問題在縮量，機會在換擋大單品

快消品的日子，最近不那么好過，連頭部企業也不例外。大區總換了不少，甚至成批換。銷售高層整體換掉的情況也不少。

原因無他，增長遇到大難題了。而且以目前的態勢，暫時無解。

為了增長，各級強力壓貨。壓到臨期品大增，壓到部分經銷商爆倉的程度，已經接近2015—2016年那樣大面積換經銷商和部分經銷商跑路的狀態了。

縮量概念的流行，就是目前廠商困難的綜合反映。那么，這個困境是什么？

我認為是各個行業都缺乏帶動行業進步、打開行業新天花板的換擋大單品。

中國快消品頭部企業，很長時間沒有推出大單品了。

8年前，換擋大單品解決縮量

2013年，快消品縮量元年。大家認為不正常，期待很快回歸正常。

2014年，持續縮量。大家認為還是不正常，對增量仍有期待。

2015年，繼續縮量。大家認為縮量正常了，如果不在其他方面努力就不會回歸增長。

改革開放40多年來，快消品持續增長，養成了增長慣性。初遇縮量，手足無措。

于是，換人、加壓，這是常規操作。換人解決不了問題，換經銷商也解決不了問題，因為沒有根本性解決措施，換誰都一樣；加壓的結果，就是經銷商爆倉，甚至部分經銷商資金鏈斷裂，跑路。

2014年，我提出了“主流換擋”的概念。

為什么提出主流換擋？因為我認為縮量是正常的，而且本身無解，解藥在縮量之外。

什么是主流？銷量最大的產品叫主流產品。

什么是換擋？就是“換主菜”。一桌大餐，不是換配菜，而是換主菜，把原來最厲害的菜換掉。否則，這桌菜還是不受客人歡迎。

從2016年起，一批曾經埋伏的產品爆發，比如湯達人；一批企業發現大單品苗頭，比如莫斯利安、安慕希、純甄；一些行業開啟高端升級之路，如茅臺引領的白酒高端化；一些行業迎來了持續的升級，如啤酒價格帶從3元一路到5元再到8元，現在增長最快的是10—12元；還有一些行業迎來了整體升級，如瓶裝水價格帶從1元整體升級為2元。

換擋大單品的面世，打開了行業新天花板，縮量問題解決了。

請注意，這里有兩個重要概念：一是換擋，二是大單品。通過沖開行業天花板，解決增長問題。

不是縮量問題解決了，而是新增長模式代替了增量模式，人們似乎忘記了縮量的陰影。

特別是快消品頭部企業，特別享受這種有價值的增長模式，而不是過去單純的數量型增長模式。

縮量的陰影

我認為，經過2016年那次主流換擋成功，中國快消品頭部企業已經轉型成功，找到了價值增長模式，從數量增長成功轉型為價值增長。直到近幾年，縮量這個詞大流行，我才發現自己天真了。

為什么縮量概念會再次流行？因為2016年那次的換擋產品已經進入生命周期的成熟期，不再發揮增長帶動作用，它使問題再次顯露出來。

縮量一直存在，只是現在缺乏打開行業天花板的新大單品了。

縮量這個負向詞匯的流行，只能說明找不到出路的絕望。特別是最近自媒體上眾多專家用經濟學解讀營銷現象，更是說明找不到具體措施時，甩鍋給宏觀的邏輯取向。更可怕的是，有人認為解決縮量，只有等經濟大環境向好。

這只能說明，2016年那次主流換擋，雖然讓企業找到了辦法，但沒有從靈魂深處轉變觀點。一遇到相似問題，傳統思維再次沉渣泛起。

其實，近幾年已經有一些新主流價格帶大單品推出，而且效果不錯。比如，東方樹葉、元氣森林等，飲料行業也因此成為2023年難得的增長行業；再比如，啤酒行業的燕京的U8、青啤的白啤、華潤的喜力等大單品成功推出，在啤酒行業歷史累計縮量40%的情況下仍然表現不錯。

