后冬奧時代大型體育賽事商業模式創新研究

高慶一 范家琛 朱婧雯 朱武祥

摘 要：商業模式創新是對價值創造機制的優化，也是大型體育賽事發展的重要動力和加速器。為促進后冬奧時代我國大型體育賽事商業模式的創新，提升賽事價值創造的效率和能力，研究從魏朱商業模式理論出發，解析北京冬奧會全生命周期內的商業模式實踐?？偨Y出北京冬奧會從科技轉化模式、設施轉化模式、金融轉化模式、產業轉化模式等四個維度，構建起后冬奧時代的商業模式體系；優化資源配置效率和提升價值創造能力，是北京冬奧商業模式的兩大基礎邏輯。在此商業模式的邏輯指引下，提出涵蓋模式優化、產業生態、產業收益、價值增長等四個層級的大型體育賽事商業模式價值增長路徑，以期為后冬奧時代國內大型體育賽事商業模式的創新與優化提供參考，助力我國冰雪產業發展和體育強國建設。

關鍵詞：后冬奧時代；大型體育賽事；商業模式創新；冬奧遺產轉化

中圖分類號：G811.2/G80-052 文獻標識碼：A 文章編號：1002-3488（2024）03-0001-10

Research on Innovation of Business Models for Large-scale Sports Events in the Post-Winter Olympics Era

——Based on the Perspective of Beijing Winter Olympics Heritage Transformation

GAO Qingyi1， Fan Jiachen2， ZHU Jingwen2， ZHU Wuxiang2

（1. Global Chinese Area， French Institute of Advanced Studies in International Trade， Shanghai 200120， China; 2. School of Economics and Management， Tsinghua University， Beijing 100084， China）

Abstract： Business model innovation optimizes the mechanism of value creation and serves as a crucial driver and accelerator for the development of large-scale sports events. To promote the innovation of business models for large-scale sports events in China in the post-Winter Olympics era and enhance the efficiency and capability of value creation， this paper analyzes the business model practices throughout the entire lifecycle of the Beijing Winter Olympics based on the Wei-Zhu business model theory. It summarizes that the Beijing Winter Olympics establishes a business model system for the post-Winter Olympics era from four dimensions： technology transformation model， facility transformation model， financial transformation model， and industrial transformation model. Optimizing resource allocation efficiency and enhancing value creation capability are the two fundamental logics of the business model for the Beijing Winter Olympics. Guided by this business model logic， this paper proposes a value growth path for the business model of large-scale sports events， covering model optimization， industry ecology， industry benefits， and value growth， aiming to provide reference for the innovation and optimization of business models for large-scale sports events in the post-Winter Olympics era in China， and to contribute to the development of the ice and snow industry and the construction of a leading sports nation in China..

Key words： Post-Winter Olympics era; large-scale sports events; business model innovation; Winter Olympics heritage transformation

《體育強國建設綱要》提出要大力發展體育產業，推動體育賽事市場發展[1-2]，而以奧運會和世界杯等賽事為代表的大型體育賽事是體育競技的最高表現形式[3]，擁有籌辦時間長、參與人數多、輻射范圍廣等特征[4]，在政治、經濟以及社會穩定等方面發揮著重要角色[5-6]。隨著現代大型體育賽事規模的擴大化與體系的復雜化，賽事籌辦難度和成本不斷提高[7]。以冬奧會為例，溫哥華冬奧會和索契冬奧會的項目開銷分別為36億美元和510億美元，即使是高度節儉的平昌冬奧會，其項目支出也達到了130億美元，遠超其70億美元的預算。因此，商業模式創新已成為在全生命周期內提升大型體育賽事價值創造能力和效率的關鍵因素之一。作為體育賽事發展的重要組成部分，商業模式是對價值創造與價值獲取機制的設計。部分學者已就冰雪體育產業商業模式建構[8]、體育旅游商業模式創新[9]、商業性體育賽事商業模式設計[10]等問題進行研究，但鮮有對大型體育賽事商業模式設計的系統性探討。本文基于北京冬奧會的商業模式創新實踐，研究后冬奧時代的商業模式設計邏輯與關鍵要素，以期豐富大型體育賽事的相關研究，為提升大型體育賽事的可持續性和經濟性提供助力。

