的身份不同（如來自企業內部還是外部）而獲得不同薪酬待遇的“雙軌制”薪酬制度，容易引發職業經理人的心理不平衡，不僅難以激發其創造性，還影響其工作積極性，甚至導致其采取消極工作的策略。

第四，市場化退出機制不完善，阻礙職業經理人制度的順利推行。在職業經理人退出方式上，同樣存在因之前身份不同而差別化對待的問題。比如，內部選聘的職業經理人可雙向選擇到集團其他崗位，是一種軟性和可商議的退出機制，不是完全的市場化退出；而外部選聘的職業經理人通常會被直接解聘，是剛性的市場化退出機制（石穎，2022）［26］。實踐中，這種差別化的退出機制，既有損外部選聘職業經理人的積極性，同時也帶來對國有企業職業經理人制度嚴肅性的質疑，在一定程度上阻礙了職業經理人制度的順利推行。

第五，監管及配套機制不健全，未能充分發揮職業經理人制度的積極作用。職業經理人制度要求對國有企業經理人進行全面的市場化管理，打破了國有企業原有的帶有行政性的管理模式，這并非單靠職業經理人制度改革就能完成的，需要有系統化的管理變革和配套政策的支持，但管理部門出臺的相關管理及配套制度還不夠完善。國有企業在落實對職業經理人的監督管理時，一些方面缺乏政策依據，面臨較多實操難題，如職業經理人退出后的黨組織關系轉出時間、轉出地點等尚無明確規定，如何管理職業經理人的人事檔案也未有明確規定，等等。此外，在國有企業職業經理人供給方面，現有的職業經理人培養體系的有效性和充分性不足，亟待完善，特別是在職業經理人的思想政治教育方面需要加強。

五、進一步推進國有企業職業經理人制度改革的若干思考

從本文提出的國有企業職業經理人制度改革的邏輯框架來看：首先，國有企業改革需要將加強黨的領導與市場化發展統一起來（唐旭 等，2022）［27］，具體到職業經理人制度改革上，就是必須堅持黨管干部原則和市場化配置企業經理層相結合，建設具有中國特色的現代職業經理人制度體系。其次，由于國有企業發展歷史和現狀的多樣化，職業經理人制度改革還須堅持因企制宜、循序漸進的原則，基于企業所處的行業、層級和階段 除了前述的分類分層改革外，還應根據國有企業的發展階段，適時推進職業經理人制度。企業的形成、成長與發展具有生命周期，一般可以分為初創、成長、成熟、衰退四個階段，處于不同發展階段的企業，需要找到與其所處發展階段相適應的組織結構形式和經營管理者（李錫元等，2016）［28］。初創期的企業或者以階段性任務為目標的企業，規模較小，業務相對簡單，應積極實施職業經理人制度，此時可將特殊貢獻獎勵作為短期激勵方式之一；已經進入平穩發展期或者規模正在收縮的企業，規模較大，業務相對復雜，較難實現大的利潤增長，可鼓勵其推進職業經理人制度，此時對職業經理人的任期激勵可能比股權激勵更為有效。，有先后、有主次、有輕重地穩步推行。最后，國有企業職業經理人制度改革需要系統化地推進，在緊扣“市場化選聘”“契約化管理”“差異化薪酬”“市場化退出”四個核心環節的同時，還需著力于“體系化培訓”“流程化監管”等環節，改善國有企業職業經理人的發展環境和制度配套。進一步地，本文認為應強化以下幾點認識，以更有針對性地持續推進國有企業職業經理人制度改革。