解決縮量問題，還要回到主流換擋的轉型邏輯。從2023年開始我反復提一個概念：新主流價格帶大單品。

相比于主流換擋這個概念，新主流價格帶大單品這個詞更具體，更容易轉化為操作邏輯，已經有一批決策層感受到了這個概念的好處。

新主流價格帶大單品

新主流價格帶大單品，這是兩個概念的融合：一個是新主流價格帶，另一個是大單品。

2017年，在主流換擋曙光初現時，我寫了一篇文章《占領了一個價格帶，就占據了一個時代》，首次提出了主流價格帶的概念。

與很多人的“價格越低，銷量越大”相反，產品銷量圍繞主流價格帶呈正態分布。主流價格帶，就是銷量最大的價格帶。（見圖1）

比如，目前瓶裝水的主流價格帶是2元，銷量最大，而1元價格帶的瓶裝水漸漸被邊緣化了。

企業的產品結構調整，也不是很多人認為的做高端，而是圍繞主流價格帶布局產品。乳制品企業上一輪主流換擋產品安慕希等，替代的就是優酸乳等老主流價格帶大單品。

過去講產品升級，往往過于籠統，特別是有人覺得產品升級就是做高端，甚至做成奢侈品，更是錯誤。產品升級要在行業產生影響力，必須在新主流價格帶占據優勢。

第一，從現有產品開始，在所有主流價格帶上布局。

企業有三個層面的產品：一是實現現有銷量的產品，二是支持未來銷量的產品，三是種子產品。

未來大單品會按照下列順序涌現：種子產品→未來主流產品→現有主流產品。

產品在各個價格帶的布局，就如同種子產品，先撒下種子，哪些種子能發芽，要先試試，而且試的時間還要足夠長。湯達人、東方樹葉都是布局8—10年才爆發的大單品。

主流價格帶，就是現在行業銷量最大的價格帶。比如，啤酒的原主流價格帶是6—8元，新主流價格帶是8—10元，增長最快的價格帶是10—12元。這就是一個非常好的價格帶布局。

在縮量情況下，8—10元價格帶的增長，能夠解決行業增長問題；而10—12元價格帶在基數不大的情況下的快速增長，又為更新的主流價格帶打下了基礎。

第二，新主流價格帶要做出大單品。結構是有權重的，權重最大的要在新主流價格帶。青啤的青啤全麥、奧古特、青島純生，燕京的U8，華潤的雪花純生，構成了新主流價格帶增長的大單品。

新營銷專家方剛整理出一個啤酒行業的價格帶布局。因為布局清晰，所以啤酒行業雖然持續縮量，但頭部企業整體經營不錯。（見表1）

回看內卷激烈的行業，無不是缺乏新主流價格帶大單品。沒有向上提升的力量，就只有向下內卷。

進入互聯網時代后，快消品行業曾經流行一種說法：以后沒有百億級大單品了，只有10億級大單品。現在看來，這個說法有誤。東方樹葉就是反例。

只要中國主流價格帶升級沒有結束，就一定有誕生新大單品的空間，而且互聯網有自動創造“頭條”的能力，注意力資源向頭部自動集中，有利于創造新大單品。

雙線作戰

伊利是乳制品行業的老大，年營業收入在1300億元左右，而5個大單品就占了總營業收入的半壁江山。其中，年營業收入200多億元的大單品2個，100多億元的大單品3個。

沒有大單品的企業是沒有靈魂的。因為大單品是承載品牌的載體，讓品牌不再抽象。

大約20年前，我就提出了市場推進“三部曲”：單品突破（大單品）→產品豐富→產品結構。

沒有大單品領航，其他產品就沒有前進的動力。大單品的價值，相當于“一人得道，雞犬升天”。

更關鍵的是，大單品成為營銷的著力點，就有了營銷的抓手。

但是，每個時期都有每個時期的大單品。所有的大單品，都是那個時代消費者需求的最大公約數。無論多么強調個性化，沒有大單品的個性化，都是缺乏比較背景的個性化。

大單品之所以銷量大，就是因為占領了主流價格帶。主流價格帶，反映的也是那個時代購買力的最大公約數。

目前的市場環境，K型分化是經典的表述。K型分化，表明有的消費者在降級，有的在升級。面對K型分化怎么辦？我認為要雙線作戰。（見圖2）

在圖2中，我劃出了三個區域，分別是內卷死亡區、內卷規模區、內卷勝負區。

雙線作戰，主要指內卷規模區和內卷勝負區的雙線作戰。

內卷死亡區，這是內卷的泥潭。掉進泥潭，掙扎得越厲害，陷得越深。這個區域，大量中小企業陷入價格內卷。

低端價格內卷，很容易把品質逼入邊緣地帶，稍有不慎就會出質量問題。因此，在這個區域內卷，絕對是找死，只會橫尸遍野，批量死亡，并因此帶來行業集中度的提高。

內卷規模區的內卷，圍繞老主流價格帶的內卷，很容易擴大規模，擠壓競品。

擴大規模的原因有兩個：一是這個價格帶的內卷會吸引低端價格帶的消費者，從而擴大這個價格帶的規模；二是這個價格帶的內卷形式與低端價格帶不同。

低端價格帶的內卷以更“便宜”的方式呈現，而老主流價格帶的內卷以“占便宜”的方式呈現。“便宜”與“占便宜”，消費者的感受差別很大。

不是低端價格帶的廠家不想使用“占便宜”的內卷方式，而是渠道能力不強，終端無抓手。

內卷勝負區，嚴格來講，這個區域沒有價格內卷，只有新品推廣。內卷的是推廣方式與力度。因為這個區域的增長，能夠產生很大的勢能與利潤，關鍵時刻能夠支持內卷規模區的內卷。

