創新股權運作盤活閑置低效資產的措施探討

摘要：黨的二十大報告明確提出，要優化資源配置、盤活閑置低效資產、提高資產使用效率，并推動經濟高質量發展作出了最新的戰略部署，為企業構建新發展格局、形成良性循環提供了基本路徑和重要遵循。本文以LD燃氣公司為例，闡述閑置低效資產的概念、產生原因，以及對通過創新股權運作實現資產盤活的重要舉措及成效，最后論述股權運作盤活閑置低效資產的相關建議。

關鍵詞：閑置資產；低效資產；股權運作；管理提升

DOI：10.12433/zgkjtz.20241813

閑置資產通常是指存在一年以上的停用狀態并且企業經營不再需要或仍需要但已被其他同類資產替代的資產，低效資產通常是指產生利潤較低或不產生利潤，甚至是產生負利潤貢獻率的資產，閑置資產和低效資產都會對企業的財務狀況和經營效益產生不利影響。資產盤活是指通過合法合規的手段，對擁有的閑置低效資產進行價值提升，從而提升資產收益率或減少資產損失，以達到降低企業運營成本、增強企業盈利能力的目的。

盤活閑置低效資產，既能 “穩增長” ，又能 “防風險” ，是企業實現高質量發展的重要一環。近年來，筆者及其團隊通過摸清家底、靶向施策，運用一系列創新股權運作成功盤活閑置、低效資產，充分挖掘存量資源創效潛力，變閑置為價值、變低效為高效、變資源為動能，持續推進資產重組整合，有力推動了產業布局調整優化，資產配置效率和運營效率不斷提升。

一、實施背景

2010年，湖南省政府與中國石油天然氣集團公司簽訂戰略合作框架協議，以其下屬的中石油昆侖燃氣有限公司為實施主體參與湖南省內支干線、支線管道建設和城市燃氣、CNG、LPG、LNG等下游燃氣利用業務。同年12月，LD市人民政府同意將市經濟技術開發區范圍內的天然氣終端業務特許經營權授予中石油下屬燃氣公司，中石油天然氣銷售湖南公司緊抓發展機遇，合資成立LD燃氣有限公司（以下簡稱 “燃氣公司”），深度謀劃燃氣市場拓展。次年，西氣東輸二線支線開工建設，該支線途徑經濟技術開發區，并在LD市建立分輸站，帶來充足的氣源的同時也為昆侖燃氣進入LD市燃氣市場提供了堅實基礎。

但是隨著LD市發展規劃新一輪調整，LD市政府轉而將經濟技術開發區天然氣終端業務特許經營權授予其他公司，導致燃氣公司燃氣經營業務無法正常開展，市場拓展困難重重。燃氣公司自成立后至2014年未取得任何營業收入，隨著2015年LD門站的順利投產，燃氣公司開展保供服務以維持公司基本運營，在2015年至2018年四年間，僅取得50萬元左右營業收入，凈利潤年年虧損，面臨著國有資本投入無法收回的困難處境，一度被列入低效無效股權處置范圍。

LD市人民政府密切關注燃氣公司的發展困境，多次就天然氣利用和工業用氣直供業務與中石油天然氣銷售湖南公司開展深度交流，初步明確了大型重點工業用戶天然氣直供可先行先試的戰略方針。隨后，LD市市長組織工信局、發改委等六部門與中石油天然氣銷售湖南公司就工業大用戶天然氣直供業務開展進一步磋商研討，會議明確了由副市長牽頭，工信局負責的推進小組，組織開展工業大用戶天然氣直供項目，為燃氣公司正常開展經營帶來了曙光。

中石油天然氣銷售湖南公司資本運營部管理團隊大膽創新、周密謀劃，摒棄 “一賣了之”簡單的 “一刀切” 式的處理辦法。管理團隊通過創新股權運作，將多個合作方連同項目資源整合進燃氣公司，成功開發多個大型工業用戶，為燃氣公司拓寬業務范圍、增強盈利能力、依法合規經營奠定了堅實基礎，激發了企業的生機生氣、活力動力，實現了國有資本的保值增值。