1 商業模式的定義及構成

如今，商業模式越來越受到業界和學術界關注，但其定義和構成模塊卻眾說紛紜[11-15]。值得一提的是，魏煒和朱武祥[16]將“經營活動系統及其利益相關者交易結構”作為商業模式的定義（以下合稱魏朱商業模式），提出了包含業務系統、交易主體、交易標的物、交易方式、交易收支、交易風控在內的6個模塊的描述框架[17-19]。與其他商業模式定義和構成模塊相比，魏朱商業模式的定義包括了業務活動系統和如何完成業務活動兩大內容，落腳在交易結構上，兼具學術抽象性、現實具象性、活動完整性和普適性，其6個構成模塊可觀察和描述。此外，魏朱商業模式理論在解構工業生態體系建設、國際工業聯合研發、北斗產業應用[20]等大型項目領域的商業模式設計方面也具有很好的解釋力。

大型體育賽事的特征要求在對其進行商業模式設計時將范圍擴大到生態系統，這符合魏朱商業模式理論的基本內涵特征與分析方法。同時，大型體育賽事經濟價值的拓展必須以保障賽事籌辦工作為前提，由于魏朱商業模式要素模塊不限于績效指標，還關注交易風險的管理，因此適用于大型體育賽事的商業模式研究。本文即從魏朱商業模式理論的交易結構優化角度出發，探索大型體育賽事商業模式的發展方向，并為強化大型體育賽事的價值創造能力提供借鑒。

2 后冬奧時代的商業模式體系

隨著北京冬奧會的圓滿落幕，后冬奧時代逐漸形成了以價值創造效率為核心，以資源能力配置優化為路徑，以冬奧遺產轉化為脈絡，以科技轉化、設施轉化、金融轉化、產業轉化的“四轉”為示范，具有全生命周期價值創造特征的商業模式體系。

2.1 科技轉化模式

科技助力是北京冬奧會的一大特征，相關部門在充分應用各類科技提升冬奧會籌辦效率的同時，也以冬奧會建立的科技形態為基底，加速推動后冬奧時代科技的跨界融合發展。在北京冬奧會籌辦期間，各參與主體致力于場館建設、交通保障、賽事運行、實時轉播等一系列關鍵環節，研發、培育、落地了37個項目的112項科技成果，為現今冬奧遺產的轉化應用夯實了技術端基礎。例如，國家速滑館是世界上首個使用CO2跨臨界直接制冷系統的大型冰上場館，其所使用的CO2制冷劑的碳排放量僅為相同數量傳統制冷劑的1/3 985，場館制冰能效提升30%，一年可節省約200萬度電，相關技術即為雙碳背景下實現冰雪產業的綠色高質量發展提供了強勁支持。在北京冬奧會結束后，相關科技創新主體也探索形成了具有“冰雪產業技術應用+大型賽事技術應用+其他場景技術應用”特征的科技轉化模式（圖1）。

首先，北京冬奧會籌辦期間圍繞冰雪運動研發形成的一系列先進技術、裝備、產品，在賽后可以直接用于加速冰雪產業的發展。例如，部分單位的研發團隊在冬奧會籌辦期間所開發的高性能滑雪板，其售價僅為國外同品質滑雪板的1/7，有效降低了市場用戶參與滑雪運動的成本。此外，國家速滑館等使用的先進制冰技術也能被廣泛地應用于各地冰場的建設中。相關技術在冰雪產業中的應用能夠最直接地將冬奧技術遺產轉化為社會價值，同時，部分主體單位也嘗試進一步優化技術產業化應用模式，來加速這一價值創造進程。例如，北京理工大學等主體單位設計的轉化模式（圖2）就有效推動了凝膠冰雪技術的產業化應用。具體地，由張凱教授團隊研發的凝膠冰雪冰板在冬奧會后迎來了產業化應用的契機，但團隊在創業程序、場地、產品中試等環節上不具備充足的資源儲備且存有疑慮。面對這一情況，北京理工大學采取“先賦權，后行權”的科技成果轉化支持模式，在對技術進行產業化應用可行性論證的基礎上，為張教授團隊開辟技術創業快速通道。校方先批準張教授團隊創辦專注于職務科技成果轉化的企業法人，并由企業給與校方一定的股票期權，等公司發展到一定規模后，校方可再行使期權進行入股。同時，北京理工大學積極協調其他主體單位的資源能力，共同為創業團隊提供資源賦能。相關交易結構的設計不僅保障了張教授團隊創業的規范性，提高了流程效率，夯實了技術產業化應用的資源基礎，也有助于提高創業團隊和學校等交易主體的預期收益。在上述模式的支撐下，這家技術創業公司快速發展，獲得了千萬元級別的融資。

