硬折扣時代，零售企業(yè)增長六要素

當下決定中國零售企業(yè)能否增長的六大要素，包括三大紅利、兩個優(yōu)化、一個增量，這也是分析零售行業(yè)的基本框架。

零售行業(yè)的三大紅利是指預售紅利、整車紅利和白牌紅利。

兩個優(yōu)化是指零供關系優(yōu)化和品類優(yōu)化。

上述五個要素都指向成本節(jié)約，都是硬折扣經(jīng)營理念的體現(xiàn)。

一個增量指的是下沉市場的消費增長。中國三、四線以下的市場，包括部分地市、縣域、鄉(xiāng)村市場，仍處于消費增長期，且這些地方的供給側(cè)相對落后，零售企業(yè)在下沉市場深耕就可以享受到這個增量。

成本節(jié)約+消費增量，兩輪驅(qū)動的效果自然優(yōu)于單輪驅(qū)動。在五個成本節(jié)約要素中取其一二，與下沉市場結(jié)合，更容易產(chǎn)生爆發(fā)式增長。比如，預售與下沉市場的結(jié)合產(chǎn)生了團店的爆發(fā)，品類優(yōu)化與下沉市場的結(jié)合產(chǎn)生了量販零食的爆發(fā)。

接下來，我們來具體看看這一框架體系，以更好地把握硬折扣時代的紅利與機會。

三大紅利之預售紅利

預售，顧名思義就是先接受顧客（或下游）的訂單，再交付商品。周轉(zhuǎn)快是預售的直接結(jié)果，而周轉(zhuǎn)快同時意味著更低的銷售成本。電商和社區(qū)團購就是通過預售節(jié)省銷售成本，帶來更具性價比的商品供給。只是基于他們的交付方式不同，優(yōu)勢品類也有差異。

電商：以阿里、京東為代表的傳統(tǒng)電商平臺，基本模式是“預售+快遞交付”，這種模式天然適合貨值高、方便運輸、快遞成本（在貨值中的占比）較低的商品。例如服飾，一直是淘寶的第一大類目。我稱之為“交得起快遞費的商品”。

還有大量的快消品和生鮮，如果采用快遞交付的話，費用過高，所以這些商品在傳統(tǒng)電商平臺的交易量不大。我稱之為“交不起快遞費的商品”，而這些商品更適配社區(qū)團購的模式。

社區(qū)團購：基本模式是“預售+自提”。顧客自提使商家可以采用集中配送的方式交付商品，大幅降低履約成本，使那些交不起快遞費的商品也可以線上預售。

預售是中國零售特有的優(yōu)勢，這種模式創(chuàng)新必須在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達的市場才能普及。從快消品零售環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化來看，預售是最高效的技術。以中國的超市為例，超市的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大約在40天，如果采用預售的方式，就可以把40天變成1天，39天的成本（包括空間占用、水電煤氣、損耗等）就被節(jié)約下來了。

與此同時，零售企業(yè)把大量的顧客線上化，在線上社群開展銷售，本身也是銷售能力的放大。假設某個超市日均到店1萬人，連續(xù)5天把所有的到店顧客拉到線上社群里，可以建立5萬人的顧客社群。此后，這個超市就可以隨時跟線上的5萬人做生意。

一家零售企業(yè)一旦掌握了預售的能力，隨著社會總的預售供應鏈的增加，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。

同樣，一旦一家供應鏈企業(yè)具備了支持下游渠道開展預售的能力，隨著社會總的具備預售能力的零售企業(yè)的增多，該供應鏈企業(yè)的業(yè)績也將水漲船高。

三大紅利之整車紅利

從商品流通環(huán)節(jié)來看，有越來越多的商品能夠?qū)崿F(xiàn)從產(chǎn)地裝整車發(fā)貨，直接進入零售企業(yè)的倉庫，中間剔除了批發(fā)環(huán)節(jié)（如批發(fā)市場、經(jīng)銷商等），大幅縮短了物流鏈路，同時優(yōu)化了流通時效。接受整車發(fā)貨的零售企業(yè)，也因此獲得了巨大的價格優(yōu)勢，這就是整車化。整車化，是硬折扣經(jīng)營理念在供應鏈環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。