二、創新股權多元化運作的措施

（一）整合戰略資源，大力開展股權結構優化

管理團隊深度思考公司發展困境，開展股權存量優化，針對已無法幫助公司長遠發展的原股東，采取 “協商溝通、和平退出” 的優化策略。管理團隊多次召集原股東深度討論，擺明事實、講透道理，介紹了燃氣公司成立后長期低效運營已造成股權減值的現狀和可能導致股東利益受到更大的損失的未來風險，提出了抓住公司改革機遇主動退出止損的相關建議，在管理團隊的不懈努力下，原股東同意以股權轉讓的方式主動退出。同時，管理團隊密切調研出售股權的相關訴求，積極破求股權價格的交易分歧，主導各方溝通過程中保持開放和透明的態度，傾聽各方的意見，針對新老股東訴求，經過多次協調溝通，最終達成各方一致接受的公平價格。

管理團隊大力開展市場調研及戰略伙伴挖掘，遴選多個具備資源、人才優勢的企業，將潛在合作方及其資源通過股權方式引入公司。管理團隊最終確定兩家企業考慮作為戰略合作方實施引入，A公司長期服務LD本地市場，具有人脈資源豐富、熟悉地方政治經濟環境情況、擁有經驗豐富的團隊等優勢。B公司發起人為上海市湖南商會會長、湖南省本土優秀企業家，在湖南省內由擁有豐富的項目運作經驗，在湘投資項目涉及房地產、新能源、天然氣管道等優勢。兩家公司都在湖南省內擁有廣泛的社會資源和豐富的項目運作經驗，有利于燃氣公司整合各方優勢，凝聚力量，進一步推動公司天然氣直供業務順利開展。

隨著管理團隊的不懈努力，原有股東和平退出，兩家戰略合作方相繼于2021年和2022年成為燃氣公司新股東，并將其高質量市場資源和優質人才配置給燃氣公司。引入戰略合作方后，燃氣公司2022年成功開發兩家大工業用戶，2023年成功開發一家大工業用戶，并于當年實施配套供氣管道設備設施建設，三家用戶預計于2025年為燃氣公司帶來近2億方天然氣銷量。同時，戰略合作方曾與周邊城市市政府簽訂天然氣銷售戰略合作協議，為燃氣公司后續開拓周邊地區燃氣市場奠定了堅實的基礎。

（二）復制合作模式，穩中求進謀求更大發展

經過上述兩次股權變更，燃氣公司發展勢頭旺盛，管理團隊趁熱打鐵，再次醞釀引入合作伙伴，追求多方共贏。在復制合作模式的過程中，個別股東存在反對聲音，如兩名股東認為燃氣公司已具備一定規模，對于繼續引入新股東、稀釋其股權明確表示反對。為解決分歧促成合作，管理團隊持續與各方溝通、探討和協調，出謀劃策，尋求最大公約數，探索各方的共贏路徑。管理團隊積極開展股東的說服工作，與兩名股東進行充分溝通說服，通過解釋轉讓股權的必要性，強調股權轉讓后的長期利益，如更好的投資回報、更廣闊的發展前景等，促使其同意轉讓股權，為后續戰略合作方的加入提供了保障。

搭建合理的股權結構是創新股權運作的前提。管理團隊在充分考慮各方的貢獻度基礎上，主導對股權比例、公司治理結構等進行合理調整。管理團隊求新求實，首次在公司章程中提出創新的總經理推薦方案，以平衡各股東之間的權益訴求、協調各股東間的沖突和爭議，有效提高了公司的治理水平。

2023年底，管理團隊成功引入C公司。C公司擁有良好的社會關系，能夠在項目審批、手續辦理及施工協調等方面獲取資源支持，尤其與某大型鋼鐵集團及其所屬公司擁有良好的合作基礎，建立了誠實互信的客戶關系。通過C公司溝通協調，政府已同意授予燃氣公司直供某大型鋼鐵項目天然氣特許經營權，并推動達成多個項目的天然氣供應合作。