其次，冬奧技術遺產在其他大型賽事籌辦過程中的應用也是后冬奧時代科技轉化模式的重要組成模塊。雖然冬奧會聚焦于冰雪體育競技，但是其在賽事籌辦和運營期間的部分技術成果也能應用于其他大型賽事的籌辦工作。例如，北京冬奧會將“低碳環?！弊鳛橐粋€重要的標簽和理念，圍繞場館的能源系統、奧運火炬、奧運車輛等要素模塊形成了一系列減碳和環保的技術成果，由浙江大學研發的一系列氫能技術和裝備在其中起到了重要作用。此后，相應的減碳和環保技術也被應用于杭州亞運會的籌辦工作，助力后者成為“綠色亞運”的代表。北京冬奧會的技術遺產轉化為中國后續大型賽事的籌辦強化了技術端的支持，有效提升了辦賽的成本管理效率和運營效率。

再次，部分冬奧技術遺產也能在除冰雪產業和大型體育賽事外的其他場景下進行有效的價值轉化。從具有更廣應用范圍、更高價值效益、更強社會影響的層面來看，北京冬奧會對北斗衛星導航系統（以下簡稱北斗系統）和數字技術的應用當屬典范，并圍繞冬奧會形成科技轉化模式（圖3）。一方面，我國以北京冬奧會為切入點，積極推動北斗系統與冰雪產業的跨界賦能。北斗系統曾為北京冬奧會提供了技術賦能，而北京冬奧會則為北斗系統在冰雪產業的應用提供了示范。例如，首都體育學院、中國兵器工業集團、國家高山滑雪隊等聯合研制的“北斗+冬奧”雪上智慧運動服務系統，基于傳感技術、定位技術、運動大數據、人工智能分析技術及人體運動科學，為運動員訓練、環境監測和決策、人員安全保障等活動提供技術支持。也可通過北斗系統的實時定位和位置報告功能，對壓雪車、造雪機等高價值裝備進行管控，提升重要物資的管理效率。北斗產業化與北京冬奧會的深度融合，是北斗技術在體育產業應用的重要示范工程，并為后冬奧時代北斗系統在體育產業和工程設備管理等領域的繼續應用提供了可復制、可推廣的有效模板。另一方面，北京冬奧會也促進了數字技術應用效率的提升，數字技術從體育競賽、賽事傳播、后勤管理三個維度優化了北京冬奧會的運營效率。例如，國家速滑館安裝的“超高速4K軌道攝像機系統”，能夠實時動態追蹤運動員的位置變化，捕捉并留存比賽畫面，進而為賽事結果的裁定提供畫面依據；基于北京市5G+8K全產業鏈技術貫通的平臺基礎，北京冬奧會首次采用8K視頻技術轉播賽事；冬奧智慧餐廳所裝備的智能主廚，能夠實現24 h的自動化點餐、制餐、出餐服務。后冬奧時代，上述應用范例為數字經濟的發展提供了賦能，在北京冬奧會上亮相的新技術將受到更廣泛的關注和推廣。例如，當初北京冬奧組委建立的全球首個城市級8K播放體系，在賽后可以繼續作為各類活動的配套數字設施，促進相關領域數字軟硬件的建設和數字化模式創新的經驗積累，為后冬奧時代體育產業的數字化提供借鑒。

2.2 設施轉化模式

場館設施為重大體育項目帶來了巨大的投資需求，例如2020年東京奧運會主會場日本新國立競技場的建設耗資1 569億日元，因此，場館成本管理是大型體育項目管理的重要組成部分。北京冬奧會創新性地采用了“雙奧會館+首鋼園+新建場館”模式（圖4），挖掘了現有場地資源的潛在價值，提升了項目成本管理效率。

