基于勝任力模型建立國企職業經理人評級制度

自改革開放以來的四十年里，我國的經濟經歷了一個飛速發展的時代，在這一過程中，雖然職業經理人已經在市場經濟的發展中扮演了非常重要的角色，愈發受人重視，但成熟的職業經理人市場遲遲沒能建立，啟發于時下熱門的對于勝任力模型的討論，本文將提出建立基于勝任力模型的國有企業職業經理人評級制度，將勝任力模型中的指標作為評分項目，再根據所得分數進行分級，這一制度能夠起到提高職業經理人的工作積極性，促進社會人力資源的合理分配等作用。

一、引言

我國國有企業作為我國國民經濟的重要組成部分，長期以來一直存在著因所有者缺位導致發展動力不足的問題。為了解決這一問題，我國國有企業已經進行了數輪的改革，近年來，混合所有制改革逐漸取得成效，使國企改革再次成為社會熱議的話題。但值得注意的是，國企動力的不足，不僅僅在于所有權的問題，對于經理人的選拔機制也需要做出適當的調整。有資料顯示：企業每增加一個勞動力，可以取得 1∶1.5 的經濟效果；增加一個技術人員，可增加 1∶2.5 的經濟效果。但增加一個有效的職業經理人，可以取得 1∶6 的經濟效果。大量的事實已經無可爭辯地證明，一個企業能否成功在很大程度上取決于企業家或職業經理人勝任能力的高低。

二、我國現行國有企業經理人選聘方式存在的問題

1.國有企業的領導人帶有一定的行政色彩。國有企業經理人的人選是由國資委和組織部決定的，很多是從政府部門的領導進行調任。這樣做的缺點是，政府部門的領導懂管理、懂政治，卻未必懂企業、懂經濟。再加上政府的工作風格與企業之間有很大差異，政府的工作大多是循規蹈矩的常規性工作，管理人員只需要進行程序性決策，企業中則存在很多非程序性決策，需要管理人員隨機應變，由于這種風格的轉變，可能會導致管理人員出現“水土不服”，不敢主動尋求突破，而偏好墨守成規的工作作風。

2.取得的績效帶來的薪酬激勵不足。這一問題主要是由于薪酬激勵的不足，政策原因導致國企的高管薪酬通常不能超過普通員工的七到八倍，薪酬的浮動小，那么能夠帶來的薪酬激勵效果就會不足，經理人因此缺乏積極創新的動力。反之如果企業經營不善，經理人很可能斷送未來的晉升可能，這種收益與風險的不對等，是導致經理人缺乏干勁的原因之一。

3.不能做到人盡其才。國有企業高管的崗位只能由對應行政級別的領導才能擔任，領導的行政級別和其資歷有很大的關系，卻不能反映個人的管理能力，對于企業的領導來說，最需要的不是資歷，而是能力。由于有行政級別的限制，大材小用和庸人居高位的情況都時有發生，這樣以來帶來兩個問題，第一是規模越大的企業需要的經理人的能力也越強，大企業不能有效發掘能力強的經理人，即使找到了合適的人選，如果行政級別不匹配也不能入職，小企業又限制了能力強的經理人的發揮。第二是能力強的職業經理人如果入職了小企業，那么薪水注定不會太高，有能力的人自然也不愿意去小企業工作，這些問題都阻礙了國有企業的發展。

4.創新失敗給晉升帶來的負面影響過大。民營企業的管理者通常與企業處于長期綁定的關系，在工作時更加有歸屬感，而國有企業的管理者處于流動狀態，在一個企業不會長期停留，往往呆上幾年就會出現調動，調離之后企業業績的好壞皆與其無關。從委托代理理論我們可以知道，決策者會從自己的個人利益出發做出決策。那么，國企的高管會更傾向于做出在自己的任期內能夠給企業帶來更多效益的短期利好決策，至于長期發展如何，則不太關心。然而對其企業而言，要想長久存在下去，長遠的利益更值得關注，這便使管理者個人的經營目標和企業的經營目標產生了分歧。

5.內部提拔的公平性較弱。長期以來，國企內部一直有一個問題被人所詬病，那就是“關系戶”問題。當出現晉升機會，同時具有晉升資格的人有時比拼的不是彼此的能力大小，而是與領導關系的“親疏遠近”。這樣的缺點是，打擊了員工的上進心，本來能力上更有優勢的員工，更有資格得到提拔，但卻被關系戶占用了名額，心中難免產生不忿，以至于將消極情緒帶入工作當中，甚至有的新員工看到這種風氣，便從入職開始就不抱有升職的希望，而是選擇“躺平”，長期這樣的風氣會使得企業內部的工作失去活力。盡管黨中央一直反對這樣的任人唯親風氣，并出臺了一些制度防止這樣的情況出現，例如禁止煙草公司員工的子女報考煙草公司，但始終收效甚微。原因在于領導的推薦對于提拔起到至關重要的作用，缺少一種客觀的判斷標準來削弱這種主觀判斷。

