高校基層行政管理人員職業倦怠的表現、成因與紓解策略探析

摘要：受個人特質、職業特征和組織特性等因素的交織影響，高校基層行政管理人員已成為職業倦怠的高發人群，在情緒衰竭、人格解體、個人成就感3個維度均有表現。該群體的職業倦怠水平可通過強化組織支持、推進管理創新，改變不合理的工作特性與場域規則，并輔以個體心理資本的累積得以有效控制。

關鍵詞：高校基層行政管理人員；職業倦怠；心理資本；管理創新；組織支持

引言

隨著高校招生規模不斷擴大、高等教育改革不斷深化，高校基層行政管理人員隊伍日趨年輕化、高學歷化，普遍具有較強的自我意識和自我實現需求。受個人、職業和組織環境等多重因素的交織影響，高校基層行政管理人員已成為職業倦怠的高發人群，不僅侵害其個人身心健康，也影響制約高校管理效率和治理水平。本研究基于對N校（“雙一流”高校）和J校（地方普通高校）前測問卷調研中顯示具有輕度及以上職業倦怠的基層行政管理人員的半結構式訪談，通過敘事研究分析歸納其職業倦怠的表征和成因，旨在呈現該群體的真實心理狀態和職場生態，見表1。

一、失語的陀螺：表征解析

Maslach等從情緒衰竭、人格解體、個人成就感3個維度構建職業倦怠測量模型[1]，并以此開發了馬氏職業倦怠量表。本研究受訪對象自述的職業倦怠表現和Maslach等所定義的3個維度基本契合。

（一）情感衰竭，即因工作而身心資源過度耗竭

身心長期處于亞健康狀態，被疲勞、失眠及慢性疾病所困擾，“即使一天沒什么事，下班時還是會感覺很疲憊，哪哪都不舒服（J-4）”“每天靠咖啡勉強支撐，晚上又睡不著，周而復始、惡性循環（N-1）”；有不同程度的焦慮、抑郁情緒，對于工作有較為強烈的應激反應，“常常沒有原因地情緒低落，有時又變得脾氣很差（J-1）”“微信里全是工作，時不時就被拉進一個微信群，導致現在一看到微信提示就條件反射一樣很煩躁（J-5）”。

（二）人格解體，即對工作和服務對象采取的漠視態度

工作主動性與責任感降低、態度與行為消極被動、厭惡具有挑戰性的工作，“剛開始工作時還是挺有熱情的，現在只想用最簡單的方法最短的時間完成基本工作，千萬別給我派什么需要動腦筋的活（N-1）”“即使意識到工作流程或方法上有問題也不會改變什么，因為根本沒有意義（J-2）”；對服務師生缺乏耐心，對學校發展不關心，人際關系緊張或逃避，“在通知里明明寫得很清楚，還要打幾百遍電話來問（J-7）”“工作這么多年從來沒有覺得對這個學校有什么歸屬感（N-3）”“每次一想到第二天早上要走進那間辦公室，面對那些領導同事就感到窒息（N-4）”。

（三）個人成就感，即對工作效能感和自我價值的判斷

缺乏意義感和成就感，職業認同低，將工作作為過渡性或沒有選擇的選擇，“養家糊口罷了，如果說是事業，就有點可笑（N-2）”“主要是為了留在學校，行政工作沒什么意思，以后肯定要找機會轉崗的（J-6）”“感覺自己每天都在浪費時間做些沒有意義的事情，很害怕一輩子就這樣了，每過一段時間就會想辭職（J-1）”；工作中有很強的挫折感和失控感，對自我能力和價值持負面評價，“就像個不停被鞭打的陀螺，你不需要有想法，只需要執行（N-4）”“溫水煮青蛙久了，出學校再重新找工作的話實在也沒什么拿得出手的技能（J-5）”。

二、象牙塔里的邊緣人：成因分析

高校基層行政管理人員的職業倦怠程度既受其個人因素的影響，也與組織所提供的激勵和保健因素有關[2]，更取決于個人和工作、組織以及環境的匹配程度，個人與組織的心理契約被打破[3]、行動者的慣習與場域的游戲規則間產生矛盾沖突[4]，均有可能引發一定程度的職業倦怠。

（一）個體稟賦因素

部分實證研究表明，高校基層行政管理人員的職業倦怠在性別、年齡、學歷、婚育情況等人口統計學變量上存在差異，而這些變量實際所暗含往往是成長環境、家庭支持等社會性因素。個人因素中，人格特質對于職業倦怠程度具有一定預測作用，外傾性低、神經性高者更易產生職業倦怠[5]，“我是一個精神內耗很嚴重的人，有時半夜想起白天領導同事的一些話就怎么也睡不著了，真的很累

（J-3）”；人格特質還通過心理資本間接影響職業倦怠[6]，心理資本水平越低時職業倦怠對心理健康狀況的影響程度也越強[7]，“現實生態就是這么糟糕，我也不想改變自己去勉強適應，可以說是心灰意冷了（J-1）”。