一方面，北京冬奧會改造了國家體育館等2008年北京奧運會留下的10個場館存量季節性閑置資源。例如，國家游泳中心進行了包括儲水排放、鋼制支撐結構構建、防水層和保溫層鋪設、可拆卸制冰系統安裝、冰面生成等五個階段在內的系統改造工程，在保有場館屬性和水上項目功能的基礎上滿足了冬奧賽事場地要求。另一方面，北京冬奧會的場館建設充分利用了閑置的非場館資源。例如，2008年首鋼集團搬遷留下的首鋼園舊址被改造成為冬奧園區，原先的西十筒倉區、煉鋼高爐、煉鐵循環用水等閑置設施分別被改造成為冬奧組委辦公區、展覽展示中心、秀池。同時，滑雪大跳臺和國家冬季運動訓練中心等設施的建設，進一步完善了首鋼園的功能基礎，在可持續理念的指引下，全生命周期式地創造價值。雙奧場館模式的核心在于拓展原有設施的功能，以更低的成本實現等量的價值。而首鋼園模式是閑置資源再應用模式的重要創新，在保持閑置區域原有特色的同時，以較低的成本滿足大型賽事的功能需求?！半p奧會館+首鋼園+新建場館”模式實現了閑置資源的再利用，在滿足賽事功能需求的同時有效管控了場館建設成本，體現節儉辦奧的理念，也可為其他體育場館和重大設施的再利用提供了模板。

北京冬奧會相關場館設施的價值創造能力并不會隨著冬奧會的閉幕而消散，后冬奧時代，場館運營方等主體逐步形成了冬奧遺產設施轉化模式（圖5）。在該模式中，冬奧場館的賽后轉化是其中的核心模塊，場館運營主體同時與五類利益相關者形成多樣化的交易關系。首先，場館運營方在賽后會對市民有償或無償開放相應場館，為市民提供包括冰雪運動場地、冬奧賽時場景體驗、冬奧精神文化傳播等在內的多項價值要素。例如，位于延慶賽區的國家高山滑雪中心在冬奧會后被永久保留并轉型為冰上運動中心，按市場化標準進行四季運營，為區域內的群眾提供高品質的基礎設施功能。其次，部分冬奧場館運營者為了能更好地為市民提供運動服務，還與冰雪運動培訓機構進行合作，共同為市民提供高質量的冰雪運動培訓。例如，國家游泳中心的業主單位就與中國冰壺協會以及世界冰壺聯合會簽署了三方合作協議，共同在“冰立方”設立世界冰壺學院培訓中心，以提供相關的培訓服務。再次，冬奧場館或賽區也能為其他體育賽事和文化活動的籌辦提供優質的場地資源，并通過收取場地租賃費或項目收益分成的方式來實現創收。例如，張家口的冬奧場館及其周邊地區在2023年先后承辦了300多項賽事活動，并組織來自國內各省和多個國家的50多支隊伍近3.2萬人開展駐訓活動，首鋼園的相關場地則先后舉辦了“冰雪匯”、音樂節、燈光秀等一系列活動。部分冬奧場館的運營方也與第三方品牌進行合作，嘗試打造集運動、商業、文化等多元要素于一體的綜合性中心，進一步拓展冬奧場館遺產的價值創造邊界。例如，首鋼園區先后與200多家不同領域的企業與商戶達成合作，建設首鋼1號高爐·元宇宙樂園、中關村科幻產業創新中心、華夏銀行數字科技大廈等新型運營場所，形成餐飲、零售、酒店、展覽等多元場景相互融合的特色消費生態，有力促進冬奧場館遺產的價值轉化。除賽事場館外，其他一部分冬奧設施也在賽后得到有效的轉化應用，例如曾經的冬奧村被改造成為人才公寓，既為吸納人才夯實了設施基礎，也為大型賽事設施遺產的轉化應用提供了差異化的參考思路。

2.3 金融轉化模式

北京冬奧會籌辦期間，中國銀保監會系統等機構積極創新冬奧金融服務模式（圖6），不僅精準對接了場館和基礎設施建設的融資需求，為冬奧會的順利籌辦提供資金與資源保障，也為后冬奧時代相關金融活動的效率提升奠定了基礎。