三、勝任力的概述

1.勝任力的涵義。勝任力這一詞語是在20世紀70年代正式成為管理界的專業術語，在對勝任力的定義的描述中，找出共同點是：與特定工作相關，且不穩定；以工作績效標準作為參照；是個人的潛在特征或者行為?，F有的定義中對勝任力表述較為規范，是McClelland，Spencer的表述，即勝任力是指動機、特質、自我概念、態度或價值觀、知識或技能等能夠可靠測量并把高績效員工與一般績效員工區分出來的任何個體特征。

2.勝任力模型。麥克利蘭提出了一個著名的素質冰山模型，冰山模型把人員素質劃分為兩個部分，一部分為冰山位于海平面之上的部分，包括技能和知識，這些屬性容易觀察測量，并且易于培養。另一部分則是海平面之下的部分，這部分能力更加的抽象不容易觀測，且很難受到外界的影響發生改變，包括社會角色、自我形象、特質、動機。

洋蔥模型是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，本質上與冰山結構類似，都是把勝任能力劃分為隱形和顯性的區別，只是洋蔥模型更加具有層次關系，隱性能力相對于顯性能力，往往對人的行為表現更能起到關鍵的作用。

四、基于勝任力的職業經理人評級機制

1.職業經理人評級機制的基本框架。要想建立科學的職業經理人選拔機制，可以先建立起職業經理人評級機制，將國企高管的圈子與政府部門區分開來，不再從政府部門調任，而是通過職業經理人市場選拔經過評級的職業經理人。首先，由政府建立職業經理人評級機構，并研究確定一套以勝任力模型為基礎的評分項目。每一位在國企任職經理人在初次就職前，需先在評級機構進行注冊申請，接著負責進行評級的工作人員，根據制定好的勝任力模型，對每個評分項目進行評定，從而得出該經理人的綜合得分，最后根據所得分數劃分等級，之后每隔數年重新評定。國有企業對經理人進行選拔時，可以將評級機構的評級結果作為主要的參考指標，根據自身的企業規模，選擇所需等級的經理人，這樣既節省了篩選成本，同時經理人的能力水平也有了基本的保障。還要將職業經理人的薪酬與其評級掛鉤，給經理人的薪酬根據等級制定一個浮動的區間，這樣可以保障經理人拿到與其個人能力對等的薪資，并激勵其不斷努力工作和學習，積極爭取更高的評級。

2.評級指標的選取。對于評分項目的選取，可以參考目前對職業經理人勝任力模型的研究的結果，本文將參考瞿秦臻博士的研究，將溝通能力、領導能力、關系網絡、創新意識、學習轉化能力、發展下屬能力、決策能力、情緒智力、自我效能、成就動機、知識與技能作為職業經理人勝任力模型的要素，其中關系網絡和情緒智力難以通過測評得出結果，可以不作為測試內容，除剩下的幾項之外，應當把從業經歷也加入評級范圍。例如，從業年限、就職期間公司的績效表現，以及離職后一定時期內公司的績效表現也可以納入評分范圍，這樣可以鼓勵經理人在決策時，更多的考慮企業長遠的利益，而不是僅僅考慮自己任職期間的利益。

以上這些能力當中，領導能力、發展下屬能力、決策能力、溝通能力、知識與技能是作為管理者需要具備的最基礎的能力，有了這些才能及時做出決策并做到準確與下屬進行溝通，對決策進行落實，因此應當賦予最高權重。學習能力與創新能力評價是職業經理人所具備的潛力，是否適合長期擔任要職的關鍵因素，因此重要性僅次于前述五項，可以賦予少次一些的權重。成就動機和自我效能，能夠對其他管理能力起到一個重要的促進作用，具備這兩項能力的人，往往能夠更好地發揮前述幾個更重要的技能，而任期內的績效表現和從業年限是對管理人員以往經歷的客觀評價，也是一個重要激勵因素。最后兩項其他行業從業年限和離職后一定期間的業績表現與職業經理人的聯系相對較小，不適合權重過高，但其他行業的從業經歷一樣可以提升職業經理人的閱歷和眼界，離職后的業績表現可以鼓勵職業經理人更多的作出符合企業長遠利益的決策，因此給予少許權重。根據以上這些指標計算出得分，再根據所得分數劃分一到十個等級，這便是筆者對于職業經理人評級機制的初步構想。