產(chǎn)地供應商面向批發(fā)場景供貨和面向零售場景供貨是不同的。面向批發(fā)場景供貨，產(chǎn)地供應商基本在裝車后就不用管了，后續(xù)的商品分級、定價、分銷等問題都交由批發(fā)市場解決。但是面向零售場景供貨，廠家就需要自己對接不同類型的零售企業(yè)，并根據(jù)零售企業(yè)的要求做好分級、包裝等，還要做好售后服務，例如產(chǎn)品到貨后貨不對版等問題就需要跟零售商一起處理解決。過去幾年，團購業(yè)態(tài)教育出了一大批合格的產(chǎn)地整發(fā)供應商，眼下這個群體還在迅速擴大。

一家零售企業(yè)一旦掌握了售賣整車商品的能力，隨著社會總的整車供應鏈規(guī)模的擴大，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。需要強調(diào)的是，整車銷售是一個相對的能力，需求程度越高的商品（比如蔬菜、水果），越容易實現(xiàn)整車。不斷地提高自己的銷售能力，使得更多的商品實現(xiàn)整車直發(fā)，是零售企業(yè)具備整車銷售能力的準確含義。

同樣，一旦一家產(chǎn)地供應鏈企業(yè)具備了支持下游開展整車零售的能力，隨著社會總的具備整車能力的零售企業(yè)的增多，該供應鏈企業(yè)的業(yè)績也將水漲船高。

這個現(xiàn)象我稱之為整車紅利。

整車化是硬折扣經(jīng)營理念在物流環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。整車化在很多場景的表現(xiàn)是：一次轉(zhuǎn)運到達終端。

量販零食店（比如好想來、零食很忙）的商品流轉(zhuǎn)過程：從廠家出庫直接到零食總部倉庫，一次轉(zhuǎn)運到達終端門店。

電商名品線下化（比如愛特賣、汪哥折扣）之后的物流過程：從廠家配送到零售企業(yè)倉庫，一次轉(zhuǎn)運到達終端門店。

地方性社區(qū)團購（比如九佰街、有井有田）的物流過程：從產(chǎn)地整車發(fā)貨到社區(qū)團購平臺倉，一次轉(zhuǎn)運到達提貨點。

有很多商品從廠家出貨到經(jīng)銷商倉庫，而后一次轉(zhuǎn)運到夫妻店。這也是整車化。

三大紅利之白牌紅利

我們大體可以把常見的商品分為三種類型：

1.大牌商品，一般品質(zhì)比較高（原材料及生產(chǎn)成本高），同時廣告營銷費用也比較高，所以定價就高。

2.雜牌商品，品質(zhì)不高（生產(chǎn)成本低），同時沒有花錢做廣告，所以定價也就比較低。

3.白牌商品，也是論述的重點，特指品質(zhì)比較高（生產(chǎn)成本高），但是沒有花錢做廣告，所以價格也比較親民的商品。

白牌就是在商品設計、制造環(huán)節(jié)的硬折扣化改造，是硬折扣的經(jīng)營思想在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。這里的白牌與歐美零售的“自有品牌”是類似的含義。自有品牌商品是零售企業(yè)持有品牌并主導開發(fā)的，目的是在為消費者提供更具性價比的商品的同時，提升渠道的定價權(quán)及與大品牌博弈的能力。我國開發(fā)白牌商品的主體比較多，除了零售企業(yè)，還包括生產(chǎn)廠商、經(jīng)銷商、服務商等。

與大牌商品相比，白牌商品的突出優(yōu)勢是性價比高，相當于把之前大牌商品的品牌營銷費用部分反哺給了消費者。由此帶來的問題是顧客對于品牌的認知度低。大牌商品通過媒體廣告解決了顧客認知的問題，白牌商品的顧客認知問題就只能留給零售環(huán)節(jié)來解決了。所以只有具備很強的影響顧客決策能力的場景才能成規(guī)模地、持續(xù)地銷售白牌商品，當前已被驗證的白牌商品售賣場景如下：