一是以冬奧會為契機帶動對冰雪產業的金融賦能。北京冬奧會籌辦期間，有關部門搭建了冬奧會專項資金池，北京銀保監局快速批設4家服務于冬奧會的銀行網點，相關金融機構針對冬奧會場館及配套設施建設所提供的專項融資規模達到780億元。同時，有關部門將融資模式進一步延伸至冰雪產業發展的全生命周期，以促進冰雪產業的發展。例如，2020年到北京冬奧會舉辦期間，在京運營的各財險公司已經累計開發并提供了50多類與冰雪產業高度相關的保險產品，相關產品所提供的風險保障規模超過3 200億元。同時，為了更好滿足冬奧會賽前、賽中、賽后各階段的風險管理需要，北京銀保監局主動針對冬奧會需求，為其量身打造涵蓋車險、財產險、綜合責任險、意外健康險“四險”的專屬保險方案。而北京銀行為初創期冰雪文旅企業提供“孵化+融資+融智”一體化服務，并進一步創新基于廣告收費權、票務收入的質押貸款模式，加強與工商、司法、稅務等外部平臺的對接，開發更多基于企業信用畫像的純線上信用貸款產品，有效破解融資難、融資慢問題。相關措施搭建起一套能有效滿足冰雪產業體系框架下全領域、全主體、全周期融資需求的融資服務體系，以金融賦能加速后冬奧時代的冰雪產業發展。

二是發展應用數字金融技術，打造全場景金融服務模式。一方面，北京銀保監局等部門充分發揮“互碰快賠”交通事故快速處理機制等地區性的銀行、政府、企業大數據互聯互通以及金融平臺的優勢，顯著提高賽事期間交通事故的處理效率以及保險的理賠效率。另一方面，在北京冬奧會籌辦期間，有關部門積極推進數字人民幣與冰雪場景深度融合應用，提升金融服務的覆蓋廣度、深度和力度。北京銀保監局指導銀行機構通過智能化自助機具和可穿戴智能設備，拓展數字人民幣的使用渠道，推進數字人民幣與冰雪運動七大特色領域的深度融合，實現4萬多個受理場景中數字人民幣服務的全覆蓋以及支付業務的高效數字化。上述實踐在北京冬奧會閉幕后實現了快速轉化。

三是探索融冰雪產業的資源協作模式，提升項目建設效率。例如，在延慶賽區建設融資過程中，中國銀行北京市分行聯合6家銀行共同組建銀行團，并采用PPP模式（Public-Private Partnership）撬動政府和私募資本的資源能力，為項目建設籌集到25.78億元的信貸資金。相應的信貸服務方案覆蓋了基礎設施建設期、賽事服務期和賽后運營期的全周期，不僅能有效滿足項目的資金需求，還有助于最大限度地調動各利益相關者的資源，提升項目運行效率，為國內冰雪體育產業PPP項目融資服務積累了寶貴經驗。

