經(jīng)銷商的戰(zhàn)略不是做規(guī)模，而是做護城河

不同的經(jīng)銷商，業(yè)務升級和轉(zhuǎn)型的方向是不同的，這取決于經(jīng)銷商所在地區(qū)以及市場的需求，所以很難有一個標準的模板對應參考。

公司的存在，本質(zhì)上是由市場需求決定的。一家公司，怎樣滿足市場需求，就怎樣構(gòu)建和發(fā)育出自身的商業(yè)模式。

但在經(jīng)銷商身上有個共性的特點：對自身業(yè)務的戰(zhàn)略思考不足，對縱深、跨度、范圍以及市場的理解都不夠。且生意都是線性增長，路徑依賴嚴重，對品牌和渠道資源過于倚重，很少有人基于愿景或者想要成為什么樣的公司而去發(fā)展業(yè)務，更不用提對護城河以及核心競爭力打造的思考了。

行業(yè)里面對經(jīng)銷商的業(yè)務需求，大的邏輯有三種：一是對上游的品牌商服務，二是對市場流量的運營，三是客戶的供應鏈服務。這三種邏輯分別代表了經(jīng)銷商進化和發(fā)展的路徑：大區(qū)域品牌平臺運營，區(qū)域市場內(nèi)的品類運營商和供應鏈的服務商。

揚長避短

我也根據(jù)近期和經(jīng)銷商交流下來的感受，和大家講講關于轉(zhuǎn)型的幾點看法。

經(jīng)銷商所代理的品類很重要，如果是糧油調(diào)味，那么基因就不在小店，所以不要往小店上硬靠，而是要基于你現(xiàn)有的客戶類型去發(fā)展。糧油調(diào)味，主體客戶是菜市場、農(nóng)貿(mào)市場、社區(qū)生鮮店，他們訂貨的商品結(jié)構(gòu)與小店是不同的，且競爭也沒有那么激烈。先基于品類和渠道，做能力發(fā)育，等有一定的基礎流量了，再看如何進一步拓展場景。

同樣是做休閑食品和飲料的，在轉(zhuǎn)型的過程當中，路徑也會多少有些不同。做休閑食品的經(jīng)銷商，你的客戶可能是KA（大型連鎖超市）+BC類超市，而且大多都很擅長倉內(nèi)作業(yè)，競爭的優(yōu)勢在于對市場小批量、高頻次商品的供應鏈響應能力；做飲料的，重點客戶是連鎖便利店，優(yōu)勢在于大規(guī)模低成本的物流交付。

經(jīng)銷商的錢都是一分一分賺的，對于新業(yè)務虧錢這件事，要盡量縮短虧損時間。你所擅長的方面，就是你轉(zhuǎn)型路徑的杠桿，所以經(jīng)銷商要學會利用自己的優(yōu)勢來縮短虧損的時間。

改變思維

要清晰地去定義你的客戶是誰，這一點很多經(jīng)銷商沒有想清楚。過去你的客戶是品牌商，但當你決定轉(zhuǎn)型成為供應鏈平臺后，B2B的本質(zhì)是為下游客戶提供一站式供應鏈服務的運營商，服務的對象變成了下游客戶。

這有什么區(qū)別？簡單來說，你服務廠家的時候，業(yè)務員拜訪門店是去推銷，是幫助廠家完成產(chǎn)品在本地市場的推廣；你轉(zhuǎn)型成為供應鏈平臺后，業(yè)務員去拜訪小店，是幫助小店采購選品，角色其實已經(jīng)變成了買手。

就拿BD（Business Development，業(yè)務拓展）來說，過去經(jīng)銷商或者廠家的SR（Sales Representative，銷售代表）或者DSR（Deputy Sales Representative，副銷售代表）的核心工作是幫助廠家拿訂單、推新品，甚至推的都是難賣的品。而轉(zhuǎn)型B2B后，BD變成了買手，買手要琢磨的是，幫助小店提升生意額、提升經(jīng)營效率，所以這兩者之間是有本質(zhì)的不同的。

如果一定要說做供應鏈平臺什么能力最重要，我認為一定是組貨能力。不論是倉儲物流、平臺運營、前端的BD，還是團隊和財務管理，最終都指向：你有沒有能力為下游客戶提供一站式有效的、有利潤的、高周轉(zhuǎn)的貨盤。