1.具備向顧客深度介紹商品的能力：社區(qū)團購的團長或直播平臺的主播是這一類售賣渠道的典型代表，他們能夠向顧客深度介紹商品，并用自己的個人信用為產(chǎn)品背書。

2.具備品類優(yōu)勢的門店：例如量販零食店，顧客出于對商家經(jīng)營的零食品類的信任，而信任商家推薦的某些白牌零食。

3.具有低價形象的門店或平臺：顧客在這些場景嘗試新品的門檻比較低，所以更愿意嘗試。

一家零售企業(yè)一旦掌握了賣品質(zhì)白牌商品的能力，隨著社會總的品質(zhì)白牌商品數(shù)量的增加，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。

同樣，對一家具備了生產(chǎn)品質(zhì)白牌能力的生產(chǎn)企業(yè)而言，隨著社會總的具備白牌售賣能力的零售企業(yè)的增多，該生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績也將水漲船高。

上述現(xiàn)象，我稱之為白牌紅利。

我把在硬折扣渠道表現(xiàn)優(yōu)異的品牌稱為硬品牌。硬品牌的特征是品質(zhì)過硬、性價比高、硬折扣渠道銷量占比較高。

做出硬品牌，需要哪些動作？

錨定更親民的主力價格帶。用白牌的理念生產(chǎn)商品，成本降低了，呈現(xiàn)給終端顧客的零售價也跟著降低。所以面向硬折扣零售場景的價格帶就會往下降。比如，在傳統(tǒng)渠道包裝水的主力價格帶是2元，在硬折扣渠道就可能是1元。廠家就要錨定1元的零售價設計商品。

做到極致性價比。不能給競爭對手留空間。做不到極致，目標價格帶首選品的陣地就守不住。

迅速搶占硬折扣渠道。要用1年左右的時間把主要的硬折扣渠道都鋪上貨，市場發(fā)展很快，千萬不能拖。廠家高管要親自、直接對接零售渠道。既不能交給經(jīng)銷商做，也不能完全依靠基層業(yè)務人員。

兩大優(yōu)化之零供關系優(yōu)化

傳統(tǒng)的商品流通渠道，開發(fā)商品的主動權(quán)掌握在上游品牌（廠家）手里。廠家定義商品和價格，經(jīng)銷商作為廠家意志的代表去推動落地，零售企業(yè)只能在有限的選項里選擇接受或者不接受。

為了維護品牌溢價和價格體系，廠家和經(jīng)銷商采取了一些腐化零售商肌體、弱化零售商能力的動作。比如，支付高昂的貨架費用、派駐促銷人員、賄賂拉攏采購人員等。零售企業(yè)本應是顧客利益的代表，但在這些行為的長期影響下，零售企業(yè)越來越多地體現(xiàn)廠家意志、背離顧客意志。

這種做法所帶來的后果，一是商品供給與顧客的意志背離，導致大量顧客放棄傳統(tǒng)賣場；二是惡性的零供博弈，這個博弈過程基本不產(chǎn)生顧客價值，顧客卻需要為之買單，從而進一步加速了顧客的逃離。這里的零供博弈是指供應商和零售商圍繞上架條件、供貨價格、結(jié)款條件、售后、潛規(guī)則等事項進行斗爭、妥協(xié)和協(xié)作的過程。

在硬折扣的背景下，零售商正在主動地獲取商品的定義權(quán)，以實現(xiàn)自己作為顧客利益代理的本來定位。比如，零售商通過顧客洞察發(fā)現(xiàn)真實的消費需求，根據(jù)顧客需求定義好商品后，再去找廠家代工生產(chǎn)商品。零售企業(yè)要負責管理商品的成本結(jié)構(gòu)，比如原料、人工、資金、生產(chǎn)利潤等，并決定使用什么品牌向顧客呈現(xiàn)商品。