四是冬奧會金融產品的賽后轉化。相關金融機構在北京冬奧會結束后也對其金融遺產的轉化與發展進行了積極的探索，并形成了冬奧遺產金融轉化模式（圖7）。該模式包含三個子模塊：對其他大型賽事的金融賦能、對冰雪產業供給側的金融賦能、對冰雪產業需求側的金融賦能。首先，相關金融機構在北京冬奧會籌辦期間采用的部分融資模式不僅促進了冬奧場館的建設，也為后續其他大型體育賽事的籌辦工作樹立良好的榜樣。例如，杭州亞運會籌辦期間，在部分賽事場館如杭州奧體中心主體育館、游泳館、綜合訓練館的籌建過程中采用PPP模式，有效撬動并整合了多方的資源能力。其次，相關金融機構基于冬奧會籌辦期間的相關經驗，進一步優化對冰雪場地運營商、冰雪裝備制造商、冰雪文旅企業等主體的融資服務。例如，2023年黑龍江省各類金融機構累計向冰雪運動與旅游等相關產業提供超過20億元的貸款，同比增長率達到200%以上。交通銀行黑龍江省分行為哈爾濱等地一系列冰雪設施的建設提供了多期信貸支持；中國銀行、農業銀行、郵政儲蓄銀行多方協作，共同以股權質押的形式為亞洲區域最大的汽車高寒試驗場建設提供融資服務。部分機構也積極幫助冰雪文旅企業建設提供便捷的金融服務，以提升后者與消費者之間的交易效率。例如，中國銀行幫助相關單位構建了“冰雪+吃、游、住、行”為一體的金融服務體系，讓客戶能夠在冰雪旅游過程中體驗高效便捷的金融服務；工商銀行吉林省分行也積極參與建設區域內冰雪文旅場景的便捷金融服務體系。最后，相關金融機構也圍繞多類要素構建與冰雪產業用戶間的交易關系。第一，向用戶提供冰雪消費的快捷金融服務，改善用戶的消費體驗。冬奧會期間開發形成的智能手環等一系列設備極大地提升了游客在冰雪場景下的支付效率，部分單位更進一步拓展出惠及用戶的金融產品。例如，黑龍江省體育局就和興業銀行哈爾濱分行共同打造發行了7萬多張“冰雪體育”主題銀行卡，可讓用戶在一系列冰雪文旅場景下享受多達27項的優惠權益。第二，向用戶提供針對性的冰雪消費券，提高用戶的消費收益。例如，支付寶曾針對哈爾濱市的冰雪文旅活動，推出“冰城寵粉專屬禮”，先后向用戶提供了100多萬份出行優惠券、總值達150萬元以上的支付紅包以及一系列其他活動優惠券；中國銀行、工商銀行、農業銀行等也都曾向用戶提供冰雪場景下的消費券和開展滿減活動。第三，向用戶提供多元化的冰雪保險產品，降低用戶的消費風險。例如，人保財險博州分公司在博爾塔拉蒙古自治州溫泉越野滑雪場駐點，為游客辦理“優游?！本硟然┯伪ｋU及關聯服務，人保財險阿勒泰地區分公司則針對新疆維吾爾自治區第一屆冬季運動會提供了冰雪賽事組織者責任險、“優游保”境內旅游險、滑雪場公眾責任險、參賽運動意外險等一系列保險產品，為相關主體提供更加多樣化的金融賦能。

2.4 產業轉化模式

北京冬奧會籌辦期間，有相關單位以冬奧會為核心，積極推動各地冰雪產業發展，激發冰雪產業活力，形成產業示范效應，并已取得一系列成果。第一，冰雪場地設施體系持續完善。目前，我國境內的標準冰場數量超過654個，室內和室外滑雪場總數超過803個，相關設施數量較2015年分別增幅317%和41%。第二，冰雪裝備制造業快速成長。2019年底，中國各地冰雪裝備器材產業園區及小鎮的數量接近20個，僅河北省境內的園區就多達9個。截至2021年12月，張家口市高新區冰雪運動裝備產業園和宣化區冰雪產業園累計簽約冰雪裝備研發制造項目52項，投產項目18項，總投資11.49億元，累計實現產值6.97億元。第三，冰雪旅游業蓬勃發展。2018～2020年，我國冰雪旅游企業總數達到6 540家，注冊比例年均增速達15%，冰雪旅游領域重資產投資項目的價值總規模接近9 000億元，其中僅2020年單年投資額便達3 000億元。2020-2021年雪季，國內冰雪旅游人數達2.3億人次，創收規模超過3 900億元。

在后冬奧時代，許多地區形成了以冰雪運動和冰雪文旅作為兩個核心抓手的冬奧遺產產業轉化模式（圖8）。一方面，冰雪運動產業的覆蓋范圍快速延伸，除冬奧賽區外，越來越多的地區開始發展冰雪運動產業，并成為推動地區社會經濟發展的新引擎。例如，在北京冬奧會后，四川省冰雪運動產業迅速發展，目前省內已建成17家滑雪場、5家旱雪場、12家冰場，并有5個冰雪運動項目被評為國家級體育產業示范項目。另一方面，一些在北京冬奧會籌辦期間就已經實現規模化發展的冰雪運動產業地區，在后冬奧時代進一步嘗試從冰雪文旅這一差異化角度來強化冰雪產業的價值創造能力。例如，2023年哈爾濱市圍繞冰雪大世界等文旅景點，成功打造出一個冰雪文旅“爆點”，創出了5天收入過百億元的卓越業績，有效帶動黑龍江省冰雪產業的整體發展，形成中國北方冰雪經濟增長極，為東北地區振興和區域經濟發展提供了嶄新思路和典范示例。