（二）職業特征因素

根據Maslach等提出的匹配—不匹配模型，個體與工作如在工作負荷、控制感、回報、聯結感、公平性以及價值觀方面越不匹配，就越容易出現職業倦怠[8]。高校基層行政工作與具有自我實現需求的個體不匹配，具體表現為：工作任務重、強度大，且不明確、不定時的突發性任務多，需長期處于“待命”狀態，休息時間被大量占用，“現在已經沒有所謂的邊緣部門了，每個部門都很卷（N-3）”“除了日常瑣碎的事務性工作，還要應付時不時的申報、考核、評估，上級部門經常今天出通知、明天就讓提交，轉鐘都是常有的事（J-4）”“經常很晚了領導一個電話、一條微信就來活了，在他們眼里，我們磚工就應該7×24小時 on call（J-5）”“每個人職責里，都有一條‘完成上級領導交辦的任務’，通常都是些突發性任務，遇到有的奇葩領導甚至是不合理的私人任務（J-6）”；工作內容重復瑣碎，充斥著形式主義，且強調上傳下達、上行下效，缺乏自主決策的空間和彈性，對工作所需資源及有效工作方式均沒有話語權，可替代性高、顯性成果少，意義感、成就感、價值感匱乏，無法滿足自我實現的需要，科層制“非人格化”特征將基層行政人員變為機器上的簡單齒輪，“一年到頭忙忙碌碌，文山會海、日復一日，回頭看卻好像什么也沒干成（N-5）”“什么都要搞個方案、出個文件，隨便一個講話就要好幾千字，而且一層層反復修改，真的是‘屎上雕花’（J-3）”“最害怕的就是領導突然的關心，沒事來個視察，我們只能熬夜準備，就像俗話說的，領導一句話、下面跑斷腿，其實這種調研也很浮于表面（J-2）”“既然之前線上也可以解決很多問題，說明有些會根本沒有存在的必要（N-1）”“過去對工作有很多自己的想法，后來發現領導并不希望你有太多想法（N-2）”“我們領導總說要發現工作意義才會有干勁，但關鍵工作本身就沒有意義沒有價值，要怎么發現（J-5）”；部門和崗位間條塊分割，職責交叉地帶分工不明確，師生對管理人員的服務角色存在不合理的期待，較高的協調溝通成本導致情緒勞動負荷較重，“一點小事各種甩鍋，每個人都聲稱不清楚、沒辦過，效率超級低，有時候只好自己想辦法處理了，結果后來類似的事全都變成我的事了（N-4）”“正常的工作協調還得認識個熟人才好辦，得靠私下的關系來推動（J-7）”“老師和學生特別喜歡休息時間來辦事，而且他們有的要求實在是不符合規定，甚至純粹是無理取鬧，而一旦態度稍微有點不耐煩他們立馬就投訴，我感覺每天上班都是在磨煉我的意志（N-3）”；考核分配制度流于形式，付出與回報不對等，不僅未起到激勵作用，反而因對不公正感的強化而導致“劣幣驅除良幣”，“領導總勸我說能者多勞，但關鍵多勞又不多得，其他人也不是能力不行，不過就是不想干罷了，所謂的能者在同事看來不過就是‘冤大頭’（N-5）”“做得好都是應該的，一旦出了點小問題還得背鍋，大家都不求無功、但求無過吧（J-7）”“忙閑不均幾乎在每個部門都存在，有些人直接躺平，領導同事也沒辦法，大家不想撕破臉（J-2）”。

（三）組織環境因素

受重教研、輕管理的傳統觀念影響，加之近年來高度重視輔導員等隊伍建設，基層行政管理人員已成為高校場域中毫無資本的最邊緣行動者。組織社會認同度低，將基層行政管理人員視為從事沒有專業技術含量、沒有重大產出和效用的“勤雜工”，缺乏基本的理解和尊重，“有些老師覺得我們管理人員不僅對學校發展沒有貢獻，還因為一些我們也沒有權力干涉的制度規定就認為我們沒有為他們做好服務，覺得我們的存在純粹是給他們工作造成限制（N-3）”“之前偶然聽到領導們私下議論，說行政人員的工作交給一個學生就可以完成，有情緒換人就行，勞務派遣想招多少招多少，說實話挺心寒的（J-4）”“純粹走行政走上處級崗位本身就挺難的，還很有可能會被別人看不起，認為沒有專業水平，只會鉆研人際關系，對雙肩挑領導會更尊重（N-1）”“經常說什么重視人才、加大人才激勵，好像和我們沒有任何關系，我們不在這個人才范疇里（J-1）”“別人聽說在高校工作，會很自然地問上什么課、做什么研究，只能很尷尬地回答只是個打雜的（J-3）”；職業發展前景受限，金字塔結構下職務晉升空間小、天花板低，能上能下的通道沒有完全打開，職稱晉升也困難重重，缺乏自由支配的時間和精力，難以產出高質量的科研成果，且均易受到資歷、關系、人情等其他因素影響，而激烈的晉升競爭以外對于基層行政人員的職業發展沒有其他規劃指導和支持，流動通道有限，“有時候是看機遇的，和個人實力無關，很多能干的最終都只能在科長位置退休（N-2）”“從發表論文、申報課題開始就得拼關系，晉升的時候就更不用說了，除非有非常過硬的成果，根本拼不過有背景的人（J-2）”“僅有的腦細胞都貢獻給沒法署名的工作材料，下班已經精疲力竭，而且有時候‘5+2’‘白+黑’的，根本沒有整塊時間靜下來搞自己的研究（J-7）”“學校一些培訓交流基本是針對教師崗的，我們每天嚴格坐班，很多都去不了，對于參加校外的培訓學校也沒有支持（J-6）”“請些沒有水平的專家，講些泛泛而談、沒有營養的內容，純粹是浪費時間（J-3）”“有同事讀在職博士，后來轉崗的，或者到校外掛職鍛煉的，但不知道到哪里去找這種機會（N-4）”。

