業財融合視角下國有企業財務共享中心數字化轉型存在的問題

一、 引言

自2013年起，財政部先后下發多份文件，為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持，到目前為止國資委下屬大部分的大型企業集團都已實施財務共享服務。隨著信息技術發展迅猛，財政部在《會計信息化發展規劃（2021-2025）》中明確指出，要以人工智能等新技術為支撐，推動會計工作數字化轉型，實現會計職能拓展升級；國資委在《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中提出要推動財務管理從信息化向數字化、智能化轉型，努力成為企業數字化轉型的先行者、引領者、推動者。因此構建數字化、智能化以及業財一體化的財務共享中心是國有企業貫徹落實財政部和國務院國資委要求的具體舉措，也是適應數字化時代企業轉型升級的要求。

二、業財融合視角下國有企業財務共享中心數字化轉型存在的問題

（一）組織架構不合理，財務職能未轉型

隨著財務系統產品的成熟度和大數據技術、人工智能模型等先進技術的不斷發展，企業可以由前端業務系統根據內嵌的憑證生成規則直接生成會計數據，會計處理流程被重新構建。同時，企業利用大量數據和先進算法進行數據挖掘和決策支持，使整個決策過程更加高效、科學、準確，傳統會計分析崗位也將得到重塑。因此，會計人員必須轉型成為掌握會計規則、熟悉企業經營、了解前沿技術應用的復合型人才，將重點工作從現有的內部財務數據分析轉向內外部、宏微觀、業財數據的一體化分析，實時監測風險和機會，為經營決策提供服務，才能適應數字化轉型的需求。

然而，當前大部分財務共享中心的主要職能仍停留在傳統的單據審核、憑證入賬和資金支付的人員集中及流程集中上。這些共享中心沒有配備完善的技術型、業務型工作組織架構，缺乏對財務人員進行轉型的推動，導致財務共享沒有從傳統的財務職能演變成企業數據服務提供者，在實際工作中呈現的管理效果和工作效益還有很大的提升空間，數字化升級的針對性和專業性也不強。

（二）系統建設分散，業財“兩張皮”現象嚴重

由于財務核算的規范性、統一性以及合規管理的要求，國有企業的財務共享中心往往是信息化建設程度最高、最快的業務分支。其主要職責是提供高質量的財務數據服務，對外部系統的對接訴求也在快速增長。但由于各系統往往由業務部門主導開展建設，缺乏從企業全局視角規劃的頂層設計，建設分散且質量良莠不齊，導致在使用上和數據管理上成為一個個相對獨立，信息不能互通的“孤島”。

這些信息孤島的存在影響了財務共享中心跨系統平臺取數和分析的效率，導致共享財務職能停留在“來料加工”的層面。在這種情況下，財務核算只能事后真實記錄結果信息，而未能有效介入前端業務，這不僅限制了數據的可用性和利用效率，還導致業財“兩張皮”。業財分離使得財務共享中心無法對生產、經營和投資活動實施主體化、全景化、全程化、實時化反映，為業務提供閉環財務支持。這影響了業、財、技一體化管控和協同優化的實現，進而阻礙了經營決策由經驗主導向數據和模型驅動的數字化轉型進程。

（三）信息化技術手段有待進一步提升

由于國有企業內部財務管理規定、國家財稅監管制度、“中央八項規定”等內外部規定的嚴格管控，費用報銷審核的要點日益增多，傳統的人工審核方式容易遺漏審核點。隨著企業規模的日益擴大，多板塊經營成為大型國有企業的發展趨勢，財務共享人員對跨行業財務政策、財務疑難問題的問詢需求也持續增加，現有的經驗傳承、目錄式數據查詢方式難以提供主動便捷的數據服務。同時，財務共享中心承擔集中記賬、集中付款的職能，需要進行大量重復性的工作，如網銀制單付款、總賬與明細賬的對賬、各業務模塊的對賬、銀行流水與日記賬的對賬等。部分企業的財務共享中心在應用信息化技術時，僅停留在財務系統本身所謂“智能”功能的表面層次，未能充分挖掘和利用信息化技術的優勢和潛力，缺乏具備專業技術知識和技能的人才支持，導致在數字化轉型過程中無法充分發揮信息化技術的優勢和作用。

三、業財融合視角下國有企業財務共享中心數字化轉型的解決對策

（一）完善組織架構，職能由傳統管控向價值創造轉變

財務共享中心作為企業的核心數據匯聚地，承擔著從業務前端到財務管理后端的數據整合工作，發揮著“數據中樞”的關鍵作用。在業財融合的趨勢下，財務分析的關注點已經從單純的財務“小數據”擴展到了更廣泛的業財“大數據”，涵蓋了財務、業務經營、內外部環境等多個維度。這種轉變使得財務部門能夠更好地發揮數據驅動作用，為企業決策提供更全面、精準的數據支持。財務人員正在經歷一場前所未有的轉型，財務共享中心的組織架構也應做出相應的調整去促進這場轉型。