五、基于勝任力的職業經理人評級機制的積極作用

1.企業選聘職業經理人時更加簡便。目前國企的高級管理人員很多是由組織部或國資委從同級別的政府或國企領導進行調任，在決定人選時，具有很強的主觀性，缺乏科學依據，對于候選人的能力和以往任職經歷沒有科學的分析方法，這種只看級別不看能力的選拔方式難以真正激活國企的動力，需要有一個可以量化的標準。建立評級機制之后，雖然對于職業經理人的評級過程會增加社會成本，但對于企業而言，這樣的方式減少了企業篩選的成本，在尋找合適的職業經理人的過程中，只需要根據自身規模的需要，選擇其具備本行業知識和技能并具有對應級別的經理人，增強了選拔的客觀性，節約了篩選和試錯成本，總的來說，并沒有增加太多的社會成本的同時，還方便了企業對于職業經理人的選拔。

2.職業經理人評級機制讓經理人與企業的利益相一致。創新與改革所承擔的風險是很大的，積極創新的前提是政策必須能夠理性地對待失敗。目前，國企高管的薪資和晉升受到企業績效提升的影響很小，主動創新和改革失敗時對自己的影響卻很大，因此各位高管對于積極開拓總是有顧忌。職業經理人的評級機制，對評分結果影響權重最大的，主要是對經理人的能力和性格等特征，工作的成果對評分的影響權重較小，不必擔心因為改革不利對經理人帶來太大的負面影響。雖然對評分的影響有限，但每位職業經理人想要提高評級，以往的業績仍然是不可忽視的部分，企業的業績與其自身的利益是相一致的，所以不用擔心職業經理人因此消極怠工。并且根據馬斯洛需求理論，人除了生理需求以外，還有自我實現，受人尊重等需求，隨著經理人的評級提高，能夠獲得更多的來自這兩方面的滿足，使得每位職業經理人都會努力工作提升自己的評級，比單純的薪酬激勵會更加有效。

3.職業經理人評級機制讓經理人與其工作的崗位更加匹配。由于對經理人的能力缺少客觀評價，在國有企業選聘高級管理人員時，可能會出現，能力強的經理人卻只能在小公司就職，無法人盡其才，并且小公司能給予的薪水也和個人能力不匹配。而能力一般的經理人卻可能會在大公司就職，其個人能力無法駕馭所處的重要崗位，只能在工作中持保守態度，這樣的狀態下，無法使人力資源取得最大化的收益。而采用評級制度后，國有企業可以根據自身規模來考慮需求，選擇對應級別的職業經理人，既滿足了企業對人才的需求，又使經理人能夠在適合的崗位上充分發揮個人價值，實現個人理想。并且如果小企業處于擴張階段需要能力強的職業經理人掌舵，也可以選聘評級高的職業經理人，只需要權衡是否值得支付高水平的薪酬即可。

4.職業經理人評級機制在一定程度上鼓勵職業經理人做決策時從長遠出發。在設計評價的項目時，可以將經理人離職之后一小段時間的公司業績加入考慮范圍之內，這樣做的好處是，經理人決策時必須考慮自己離職后的業績增長情況，因為這會對他的評級產生影響。除了評級的影響之外，每位職業經理人在就職以前，一定會去了解前任經理人的這一項評分，如果前任的評分很低，說明其在每次離職后所服務的企業業績都會下降，這樣的情況無疑會影響到自己的評級，那么接任這份工作的意愿便會降低，企業在考慮到此項評分低的經理人離職后會使自己選聘優秀經理人的難度增加，便會減少對這類經理人選聘意愿。所以，一位職業經理人要想有好的發展，就必須考慮自己離職后企業的業績水平。

5.職業經理人評級制度使內部晉升更加公平合理。員工在企業就職時，晉升前景無疑是自己非常關注的重要因素，科學的晉升制度能夠激發員工的工作動動力，增加員工對企業的歸屬感和認可度；反之，如果員工認為自己在晉升時希望渺茫或是受到了不公平的待遇，便會產生消極情緒，選擇躺平。建立起評級制度后，如果企業明確將采取內部晉升的方式選拔高級管理人員的話，可以讓同樣具有足夠資歷的多名候選人進行評級，根據評級的結果進行提拔，這樣的流程不但可以有效避免“任人唯親”的現象，消除員工對于所謂“關系戶”的擔憂，對未來的晉升前景充滿希望，而且公平的選拔方式也能保證選出來的人才更加優秀。

六、結語

伴隨著國企制度的不斷改革，對于國企高級管理人員的選拔制度，也應該進一步改革創新，本文根據學者們對勝任力模型所做的研究，確定了十三個能夠反映職業經理人綜合能力的指標，希望能夠探索出一種利用這些指標的數值對職業經理人進行評級，建立起統一的職業經理人評級制度，有利于促進職業經理人的選拔進一步市場化，能夠讓企業選拔職業經理人時更加簡便，使職業經理人與企業的利益更加一致化，還會讓職業經理人的崗位與其能力更加匹配，鼓勵職業經理人做出更加長遠的決策，并讓內部競爭機制更加公平合理。