第一，堅持黨管干部、黨管人才的原則是國有企業職業經理人制度建設的根本遵循。國有企業的職業經理人是干部隊伍中的“特定概念”，但不是“特殊群體”，必須在干部工作全局中推進職業經理人制度改革。職業經理人制度雖然強調市場化機制，但并不是唯市場化機制。一方面，在選聘國有企業職業經理人過程中，要選國企事業需要的人，更要選認同國企事業的人，特別要重視并提出職業道德、社會責任等方面的資格條件。另一方面，作為國有資產的管家和打理者，職業經理人在履職行權過程中，從宏觀層面必須貫徹執行黨和國家的戰略任務和決策部署，從微觀層面必須服從企業黨組織所制定的政策和部署，不能有打折扣、搞變通的余地。具有黨員身份的職業經理人，應該嚴格遵守黨章黨規黨紀，在履行黨員義務、行使黨員權利、落實全面從嚴治黨要求等方面，沒有特殊化，只有一視同仁。進入國有企業黨委班子的職業經理人，還應嚴格遵守黨的議事規則，貫徹好民主集中制，按規定履行好組織決策程序。當然，企業黨組織也應該為職業經理人更好地履職行權提供良好的政治生態環境和有力的組織保障，引導職業經理人從內心深處持續增強對國企事業的認同感，這樣才能更好地推動國有企業高質量發展。

第二，重塑企業文化、增強市場觀念是國有企業職業經理人制度發展的基礎條件。在國有企業改革過程中，最大的難題就是思想觀念的轉變。職業經理人要發揮其優勢和作用，必須真正接受“去行政化”，成為市場化的企業管理人員。一旦市場觀念深入人心后，推行職業經理人制度就水到渠成了。因此，職業經理人制度改革要從文化重塑、文化落地、文化引領入手破題、謀篇。從文化重塑來講，國有企業有著自身的特點和發展歷程，相應也積淀形成了自身的企業文化，面對市場競爭日趨激烈以及新事物不斷涌現，國有企業應該主動眼光向外，繼承發揚優秀文化基因，吸取外界先進文化，為職業經理人的成長提供良好土壤，也可以起到“筑巢引鳳”的效果。從文化落地來講，文化不是空洞的口號，不是紙面上的文件，而是真正地落地、執行，要有一套行之有效的機制措施，抓好先進文化的踐行工作。從文化引領來講，文化的價值最終體現在引領帶動效應上，有著共同的信念和追求，對文化高度認同，才有行動的一致性。在國有企業職業經理人制度改革過程中，應潛移默化地引導形成和強化看淡職務、看淡身份的市場理念，在思想觀念上適應市場化改革的要求，加快構建看貢獻、看業績的企業文化。

第三，充分發揮市場機制作用是國有企業職業經理人制度有效的前提條件。一方面，要尊重市場規律，善用市場機制，不斷推動職業經理人隊伍優勝劣汰。人才成長有其自身的規律，特別是職業經理人的培育和成長非一朝一夕之功，成為優秀的職業經理人往往需要產業發展、自身努力及時間經驗積累等多方面的條件。在激烈的市場競爭中，國有企業應通過市場機制的作用來引入優秀的職業經理人，并通過市場化的優勝劣汰來補充新鮮血液，進而激發職業經理人的活力和創造力，推動企業更好更快發展。尤其是要著力解決國有企業職業經理人市場化退出的難題，如果不能實現公平的市場化退出，就會存在“好的留不住、差的走不了”等風險。另一方面，要合理設計職業經理人的薪酬方案，通過市場化的薪酬激勵機制來實現國有企業利益和職業經理人利益的雙贏。薪酬是決定人才去留的非常現實的重要因素（盡管不是唯一因素），隨著住房、醫療、教育成本的持續上漲，國企職業經理人的薪酬問題變得尤為突出（特別是在北京、上海、深圳等地）。目前，國有企業的薪酬激勵手段受到一定限制，一些新興行業的通用有效激勵手段（比如互聯網行業的員工持股、合伙人制度等），在國有企業中還難以推行（石穎，2022）［29］，由此形成的職業發展“天花板”和薪酬增長“天花板”會使一些優秀的職業經理人與國有企業失之交臂。

第四，弘揚企業家精神是充分發揮職業經理人作用和價值的催化劑。應強調經理人的企業家屬性，在企業內部乃至全社會營造尊重企業家價值、鼓勵企業家創新、發揮企業家作用的文化氛圍。一段時期內，社會上對國有企業和國有企業改革存在不同的看法，尤其是一些自媒體認為，國有企業發展得好主要靠政府扶持、靠行業壟斷，忽視了企業家的因素。近年來，國有企業深化改革，積極發揮好“六種力量”，特別是在抗擊新冠疫情、打造現代產業鏈鏈長，突破關鍵核心技術“卡脖子”問題、承接國家重大專項任務等方面，表現可圈可點，為做優做強做大國有企業營造了良好的輿論環境。這也使國有企業對外部優秀職業經理人產生了更強的吸引力，應該抓住機會，在全社會形成弘揚企業家精神、尊重人才價值創造的良好氛圍，助推優秀的職業經理人進入國有企業實現更大價值。