隨著新合作方的成功引入，多個鋼鐵項目天然氣供應合作如火如荼，預計可實現銷氣量約8000萬方，直供管道建設項目也收購陸續啟動。新合作方也承諾將協調政府依法授予更多特定區域特許經營權及辦理依法合規的經營手續，為燃氣公司打造大工業直供管網建設打開了新的局面。

（三）創新公司治理，市場化選人用人

隨著國企改革發展以及市場化競爭加劇，管理團隊敏銳發現燃氣公司內部人才不能完全滿足企業發展需要，管理團隊協同其他專業部門，牽頭討論市場化選聘經營管理人才的發展路徑，通過發現一批素質高、能力強的內部人才，吸引一批市場化程度高、職業化程度好的外部精英，打破人才藩籬，擴大選人視野和范圍，聚天下英才而用之，促使公司經理管理隊伍更加市場化、專業化、職業化。

管理團隊精準施策，牽頭首創總經理推薦方案，不同于內部其他下屬公司委派總經理的管理模式，實行聘任三方小股東共同認可的市場化人才的模式。2023年，燃氣公司章程修訂，關于公司總經理設立原則變更為由A、B、C公司三方共同推薦，經中石油昆侖燃氣有限公司同意后由董事會聘任和解聘，若三方無法共同推薦或推薦人選中石油昆侖燃氣有限公司不同意時由中石油昆侖燃氣有限公司推薦公司總經理。

經三方共同推薦，劉洪儒同志任燃氣公司總經理，屬于市場化用工合同，并按照昆侖燃氣相關制度對其進行考核。劉洪儒任職期間帶領燃氣公司快速完善了經營手續，妥善處理歷史遺留問題，成功取得多年申辦未果的《危險化學品經營許可證》等證照手續。工業直供業務上也取得有效突破，工業大客戶直供專線順利建成，投產供氣順利開展，多個項目供氣經省市領導批示同意納入直供，燃氣公司燃氣經營權的申請取得政府認可，業務開拓取得重大進展，公司發展迎來良好勢頭。

管理團隊創新建立黨管干部與市場化選聘相結合市場化選人用人機制，堅持做好人才的 “選”""“用” “育” “留”，優化隊伍結構，做好梯隊建設，在尊重國有企業用工權、考核權、分配權的基礎上，以一流的市場化選人用人機制調動干部職工的積極性，提升企業經營的活力與管理的效率，從而實現企業發展的目標。

三、取得成效

經濟效益方面，通過創新股權運作成功引入市場資源，燃氣公司天然氣銷量2023年近5000萬方，預計全部項目投產后達到每年1億方以上；資產總額由2020年的2261萬元增加到2023年的5726萬元，增幅153%；凈資產由2145萬元增加到3262萬元，增幅52%，國有資產保值增值率達152%；凈利潤由虧損29萬元增加到盈利926萬元，實現扭虧為盈。

社會效益方面，隨著擬建項目陸續建設投產，燃氣公司將擁有4條直供管線及5家工業直供用戶，屆時燃氣公司將能更加靈活有效調控用氣，進一步降低用戶用氣成本，增強招商引資能力，實現互利共贏、共同發展的良好局面，同時也為大工業直供營銷模式樹立了新的標桿。

四.結論

為挖掘盤活公司資源潛力，助力企業提質增效，LD燃氣公司資本運營部管理團隊與市場開發部、燃氣公司等單位多部門一體協同，積極探索創新盤活途徑。在項目落實落地過程中，管理團隊結合燃氣公司的運營情況及潛在合作方的合理訴求，突破常規合作方式，嘗試合作模式創新，通過對燃氣公司創新股權運作，將潛在合作方轉化為股東方，將合作方的項目資源裝入燃氣公司，成功開發多個大型工業用戶，為燃氣公司拓寬業務范圍、增強盈利能力、依法合規經營奠定了堅實基礎，實現了國有資本的保值增值。

參考文獻：

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