醫藥商業企業全面預算管理問題研究

隨著我國醫藥衛生行業改革的深入，醫藥分銷業務逐步朝著集約化、多元化、專業化、數字化的方向發展，醫藥商業企業的整合并購趨勢愈發明顯，企業間競爭更加激烈，競爭壓力持續增大。預算作為企業經營管理和內部考核的重要制度和依據，在企業發展過程中顯得非常重要。本文分析了醫藥商業企業在預算制定、執行和考核過程中普遍存在的問題，從實際情況出發提出了相應的解決辦法。通過全面預算管理的有效實施，幫助醫藥商業企業在整合重組過程和激烈的市場競爭環境中，守住風險管理底線，做到穩定合規經營。

企業要想在激烈的商業競爭中保持自己的優勢地位，全面預算管理就顯得尤其重要。對于醫藥商業企業來說，目前“帶量采購”“兩票制”等醫藥改革政策正在進一步深入推進，藥品價格持續下降，導致醫藥商業企業利潤逐漸下降。在這樣微利化經營的大背景下，大型醫藥商業企業要實現經營效率提升，擴大在行業中的競爭優勢，特別是中小企業想在激烈的競爭中實現長期發展，在企業內部實行全面預算管理是非常重要的舉措之一。因此，全面預算管理在企業管理過程中具有十分重要的地位。

一、醫藥商業企業加強全面預算管理的重要意義

醫藥商業企業的全面預算管理，是指企業通過對外部經濟環境、產業結構和競爭狀態的客觀分析，結合企業內部資源和能力優勢、劣勢，在科學預測的基礎上，充分調動各項可以利用的資源，對企業未來一定時期內的各項經營決策進行科學的計劃，是企業內各部門的奮斗目標和績效考核的依據。恰當的預算管理能使企業在競爭激烈的醫藥商業領域規避經營風險，增強競爭優勢，實現企業的長期發展目標。

（一）堅守財務紅線，規避經營風險

據不完全統計，2021年藥品批發企業主營業務收入前100位占同期全國醫藥市場總規模的74.5%，同比提高0.8個百分點；占同期全國藥品批發市場總規模的94.1%。其中，4家全國龍頭企業主營業務收入占同期全國醫藥市場總規模的44.2%，同比提高1.6個百分點；前10位占56.8%，同比提高1.6個百分點。隨著我國醫藥流通行業集約化程度的不斷提升，醫藥商業企業的整合并購趨勢和規模逐漸增加，財務風險開始凸顯。全面預算管理能夠在事前規劃，對企業之間整合并購過程中需要的融資方式、額度和支付方式及實現途徑提前管控，將資金成本控制在企業可以接受的范圍內，以規避醫藥商業企業在業務整合過程中的財務風險和經營風險。

（二）提高運行效率，打造競爭優勢

有效的全面預算管理能在企業管理過程中提供合適企業發展的資源分配方式和嚴格的支出控制依據。在醫藥商業企業經營發展過程中，如果能夠把預算控制與其他管理制度有機結合，最終在企業內形成高效的內部管理控制體系，提高企業現有資金使用效率。當預算顯示企業在發展過程中出現資金缺口時，企業能根據預算及時籌集資金，根據企業能夠承受的籌資風險范圍選擇資金成本相對較小的資金來源和籌集方式，為企業實現短期經營目標和長期發展規劃提供支持，助力企業在競爭激烈的市場中保持自己的戰略優勢。

（三）優化資源配置，實現穩健發展

全面預算是一種非常實用的計劃性工具，醫藥商業企業可以通過全面預算管理提前根據設定的目標規劃現有資源，提前合理配置有限的資源，發揮預算規劃、控制、引導企業經營活動的功能，促使企業各個部門和業務單位能按照預算管理的要求開展各項經營活動，按計劃實現企業預計目標。一個不完善的預算可能會使醫藥商業企業的發展因為資源配置不合理而失敗，給企業帶來財務損失的同時，使企業喪失發展壯大的機會。一個良好的預算可以幫助企業有效地分配有限的資源，高效完成既定任務。有效地控制企業各項支出的同時，降低因不良預算引起的經營風險，幫助醫藥商業企業實現長期穩定發展。

二、現階段醫藥商業企業全面預算管理存在的問題

目前，全面預算管理制度作為醫藥商業企業基礎的管理手段，其落實和使用情況參差不齊。很多中小企業的經營管理因管理制度不健全，大多時候還是最高管理者說了算，缺乏科學的管理約束機制。大中型企業的全面預算管理還存在預算管理浮于表面，流于形式，甚至對企業的生產經營活動產生負面影響。