三、多維重構：對策探析

（一）個體重構：自我調適

不同的人格特質在適合的環境中均可以成就自我，且當工作和組織環境的游戲規則存在問題時，一味地要求個體適應和改變并不合理。但是，個體依然可以通過積累心理資本等方式形成更有利于身心健康的工作狀態。

（1）強化自我接納水平，與真實自我建立融洽關系，承認自己的一切特質，感受并相信自己的可能性。

（2）提升自我效能感，接受職業倦怠這一客觀事實，對基層行政管理工作形成合理預期，重新定義工作和生活的目標與意義，拓展自我價值的實現渠道。

（3）增強心理韌性，積極調用自身的保護性資源，主動尋求社會支持，以有效適應挑戰或挫折等壓力情境。

（二）職業重構：管理創新

事務性和協調性的職業特征較難改變，但通過持續推進內部管理創新，落實“去行政化”“放管服”改革和扁平化管理，克服科層制下的官本位主義，可將工作中形式主義的繁文縟節、長期性忙閑不均和推諉扯皮、假性突發任務等降至最少，并最大限度發揮個體的自主性。

（1）科學設計工作任務和流程，以符合宏觀導向和學校實際的目標為牽引，以效率、產出和結果為導向，圍繞師生實際訴求，正確使用智能化平臺和大數據工具，全面提升工作任務和流程的科學性、規范性、預見性。

（2）動態調整部門和崗位設置，圍繞工作任務和流程，構建權責利一致的層級體系，明確各部門職責及交叉任務分工，根據實際工作量和任務難易程度，編制崗位說明書，科學定編定崗定員；充分分權賦權，暢通基層參與學校決策的渠道，在不違背基本原則的前提下，鼓勵創新、寬容失敗。

（3）不斷完善評價分配體系，在明確崗位職責的前提下，對不同崗位類型進行分類考核，構建可量化、可比性考核指標，與周期性和多對象定性評價相結合，公平確定考核結果，并及時向被評者反饋；在不鼓勵合意加班與隱性加班、保障休息權的前提下，對必要的超工作量進行認定和補貼；在縮短橫向與縱向差距、保證一定待遇水平的前提下，合理運用考核結果，實現工作有效凈產出與績效待遇、評優晉升相匹配。

（三）組織重構：支持賦能

組織支持感指成員對于組織是否尊重其貢獻和關心其幸福感的感受[9]。當感受到組織的重視和關注，成員會對組織形成更多情感承諾，并為實現組織目標付出更多努力[10]。

（1）提升組織社會認同，改變認知偏差，正確認識基層行政工作的重要性、復雜性、艱苦性，將基層行政管理人員納入學校人才發展和改革規劃，引導師生尊重付出、理解壓力、認可貢獻，逐步消除刻板印象。

（2）明確職業發展軌道，參考國外高校職業軌道系統[11]，建立與行政級別和學術職稱相區分的職員發展軌道，明確每一類每一級崗位的升級路徑，根據工作勝任力實現晉升，允許變換軌道，保證程序公開、公平、公正，縱向橫向流動自由通暢；針對不同崗位設計學習地圖，開展實操性業務培訓，加強教育管理研究專業化指導，提供繼續教育與校外交流機會。

（3）強化人本關懷，針對基層行政管理人員的實際需要和職業特征，提供心理疏導服務，暢通意見反饋渠道，廣泛搭建交流平臺，促進“非正式組織”的形成。

結語

職業倦怠問題治理絕非一朝一夕之功，對于高校基層行政管理人員而言，只有讓邊緣者走向中心、讓支持者獲得支持，才有可能從根本上改變這支隊伍對工作和學校的投入，最終促成個體與組織的良性互動與彼此成就。

本文系江蘇高校哲學社會科學研究一般項目《組織支持視角下高校教師職業應激與心理資本現狀和關系研究》（項目編號：2022SJYB0224）的研究成果。

參考文獻：

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[11]劉亞榮，崔明明，龐加欣，等.加州大學職員制升級換代改革及其推動機理分析[J].中國高教研究，2023，（12）：48-55.

（作者單位：南京工業大學）

（責任編輯：宋宇靜）