零售企業(yè)自下而上地一管到底，一方面有效代表了顧客的利益，另一方面則減少了博弈成本。

在新的關系中，零售企業(yè)從一個接受者變成了推動者，這對零售企業(yè)采購的要求就更高了。傳統(tǒng)零售的商品能力主要體現(xiàn)在選品和與供應商的博弈上。而在硬折扣的大背景下，商品能力更重要的方向是“做品”，需要吃透從原料到成品的整個產(chǎn)業(yè)鏈，是從洞察顧客需求到設計商品、管理整個鏈條的成本和品質(zhì)、完成營銷的全過程能力。不只是采銷一體，而是做采銷“三位一體”。

這里所指的零供關系優(yōu)化，定義為零售企業(yè)和供應商調(diào)整零供關系，以減少零供博弈，更多地實現(xiàn)顧客價值的努力。多數(shù)情況下，零售企業(yè)是零供關系優(yōu)化的主動方。如果傳統(tǒng)零售企業(yè)搞硬折扣改造，卻不著手調(diào)整零供關系，是不可能成功的。

還有一點尤其值得關注，我們需要清醒地認知與西方頭部零售企業(yè)的差距。例如山姆會員店的采購人員對其負責品類的知識面及專業(yè)度，要遠遠超過國內(nèi)的零售從業(yè)人員。因此，對于國內(nèi)的零售企業(yè)而言，在自身隊伍還沒有達標之前，貿(mào)然、簡單粗暴地給供應商下降價指標，往往得不償失。

兩大優(yōu)化之品類優(yōu)化

零售企業(yè)在某一垂直品類上，如凍品、休閑食品、水果、酒水等，形成與競爭對手相比明顯的優(yōu)勢，顧客因為這個優(yōu)勢更愿意在該渠道購買這一品類的商品，供應商因為這個優(yōu)勢更愿意為該渠道供貨。我稱之為品類優(yōu)勢。

集中精力優(yōu)化一個品類，比同時優(yōu)化多個品類，效率和成功率都更高。原因如下：

1.同一品類的上游產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)知識往往是集中的，工作人員集中精力在一個品類上洞察顧客需求、積累行業(yè)認知，更容易深入把握，形成專業(yè)壁壘。

2.顧客會因為零售商的品類優(yōu)勢而信任品類里的商品，更容易達成交易，形成規(guī)模優(yōu)勢。

3.同一品類的供應商會因為零售商的品類優(yōu)勢而傾斜更多的資源。

在不同的歷史條件下，品類優(yōu)勢的表現(xiàn)形式也是不同的。

2010年前后，中國居民的消費力高速增長，同時產(chǎn)能相對落后。主要矛盾體現(xiàn)在顧客想活得更好、吃得更好的需求不能被很好地滿足。穩(wěn)定的高品質(zhì)商品、更好的服務，就代表了那個時代最需要的品類優(yōu)勢。百果園、鍋圈食匯、錢大媽都是因為具備了這樣的品類優(yōu)勢而獲得了巨大的成功。

2020年之后，中國居民的消費增長趨緩，同時產(chǎn)能整體上相對過剩。主要矛盾轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰S富、性價比更高的商品。量販零食店就因為擁有了這樣的品類優(yōu)勢而大獲成功。一般超市零食區(qū)只有數(shù)百個SKU（最小存貨單位），而量販零食店的SKU數(shù)往往1000個起步。且量販零食店同質(zhì)同量的商品價格要明顯低于超市。

品類優(yōu)化，指的是市場主體整合上下游資源實現(xiàn)自己的品類優(yōu)勢的過程。比如，百果園一邊在社區(qū)開店整合流量、提升服務水平，一邊深入水果產(chǎn)地管理水果的生產(chǎn)運輸過程以確保質(zhì)量，最終形成了在高端水果領域的品類優(yōu)勢；量販零食店一邊在社區(qū)開店整合流量、提升購物體驗，一邊向工廠定制商品，提升商品品質(zhì)、降低采購成本，最終形成了休閑食品的品類優(yōu)勢。