（一）預算編制過程中存在協調性差的問題，與企業發展目標不匹配

醫藥商業企業因為特殊的性質，經營過程中“重銷售、輕管理”的現象較為普遍。銷售部門認為預算編制是財務部門的事情，導致其他相關部門對預算數據的估計過于草率，各自為政，按照考核的要求從自己部門的利益出發，有的高估費用支出，有的低估收入。因為提供的相關信息有所保留，基礎數據不全，使最終制定的預算脫離企業的實際業務，準確率低，缺乏合理性和可行性。預算目標與企業制定的戰略規劃、經營計劃和面臨的市場環境相脫節，制定過程不夠嚴謹，造成企業資源浪費或者長期目標難以實現。各部門和業務單位因為溝通不暢造成協調難度大，實際經營情況與預算數據不匹配，也造成預算管理流于形式，對企業的經營活動缺乏足夠的支持。

（二）預算控制過程中存在執行不力的情況，難以實現企業目標

首先，預算正式下達后，在企業內部各個部門和業務單位之間的分解不夠詳細具體，不能將年度預算目標分解為季度和月度目標。有些預算分解與各部門和崗位的績效考核匹配度不高。在企業里未與預算考核充分匹配掛鉤的職能崗位和薄弱環節上的員工，嚴格執行預算的動力不足，導致預算責任部門執行結果最終的考核無法落實。預算管理逐漸變成形式主義，與實現企業目標背道而馳。

其次，管理制度不健全的企業，特別是中小企業因為沒有完善的預算管理體系，很難在預算的剛性和柔性間做出平衡。特別是在重大項目的預算控制上剛性控制不足，因為工期緊、任務重而放松了對成本支出合理性的嚴格審核。當企業遇到突發情況或內外部經營環境發生重大變化時，不能及時對預算做出修正和調整以適應新的環境，預算就失去了對企業經營活動的規劃和指導。在這種情況下，事后的分析、評價和考核也最終與實際情況脫節，不能為實現企業目標服務。

最后，在中小企業的預算審批執行過程中，還存在未執行嚴格的預算授權審批制度的情況。個人崇拜風氣過盛，導致預算審批權限及程序混亂。甚至預算的調整也根據決策者個人情緒決定，致使預算管理制度形同虛設。類似這些情況降低了預算的可執行性和嚴肅性，導致預算執行不力，預算目標難以完成。

（三）重視編制過程、忽視對執行結果的考核

很多中小型醫藥商業企業意識到了預算的重要，對編制過程也給予了足夠的重視，但是還存在缺失對后續預算執行結果的分析，考核過程不客觀、不公平的問題。在考核過程中，過多地考慮主觀因素，忽視了預算執行考核過程中的剛性要求。在削弱了預算執行控制效果的同時，打擊了部分部門和業務單位的積極性。

三、預算管理過程存在問題的應對措施

企業全面預算管理是一項綜合性很強的系統活動，是企業整個內部管理控制體系的重要組成部分之一。醫藥商業企業應建立健全各項企業內部管理制度，為全面預算管理提供有利的制度基礎。同時，根據企業的業務特點和全面預算管理過程中出現的問題，選擇有針對性的解決辦法，才能使預算管理達到最好的控制效果。

（一）加強編制過程管理，強調全員參與統一協調

醫藥商業企業應當加強預算編制管理，強調各部門統一協調，加強溝通。預算編制首先要求從本單位實際出發，基于實際情況和可靠數據編制。大中型企業的預算編制可以采取集團總部或者高層根據企業戰略目標分解后的年度目標下達。基層根據高層下達的年度目標編制業務單位和部門預算，通過各業務單位和部門的業務預算匯總并調整后編出企業全年預算，逐級上報總部審核、批準，然后下達、執行。這種上下結合的方式，有利于使預算與企業的年度目標相適應，為實現企業的發展戰略提供有力保證。中小型企業可以采用召開預算專題會議的形式，企業各級代表在會議當中各抒己見，根據企業長期目標就年度預算達成一致，然后編制預算。這樣就可以加強各部門的配合銜接、信息流轉，確認預算目標，上下聯動，橫向溝通，最終實現企業預算目標可接受、可落地。

企業內所有部門和業務單位都參與預算的編制工作，上至最高負責人，下至各部門負責人和各崗位員工。對業務事項的要求應該是既有日常經營活動，也有投融資活動。各業務單位、職能部門編制預算時，要做到領導主持、動員全體同事參與，做到橫向到邊、縱向到底，強調全員參與、全面覆蓋在預算編制中的重要性。

