公司項目成本管理策略—以N公司為例

隨著我國經(jīng)濟體制改革和與世界經(jīng)濟接軌的進程越來越深入，我國工程施工類企業(yè)所面臨的競爭日益激烈。面臨競爭，企業(yè)成本管理體系正逐步向提質(zhì)增效的新型管理模式升級，以實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文從項目成本管理的傳統(tǒng)模式入手，論述了項目成本管理的原理、過程控制需求和現(xiàn)實存在的問題，希望通過大商務(wù)管理模式來提升項目成本管理水平，促進企業(yè)全面發(fā)展。

研究背景

隨著我國經(jīng)濟體制改革和與世界經(jīng)濟接軌的進程越來越深入，我國工程施工類企業(yè)所面臨的競爭日益激烈。面臨競爭，企業(yè)成本管理體系正逐步向提質(zhì)增效的新型管理方式升級，尋求實現(xiàn)單位可持續(xù)發(fā)展。目前，大中型項目成本管理仍然存有一些顯著的問題。主要表現(xiàn)在重經(jīng)營開發(fā)、輕成本節(jié)流，以規(guī)模效益增長掩蓋成本管理無序；重事后管控、輕事前預(yù)控管理；重成本系統(tǒng)專項治理、輕業(yè)務(wù)部門齊抓共管，導(dǎo)致成本管理部門單打獨斗等。

研究意義

作為工程類企業(yè)之一，N公司與時俱進，在提高營銷、技術(shù)能力的同時，學(xué)習(xí)先進成本管理理念，提升企業(yè)成本管理效能。通過探討N公司項目成本管理現(xiàn)狀，有針對性地找出目前企業(yè)成本管理方面的缺陷，對癥下藥。由于項目成本管理是一個系統(tǒng)性的流程，在進行項目成本管控的過程中，應(yīng)該了解項目成本管理行為變化。梳理成本管理方面的有效措施能夠提升企業(yè)資源效能，實現(xiàn)資源有效配置。

N公司項目成本管理研究內(nèi)容

傳統(tǒng)項目成本模式 項目成本管理是指在管理過程中，以項目為依托，以項目可控制成本費用為目標(biāo)，以責(zé)任成本目標(biāo)為控制要求，以獎罰考核為驅(qū)動，通過事前預(yù)測、過程控制、事后考核等方法，完成預(yù)期成本控制目標(biāo)，最大限度實現(xiàn)降本增效的管理行為。現(xiàn)代型成本管理以獲得經(jīng)濟效益取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢為目標(biāo)。N公司傳統(tǒng)項目成本管理主要為事后管理。在項目完工后，通過項目成本歸集、指標(biāo)分析，系統(tǒng)性地分析項目盈虧原因。同時總結(jié)項目成本管控教訓(xùn)，為今后的項目實施作為參考依據(jù)。

項目成本制度 為了落實上級有關(guān)精細(xì)化管理的要求，2021年年底，成本管理部結(jié)合N公司實際情況制定了《公司項目成本管理辦法》。該制度開始逐漸注重項目全過程成本控制。通過拓寬成本管控渠道，擴大成本控制的覆蓋范圍，并加大管控力度和監(jiān)控力度，力求落實成本管理到各個方面。

第一，成本管理原則：項目進行成本過程的控制；根據(jù)項目成本預(yù)算和項目實際成本的使用情況進行考核；堅持誰管理誰負(fù)責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，效益共享，風(fēng)險共擔(dān)，建立獎罰對等的原則。

第二，成本過程管控：為了加強項目直接成本控制，各有關(guān)部門應(yīng)按照預(yù)算要求進行材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。成本管理部應(yīng)按月或季對項目成本情況進行記錄與歸集，實時監(jiān)測實際成本達成情況填寫《項目成本核算表》，發(fā)現(xiàn)實際成本可能超出成本預(yù)算時，及時告知項目負(fù)責(zé)人，由項目負(fù)責(zé)人向生產(chǎn)管理部門發(fā)出預(yù)警。同時，在項目過程中建立進度控制體系，確保人機料等資源供應(yīng)及時，項目按計劃完成。項目負(fù)責(zé)人需定期與物資設(shè)備與生產(chǎn)管理部和成本管理部溝通項目進度與實施情況，出現(xiàn)實際工期滯后、無法完成節(jié)點計劃時，及時解決問題。