第五，提升治理現代化水平是國有企業職業經理人制度完善的驅動力。良好的企業治理結構和制度體系是職業經理人充分發揮其人力資本價值的微觀制度環境，也是培養優秀職業經理人的良好土壤和生態。要正確處理黨委和董事會、經理層等其他治理主體之間的關系，依照有關法律法規明確各治理主體的權責邊界，為職業經理人開展工作提供良好的治理環境。特別是要著手解決責權利不清、協調不暢、管理權限交叉重疊等問題，對職業經理人要充分授權、充分信任，并為職業經理人配備好的助手、做好班子搭配，確保用其所長、補其所短，盡量消除不必要的管理摩擦與損耗等，促使職業經理人價值最大化。

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Research on the Reform of Professional Manager System in State-owned Enterprises

Abstract： Against the backdrop of deepening state-owned assets and state-owned enterprise reforms in the new era， establishing and improving the professional manager system has become a crucial focus of reform. Managers in state-owned enterprises are a key minority group for strengthening， improving， and expanding state-owned enterprises， and mobilizing their enthusiasm holds significant importance for the overall reform of state-owned enterprises. In this context， exploring and advancing the professional manager system with greater efforts has become a strategic focus and main direction for the comprehensive deepening of reforms in Chinas next stage. However， many existing studies on the professional manager system in state-owned enterprises lack in-depth analysis， often staying at the level of superficial exploration of phenomena and single-dimensional discussions， lacking a comprehensive， summarizing， and deep-level analysis of the theoretical basis， evolutionary process， and practical models of the professional manager system in state-owned enterprises， especially the lack of attention and discussion on the vibrant practices of the professional manager system in state-owned enterprises launched by the central and local governments in recent years.

Therefore， to more quickly adapt to the high standards required in the new development stage and better implement the professional manager system in state-owned enterprises， this paper intends to analyze the reform of the professional manager system in state-owned enterprises from four aspects： theoretical framework， evolutionary process， practical exploration， and reform path. Specifically， firstly， starting from three aspects of the necessity， constraint mechanisms， and incentive mechanisms of the professional manager system of state-owned enterprises， this paper theoretically interprets the issue of implementing the professional manager system in state-owned enterprises. Secondly， it summarizes and systematically reviews the four stages of reform preparation， initial brewing， trial adjustment， and promotion and deepening of the professional manager system in state-owned enterprises since the reform and opening up. Thirdly， based on the practice of the professional manager system in central and local state-owned enterprises in the new stage， four typical methods of four-modernization management， voluntary transformation， high degree of marketization， and partial marketization are extracted， and the problems existing in the current reform practice are proposed combined with the research situation. Fourthly， based on the current practice and problems， attempts are made to propose the direction and path of reform of the professional manager system of state-owned enterprises in China to further improve the system of modern enterprises with Chinese characteristics.

The marginal contribution of this paper mainly lies in clarifying the theoretical basis of the professional manager system of SOEs in China， summarizing the corresponding stages of reform， and especially refining the latest typical practice patterns and existing problems in recent years. The reform ideas and path suggestions based on this will provide a useful reference for deepening the reform of the professional manager system of SOEs in the next stage.

This paper provides a theoretical basis and empirical support for Chinas SOEs to further improve the modern enterprise system， improve the corporate governance structure， activate the vitality of the management layer， better adapt to the requirements of market competition， and build an internationally competitive entrepreneur team. It is conducive to promoting the establishment of a professional manager system of SOEs with Chinese characteristics and provides decision-making support for government departments to optimize the policy-making of the professional manager system in SOEs.

Key words： professional manager; state-owned enterprises; principal-agent; an incomplete contract; human capital; management power; compensation incentives