醫藥商業企業還可以利用自身的信息系統，參與編制企業預算，既避免了人工編制預算工作量大，容易出錯的缺點，還可以在執行過程中根據實際情況及時調整和補充原有的預算方案，使預算的編制與企業面臨的內外部環境協調一致，增加了預算的可執行性和環境適應性，更貼近企業的實際情況，有利于企業目標的實現。

大型集團應當先編制各個預算執行單位的個別預算，如母公司預算、子（分）公司和事業部預算，再通過匯總、分析、審核平衡形成集團的合并預算。預算編制還應與考核激勵相結合，資金、授信、薪酬等資源向高業績、高質量業務單元傾斜，確保預算高效配置企業有限的資源，實現效益最大化，最終實現企業的發展目標。

總之，醫藥商業企業應綜合考慮預算期內企業預計開展的重要業務和重大投資活動的需要，以及企業現階段的資源情況，科學合理地編制企業年度預算，確保預算能適應目前實際經營情況，實現企業長期戰略目標。

（二）加強預算執行過程的控制，確保實現預算目標

第一，企業應該按各部門和業務單位權、責、利相匹配的原則，對預算目標逐層分解，落實考核到每一個部門和崗位。這樣分級分層落實預算管理責任和目標，并和各個部門、崗位績效考核掛鉤，規范預算管理流程，提高預算管理效率，確保實現預算管理目標。

第二，醫藥商業企業應該主動加強預算執行過程的管理。企業應該定期或不定期地檢查、分析從資源投入到預算目標實現的全過程，確保企業投入的資源真正能發揮作用，符合企業的預期，能實現企業價值的提升。發現預算執行過程中與企業目標不一致的地方，要加以糾正，并制定預防方案，防止重復犯錯。企業的預算控制應當突出重點。理論上講，企業批準下達的預算不得隨意調整。但是，當遇到特殊情形或者企業的經營方針發生改變，導致企業預算按原有計劃執行會產生嚴重偏差時應及時修改預算。預算調整應由預算執行部門逐級向預算管理部門提出書面申請，詳細闡明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標比較、調整后預算指標可能對企業預算目標的影響等。預算應根據規定程序經審批下達后予以嚴格執行，保證企業經營管理目標和經濟社會環境相適應。

第三，企業的預算管理制度還應當對預算的授權審批權限和流程做出明確的規定，包括預算的審核、批準和下達以及預算執行過程中因為環境變化而做出預算調整后的審批流程和權限。避免預算調整隨意，審批權限不清、越權審批等情況出現，保證預算的執行效力和效果。

（三）建立預算分析考核制度，增強預算激勵效果

企業應定期比較某一期間內各預算執行的實際結果，對照預算目標或標準，分析評價、考核預算執行情況，提高預算管理對企業業務的支持能力。大中型企業可以充分利用現代信息技術，加強預算執行過程中各類財務和非財務信息資料的收集和分析，從定量與定性兩個維度客觀反映預算執行的實際結果與標準的差異，分析執行結果和差異形成的原因，提出改善、優化建議。還要撰寫并上報分析報告，以幫助企業管理層制定下一步的行動計劃，實施預算調整和績效考核，保障企業長期戰略的實現。

對預算執行結果的考核，應當遵循動態考核和綜合考核相結合的方式，將執行過程中和完成后的考核相結合。低層級員工的預算考核周期應與預算分解周期一致，及時給予相應的獎勵與懲罰；高層級管理者的考核可以與股權激勵相結合，將每一個崗位和層級覆蓋在考核范圍內，充分調動各級員工的積極性，最終達到各級員工的獎懲與預算的達成情況有據可依，有案可查。通過考核管理“分級賦能”，保障預算的有效推進。

除了及時考核預算執行情況，醫藥商業企業還應根據預算分析結果，針對不同原因造成的預算差異采取不同的處理措施，將影響企業長期發展的外部社會、經濟和法律等因素作為重點，在預算調整和下次編制預算時給予特別考慮。如果是企業內部資源發生突變影響預算執行，也要分析變化的影響范圍和程度，并作出是否調整預算的決定，讓企業始終處于主動地位，避免被動應對變化而造成預算流于形式。醫藥商業企業還可以利用數字化系統搭建先進的預算管理平臺，實現對預算編制、過程控制和動態調整全過程的數字化、智能化管理，提高全面預算管理水平。

結語：

當前，我國醫藥商業企業在全面預算管理工作上還有很大的上升空間。企業要根據戰略目標、業務發展重點和組織形式特點綜合考慮，完善企業全面預算管理工作的各項制度，提高員工素質，努力提高預算編制水平，加強預算執行控制管理。還要將崗位、部門的績效和企業中長期激勵目標相結合，以考核為抓手，規避企業在業務整合、企業合并等特殊事項上的經營風險，提高企業的競爭實力。