這里有一個反常識，并不是倉庫里面的SKU（最小存貨單位）越多越好，而是要看商品的用戶點擊活躍度，長尾會拖慢整個倉庫的周轉(zhuǎn)率、沉淀資金。

厲害的平臺，很少的SKU就可以做到很高的商品周轉(zhuǎn)，這就意味著，平臺要深刻理解客戶需求，幫助小店實現(xiàn)高效的運營。

社區(qū)店、沿街商圈店、BD商圈、特渠店（如學校、醫(yī)院等），這些門店看上去都是夫妻店，但不同的位置服務的客戶不一樣，所以對貨盤的需求也有所不同。

剛開始的時候，也要有所選擇地服務下游客戶，不要一上來就為所有的夫妻店供貨。這樣你只能賣硬通貨、暢銷品，但這些品類想賺錢是很難的。當鎖定了下游客戶是位于哪里、什么類型的門店時，再為其提供定向的貨盤組合，本質(zhì)上是在幫助客戶優(yōu)化生意，只有客戶賺到錢了，你才能賺到錢。

上面這段話是供應鏈平臺做服務的底層邏輯，經(jīng)銷商一定要想清楚。

在與北京國英鑒商貿(mào)的老板高晶晶交流時，她說做B2B、采購、BD、運營、倉庫、配送、財務，七大板塊有一個慫人都不行，得每個部門都有厲害的人。

這點我深表認同，做B2B對經(jīng)銷商的能力要求，較之前有很大的提升。這幾個板塊是聯(lián)動的，就像4P聯(lián)動一樣，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題、有短板，整個平臺運轉(zhuǎn)起來都不會順暢，業(yè)務也會因為短板而卡在這里。訂單是業(yè)務的起點，基于訂單需求，組織采購商品，管理好倉庫物流，做好履約，前端的BD，后端的運營和財務，一樣都不能少。

基于自身的品類，明確客戶，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，分階段、分步驟地轉(zhuǎn)型。但是注意，這個分階段、分步驟，是指在盡可能降低虧損或者沒有虧損的前提下，老板自己要全身心投入進去，且真的要徹底理解B2B的底層邏輯，從觀念上改變服務品牌商的思維，用平臺商的思維去服務下游小店。

做專做強

目前看做日化大賣場的經(jīng)銷商，在轉(zhuǎn)型B2B時遇到的問題可能是最多的。因為沒有做過小店，沒有發(fā)育出來深度分銷的團隊管理能力，沒有休閑食品和水飲的高效配送履約能力，門店客情、品類資源就更不用說了。這類經(jīng)銷商，也是當下市場最難熬、轉(zhuǎn)型意愿最強的經(jīng)銷商。但這類經(jīng)銷商如果真的決定要轉(zhuǎn)，最好是找到可以加盟的對象，讓加盟對象提供運營團隊、貨、系統(tǒng)。可能要花點錢，但勝在可以少走很多的彎路，上手會更快，不然自己踏坑的周期實在是太長了。

轉(zhuǎn)型做B2B目前看最適合的，就是比較早從大賣場出來，開始做小店的休閑食品經(jīng)銷商，或是綜合商品的批發(fā)商。特別是這兩年，一些配合零售通和新通路做聯(lián)合倉的批發(fā)商借助大平臺，發(fā)育出來了一些本地的商品類目的擴展，又理解了平臺運營的游戲規(guī)則。

前兩天在安徽和一位老總聊天，他們已經(jīng)做到了為下游的KA客戶進行零食板塊的整體包場，這種能力就可以快速平移到小店上。我說的能力，是具備買手思維的商品組織能力。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級，不一定是要轉(zhuǎn)型成B2B，其實路徑有很多種，從品牌經(jīng)銷商到品類經(jīng)銷商，是我們看到所有經(jīng)銷商發(fā)展的必然。

再進一步就開始分化，一種是從品類經(jīng)銷商發(fā)展到品類運營商，借助全國性的平臺和渠道，發(fā)揮自己的運營優(yōu)勢，進一步做專做強。另一種是從品類經(jīng)銷商到B2B，在區(qū)域內(nèi)擴展，向下游拓展零售門店，集團政企客戶的供應鏈，橫向做物流、營銷服務等業(yè)務的多元化。

但是不管轉(zhuǎn)型成什么類型，你要基于你的使命愿景、資源稟賦、能力和認知，圍繞未來10年，從構(gòu)建一條強大護城河的角度思考自身的業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展。不能僅僅為了做大而去亂接產(chǎn)品，更不能為了賺錢就去搞B2B。很多時候，業(yè)務邏輯沒有想清楚，走的每一步，都是因為你的認知不足而踩坑。