雙線作戰，在內卷規模區卷了規模，在內卷勝負區推廣出勢能和利潤，最后成為勝利者。

內卷規模區的“占便宜”式內卷，難度不大；但內卷勝負區的大單品推廣，難度極大。

催生大單品

新主流價格帶大單品的推出，需要滿足三大條件：一是超前研發與前期渠道蟄伏，二是舉公司之力做品牌傳播，三是渠道以新大單品作為增量抓手盤活全渠道。

先來說超前研發與渠道蟄伏。

湯達人2008年推向市場，2016年火爆；東方樹葉推出10年，才在2023年迎來大火。

超前研發，形成新品種子。種子能不能發芽？不知道。超前研發，還意味著銷量不大。銷量不大，還要認真推。這就很難平衡了。

對于超前研發與渠道蟄伏，我強調四個方面：

第一，中國市場仍有推新主流價格帶大單品的價格空間。

中國大單品的升級空間仍然沒有結束，甚至說正處于黃金時期。前不久與一位快消品頭部企業家聊天，我們的共同觀點是：中國未來的主流價格帶會超過歐美，而現在還低于歐美。因此，中國主流價格帶還有廣闊的升級空間，要敢于在新價格帶布局。

第二，超前研發不是賭，而是試錯。

新主流價格帶比較好確定，但大單品是什么難確定。超前研發，才有更大的試錯空間。當競品的大單品成功后，雖然可以模仿，但畢竟競品確立了“正宗”地位。

第三，渠道蟄伏是核心。

既然要超前研發，就意味著投入市場時，價格有點高，市場不一定能接受。在一個以銷量反向肯定產品的時代，銷量小就意味著產品失敗，就意味著渠道會放棄。

怎么解決渠道蟄伏問題？新主流價格帶產品，一定不能全面鋪貨，要鋪向特定的終端。不搞鋪貨率考核，但一定要考核“鋪準率”，即符合條件的終端鋪貨率。

只要是推廣新品，就一定要考核鋪準率。

在沒有銷量的時候，讓超前研發的產品活下來，才有未來的新主流價格帶大單品。

渠道前期蟄伏，在目前是個難題。特別是在壓貨壓力這么大的情況下，誰愿意在“也許有未來，但現在沒銷量”的產品上下功夫呢。

東方樹葉的成功，我認為有標志性作用。至少它告訴我們：新主流價格帶產品是有機會的。

舉兩個例子。昆侖山礦泉水和恒大冰泉，兩者上市時價格差不多。

昆侖山礦泉水通過“酒水融合”做高端酒伴侶，以4—5元/瓶的價格占領了一個細分市場。隨著礦泉水的主流價格帶升級，未來當然有可能進入大眾渠道。這就是渠道蟄伏。

恒大冰泉推出時，營銷很成功，銷量很失敗。瓶裝水當時正處于從1元價格帶向2元價格帶過渡時期，而恒大冰泉5元的價格帶，既不在老主流價格帶上，也不在新主流價格帶上。但是，它卻要向終端全面鋪貨。一個種子產品，卻要進入新主流價格帶，缺乏前期蟄伏。

第四，發現大單品的苗頭。

這個有很大難度。老實說，我真不知道如何判斷。因為長期蟄伏、一朝躥紅，這已經是常態。在此之前，很難預測。

大單品的傳播與推廣

s2/J7kjhkWZaVuf01C16Pg==新主流價格帶大單品一旦蟄伏期結束，肯定要花大錢推廣。然而，你可能想不到，現在頭部企業在營銷傳播費用的投放上卻面臨著難題。因為沒有確定性的投放媒介。

大眾媒體時代，押注央視。這是大概率事件。

自媒體時代，媒體碎片化，大單品的傳播模式卻遇到難題：錢花在哪里？

快消品大眾產品，目前還沒有相應的傳播模式。曾經新消費品牌的“小紅書+B站”飽和模式，基本已經失效。

目前的IP化傳播模式，屢創傳播奇跡，卻不適合主流價格帶大單品。很少有主流價格帶大單品成為IP，而只能成為經典。

在媒體碎片化時代，線上全域營銷+線下整合營銷傳播，或許是較為可行的模式。其基本邏輯是美國西北大學教授唐·舒爾茨的整合營銷傳播理論。把所有接觸點當作傳播點，用同一個聲音說話，從而達到“同頻共振，積少成多”的效果。

大單品的推廣，過去采用大水漫灌模式。這是大生產、大傳播、大分銷的大閉環模式，花錢比較多。

現在比較好的模式是華與華的超級符號模式和我提出來的bC一體化模式，后者的特點是小閉環。在特定商圈形成b端（零售商）與C端（消費者）的高密度閉環，迅速形成區域規模。

大單品治百病

快消品各行業缺乏帶動行業進步、打開行業天花板的大單品，這是縮量時代造成目前困難的原因。縮量時代仍未結束，但在新主流價格帶推出大單品仍有多次機會。因此，我們目前不要抱怨環境，不要期望縮量會回轉，而應該聚焦新大單品，像2016年那樣，用新大單品為行業解困。

（作者：劉春雄，《銷售與市場》高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）