我認為，以品類為單元逐個優(yōu)化，是中國零售進化的主要節(jié)奏。21世紀前20年以提升品質(zhì)為主要目標的零售進化如此，2020年之后以提升性價比為主要目標的硬折扣化進程亦將如此。在眼下，有沒有明確的品類優(yōu)勢，幾乎決定了零售企業(yè)能否贏利。

零售企業(yè)增長六要素：預售、白牌、整車、零供關系優(yōu)化、品類優(yōu)化、下沉市場，這六個要素之間的關系是怎樣的呢？

目前市場的主題是砍成本。預售、整車、白牌、零供關系優(yōu)化是砍成本的四板斧：預售節(jié)約的是在賣場陳列產(chǎn)生的損耗、租金、人工等成本；整車砍掉的主要是不必要的批發(fā)環(huán)節(jié)；白牌砍掉的主要是品宣成本；零供關系優(yōu)化砍掉的是零供博弈成本。品類優(yōu)化和下沉市場可以說是砍成本的成果。

我們一直在說要構(gòu)建又多又省的品類優(yōu)勢，為什么在當前環(huán)境下可以構(gòu)建出這樣的優(yōu)勢呢？正是因為流通成本的下降，使得更多的商品可以流通到市場上去。流通成本越低，可流通的商品就越多。那部分原來不能流通、現(xiàn)在可以流通的商品，誰去把它們放在貨架上，誰就能吃到紅利。

我一直強調(diào)現(xiàn)在要去做下沉市場。其主要原因也是，過去有很多商品由于流通成本太高而去不了下沉市場，現(xiàn)在流通成本降下來了，這些商品在理論上就可以沉下去了。需求是明確的，誰去做下沉的工作，誰就能拿到結(jié)果。

綜合來說，預售、整車、白牌、零供關系優(yōu)化是砍成本的斧子；品類優(yōu)化和下沉市場就是砍掉成本之后的勝利果實，要注意自己摘桃子。

在這樣的歷史條件下，精簡SKU，就是逆勢而動，把桃子留給別人摘。

硬折扣的三大機會

硬折扣改造了商品生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)的成本結(jié)構(gòu)，為參與流通的生產(chǎn)商、供應鏈、零售商開辟了新的機會。以下可以稱為歷史性的三大機會：

第一個機會是廠家做大單品的機會。

目前我們能見到的線下大單品主要是在消費增長期，通過高毛利高投入（巨額廣告投入和深度分銷體系）做起來的。為了維持現(xiàn)有參與方的利益，商品（在生產(chǎn)成本基礎上的）加價必然是比較高的。硬折扣則提供了低加價的可能性。

舉例：在傳統(tǒng)渠道，500毫升的礦泉水主力價格帶是2元，這2元包含了品牌宣傳成本和多級代理成本。在硬折扣渠道，500毫升礦泉水的主力價格帶就很可能是1元。因為品牌宣傳成本和代理成本被省掉了。

廠家就可以以1元價格帶為目標，做大單品。主要動作有三個：

一是錨定1元零售價，倒推生產(chǎn)成本。

二是一定要做到極致性價比，不給競爭對手留機會。如果成本是0.5元，零售價1元，將來一定會有其他競爭對手來挑戰(zhàn)；如果成本是0.9元，零售價1元，競爭對手挑戰(zhàn)也就無利可圖了。

三是快速占領硬折扣渠道，廠家老板一定要親自跑。目前主力的硬折扣渠道也就一兩百家，一年就能跑完。

我把這個機會稱為：在更親民的價格帶，做大單品的機會。絕大部分的品類都有這樣的機會。

第二個機會是供應鏈企業(yè)升級為品類優(yōu)勢供應鏈的機會。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，是為廠家意志服務的，由于服務的品牌較少，所以銷售規(guī)模就不會太大。一般區(qū)域性的經(jīng)銷商，年銷售額做到1億元，就被稱為大商了。