首先，將數據治理職能納入管轄范疇，確保數據的質量和規范性。具體來說，財務共享中心需要負責相關主數據標準和制度的建設，確保主數據規范、統一、完整。此外，財務共享中心還需要負責數據治理和主數據審核，加強數據資產質量，并對其利用和變現進行管理。通過這些措施，財務共享中心能夠促進數據在整個公司的共享和應用。

其次，建立數字化人才隊伍。在當前數據資產作為企業重要戰略資源的時代，企業需要重視數據的價值，并引入了一些新的數據管理工具和技術。因此，財務共享中心需要有一支具有數據分析、數據挖掘、數據建模技能的數字化人才隊伍來支撐。這支隊伍需要具備較高的專業素養和技能水平，以便能夠快速響應企業的需求，提供準確可靠的數據支持。

最后，財務共享中心需要全面主導企業的業財融合。這需要準確把握企業的業務需求和財務需求，對業財一體化和業業一體化的全過程進行把控。在這個過程中，數據標準貫穿始終。通過整合和分析企業的業務數據和財務數據，財務共享中心能夠為企業的決策提供更加全面和準確的數據支持。

（二）實施全面預算和合同管理雙線控制

國有企業應以主營業務為核心，構建一個全面、高效的預算體系。該體系以業務定額預算為基礎，以合同管理為主線，借助預算管理系統進行過程管理，財務系統作為結果載體。

首先，通過建立全面、統一的預算系統和合同管理系統，以業務定額為基礎，對合同的簽訂、結算、變更等全流程進行審批和管控。合同全生命周期數據將實時推送到預算管理系統，實現滾動預算，同時預算執行情況將反饋到合同管理系統和業務系統。這樣，預算管理將更加前置，為經營管理決策提供重要依據。

其次，打通財務管理與合同結算支付之間的障礙，將財務管理要求和資金風險管控要求落實到合同管理的每一個細節中，從而確保交易的透明化、流程的自動化和數據的真實化。

最后，利用合同管理系統作為溝通的橋梁，將業務管理體系、財務管理體系、經營分析評價體系進行相互貫通。這將實現“事前、事中、事后”流程的全景化數據記錄，保留業財多視角、全過程的有價值信息。同時，對業務動態過程進行實時捕獲，通過從交易源頭實時獲取業財數據并開展數據分析，可以洞察經營風險并反饋到決策端。這將有利于業務風險管控和業務發展支撐，實現從“人找數”到“數找人”的轉變，有效解決業財“兩張皮”的問題。

（三）深度應用信息化技術

財務共享中心建設一般分為三個階段，第一階段是建設基礎型財務共享平臺，是大部分建立財務共享中心的國有企業所處于的階段，主要目的是滿足財務共享中心的基礎工作職能需求，實現集約化的辦公模式。第二階段是建設智能型財務共享平臺，該階段重點關注以AI為核心的技術變革，通過引入RPA自動化機器人、OCR圖文識別、智能客服等數智化技術，使平臺由“基礎型”向“智能型”轉變，輔助共享財務人員完成重復性、標準化、低價值的工作，促進系統實現自動化、智能化，提升人力效能，將員工從低價值的機械勞動中解放出來去從事更高附加值的工作。第三階段是建設價值型財務共享平臺，該階段應聚焦以數據驅動為核心的建設戰略，借助數據中臺，通過對財務、業務、共享運營等方面建立數據模型，以可視化的方式實現數據動態、多維分析和前瞻性預測分析，促進業財的深度應用；利用數據挖掘算法模型、神經網絡、規則引擎、類ChatGPT技術實現決策支持的智能化，財務賦能業務發展。國有企業財務共享中心應當合理配備具有專業技術知識和技能的人才，加大對信息化技術的研發和投入，將最新的技術應用到財務共享中心工作全流程中，促進財務共享中心向價值型轉變。

四、結語

本文從業財融合的角度，分析了國有企業在財務共享中心智能化轉型過程中遇到的典型問題，提出財務共享中心應培養業財經驗豐富和數字化方向的人才，并調整組織架構健全相應的內部管理體制，充分利用最新的信息化技術，將財務共享中心的職能從傳統管控向價值創造轉變的解決對策，對國有企業提高財務共享中心數字化轉型效率具有一定的參考意義。