3 大型體育賽事商業模式的創新與構建

3.1 冬奧商業模式的邏輯指引

基于相關分析，我們發現“優化資源配置效率”和“提升價值創造能力”是北京冬奧會全生命周期商業模式創新的兩大基礎邏輯，也為后冬奧時代大型體育賽事商業模式的設計提供了方向指引。兩大基礎邏輯間彼此交融、互為支撐，能夠實現重大賽事的開源節流。其中，優化資源配置效率是賽前、賽中、賽后搭建大型賽事生態體系的必然要求，是高效管理賽事項目成本和提升賽事可承受性、可收益性、可持續性的重要助力。賽事主辦方需基于賽事籌辦需求，統籌協調金融機構、科技創新主體、賽事用戶、其他交易主體的資源能力，搭建具有資源流、信息流、資金流“三流”交互特征的資源能力協同、共享、交易體系，實現賽事籌辦、運營及遺產轉化效率的顯著提升。而“提升價值創造能力”則是重大賽事各類利益相關者的共同目標，更是賽后階段提升其社會經濟影響力的核心支柱。大型賽事的商業模式設計應以賽事生態體系為依托，以平臺賦能的形式強化利益相關者的資源能力稟賦，實現大型賽事與利益相關者的共同發展。

3.2 大型體育賽事商業模式的價值體系

在冬奧商業模式的邏輯基礎上，本文進一步推演了賽后階段大型體育賽事商業模式的價值增長路徑（圖9）。受價值創造的底層邏輯影響，大型賽事商業模式的價值增長呈現出層次性特征，具體包括模式優化層、產業生態層、產業收益層、價值增長層。其中，模式優化層是該價值增長路徑的底層支撐，大型體育賽事商業模式的優化以協調資源能力稟賦為核心，以科技創新與轉化、設施建設與轉化、金融服務與轉化、產業帶動與轉化等四項模式優化活動為延展；產業生態層包括技術創新與轉化生態、賽事場館運營生態、產融結合生態等三類子生態，是商業模式優化的核心主體，也是支撐產業收益層的供給側基礎；產業收益層主要包括冰雪運動與文旅產業的收益，以及其他賽事關聯產業的收益，是模式優化的關鍵轉化路徑；價值增長層是該增長路徑的頂層模塊，包括遺產轉化效率的增強、價值收益規模的擴張、價值創造周期的延長。在該路徑下，焦點主體以模式優化來促進產業生態的形成與強化，以產業生態的拓展與強化為產業發展夯實基礎，以產業收益的擴大驅動價值增長。

與此同時，北京冬奧會的商業模式優化也創造了可觀的社會價值收益，并形成賽事示范效應。一方面，北京冬奧會的商業模式優化加速了以拼搏與奮斗精神為代表的中華優秀精神文化的傳播，有助于加速實現體育強國建設目標，提升社會群體對運動健康的關注度，有助于豐富人們的精神文化涵養。另一方面，北京冬奧會的商業模式設計樹立了一個典型標桿，為后續其他大型體育賽事（如杭州亞運會）的商業模式優化設計提供了良好的示范。

4 結束語

本文從魏朱商業模式理論的微觀資源能力及交易價值視角出發，分析總結了北京冬奧會全生命周期內的商業模式創新實踐經驗，揭示大型體育賽事商業模式設計的底層邏輯，論述大型體育賽事商業模式的價值創造路徑。其一，北京冬奧會商業模式創新經驗可直接為未來奧運賽事的籌辦工作提供借鑒，為提升奧運賽事的承受性、收益性和持續性提供系統化的中國智慧。其二，相關結論可為未來其他大型體育賽事的商業模式設計與優化提供參考，助力提升項目的資源能力配置效率和價值創造能力。其三，大型體育賽事是政府大型項目的一個代表，本文的研究成果可為政府大型項目的商業模式設計提供一定啟發，助力我國冰雪產業發展和體育強國建設。

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