品類優(yōu)勢供應鏈，其主要目標不是為廠家管控市場，而是為零售終端提供足以形成品類優(yōu)勢的供應鏈支持。要求供應商吃透一個品類內(nèi)的大部分商品、能從頭管到尾，所管理的SKU數(shù)也將大幅增加。具備這個優(yōu)勢后，所能服務的終端數(shù)量也會有明顯提升。眼下，量販零食店要擴品類、傳統(tǒng)超市要搞硬折扣改造，都急需有品類優(yōu)勢的供應鏈。一旦零售端與一家有品類優(yōu)勢的供應鏈合作了，同品類商品也就不太需要其他供應鏈了。這樣就會把很多不專業(yè)的供應商擠出市場，而具備品類優(yōu)勢的供應鏈將獲得更大的生存空間。

所以我認為，從品牌代理商進化成品類優(yōu)勢供應鏈，就可能突破1億元的瓶頸，沖擊10億元的交易規(guī)模。

第三個機會是零售企業(yè)3年開出千家門店的機會。

前幾年，有不少零售企業(yè)在量販零食賽道實現(xiàn)了3年千店。眼下，在下沉市場搞小店型的折扣超市，仍然有3年千店的可能。其要點有三：

一是貨盤。搞兩三個優(yōu)勢品類，這個優(yōu)勢是跟下沉市場的競爭主體比的，只要相對優(yōu)勢就可以了。

二是店型。搞一個100多平方米的小店型出來，最好不要有生鮮。

三是加盟。要具備快速招商加盟的條件。

上述三個機會，都可以說是10年一遇的歷史性機會。值得企業(yè)老板親自下場，全力以赴地搞一把。

講好中國硬折扣故事

講好中國硬折扣故事，對于推動中國硬折扣發(fā)展，是非常重要的。

第一是面向資本講好中國硬折扣故事。很多投資機構(gòu)照著西方硬折扣“寬類窄品”的樣子，在國內(nèi)投了一些項目。這些項目眼下基本都在虧損。我們既肯定探索的價值，也希望縮短探索的時間。但目前來看，一些真正符合中國國情的創(chuàng)新模式，得到的關注和資源反而比較少。

第二是面向零售行業(yè)講好中國硬折扣故事。在這個轉(zhuǎn)型期，零售企業(yè)老板都在考慮往哪里走、向誰學的問題。大量的零售老板在往日本跑，貌似學了很多，自己的企業(yè)該下滑還是下滑。日本的零售，像在泳池里搞花樣游泳；中國的零售，則是在大海里沖浪。兩者對老板的要求是完全不同的。

第三是面向加盟商講好中國硬折扣的故事。降低加盟商的決策難度，吸引更多的社會資源投入硬折扣里。比如汪哥折扣超市的“1544”店型：150平方米、投資40萬元、年利潤40萬元。加盟商好理解，也好決策。

第四是面向廠家和供應商講好中國硬折扣故事。讓他們知道硬折扣就是沒有賬期、沒有貨架費用。吸引更多的廠家和供應商為硬折扣渠道提供好商品。現(xiàn)在還有很多廠家認為硬折扣就是破壞價格體系的，只能拋尾貨。這個認知需要改變。

第五是面向消費者講好中國硬折扣故事。把“硬折扣”三個字做成行業(yè)的公用招牌，只要打出這個招牌，就是商品豐富，就是質(zhì)優(yōu)低價。現(xiàn)在也有一些顧客認為硬折扣就是軟折扣、賣臨期貨的業(yè)態(tài)。這個認知也需要改變。

在當前的歷史條件下，零售企業(yè)要想取得增長，必須充分理解預售、白牌、整車、零供關系優(yōu)化、品類優(yōu)化、下沉市場這六個要素，擁抱硬折扣時代。

（作者：連杰，硬折扣零售研究專家，《銷售與市場》產(chǎn)業(yè)顧問，著有《第三種零售》《中國零售硬折扣時代》；上官易易，獨立零售分析師）