成本核算應(yīng)嚴(yán)格按照成本要素類別和相關(guān)會計準(zhǔn)則的規(guī)定，正確歸集實際成本，及時記錄收入，并遵守以下原則：首先，真實性原則，核算周期內(nèi)的成本歸集應(yīng)完整、準(zhǔn)確，嚴(yán)禁造假、虛列或少列支出。其次，一致性原則，收入與成本的核算對象、周期、口徑、方式應(yīng)該一樣。最后，配比性原則，成本核算時堅持進度、收入、支出相配比，嚴(yán)格劃分項目范圍之內(nèi)、之外的成本界限，劃分已完工與未完工成本的界限，劃分當(dāng)期與下期成本的界限。對于直接成本主要分析實際合同中用量節(jié)超原因。責(zé)任成本節(jié)超分析，是開累實際成本與開累的責(zé)任成本計價進行比較，確定成本管控情況，檢查是否達到公司下達的責(zé)任成本管理目標(biāo)，尋找成本管控的偏差原因，制定改進方法方案。責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程，需要相關(guān)職能部門各司其職，緊密配合。

第三，成本考核和獎懲。對項目成本進行考核。通過每個項目的直接成本使用情況，考核項目直接成本；通過部門年度間接費用使用情況，考核項目責(zé)任費用。根據(jù)《項目成本核算表》中每個項目的直接成本預(yù)算情況，對相應(yīng)項目團隊進行獎勵及懲罰。按實際成本與預(yù)算成本節(jié)超額進行獎懲。

大商務(wù)管理體系建設(shè) 關(guān)于指導(dǎo)思想。完整準(zhǔn)確全面貫徹新發(fā)展理念，落實企業(yè)改革工作部署，加快推進高質(zhì)量發(fā)展，全面提升企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭能力。根據(jù)項目管理提升會議精神及相關(guān)要求，強化“一切工作到項目”的導(dǎo)向，以項目管理效益提升專項行動為載體，積極推行大商務(wù)管理，提高項目和各級企業(yè)經(jīng)濟效益水平。

關(guān)于基本理念。大商務(wù)管理是在以往成本管控的臺階上，強化營銷管理、履約管理、成本管理、結(jié)算管理、考核管理各環(huán)節(jié)貫通管理，幾方聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)，提升單位競爭能力。與以往成本管理相比，大商務(wù)管理存在以下特征：突出目標(biāo)責(zé)任。項目商務(wù)管理是以項目研發(fā)立項為起點，到項目交驗為終點，將算賬理念貫穿始終的過程。一是重點突出目標(biāo)原則，確立項目各種目標(biāo)；二是在過程中將總目標(biāo)分解為分項目標(biāo)，并落實目標(biāo)責(zé)任，將責(zé)任的延伸傳遞，并及時考核，確保全過程有管理，各環(huán)節(jié)都有目標(biāo)、有任務(wù)、有獎罰，從而不斷提高項目經(jīng)濟效益。目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向，對產(chǎn)品的制造、生產(chǎn)服務(wù)的過程進行利潤計劃和成本管理的方法。

關(guān)于實施細(xì)則。為了落實“一切工作到項目”工作要求，聚焦項目管理效益提升主題，商務(wù)部結(jié)合公司管理實際情況，制定了公司大商務(wù)管理體系實施細(xì)則。同時配套管理責(zé)任矩陣圖，對部門分工進行了責(zé)任劃分。其重點創(chuàng)新內(nèi)容包括以下幾個方面。

第一，強化了領(lǐng)導(dǎo)體系。強化總經(jīng)濟師在大商務(wù)管理中的核心作用，為項目高效運行提供重要保障。

第二，強化標(biāo)前策劃與報價管理。投標(biāo)報價需多方共同確認(rèn)，并共同確認(rèn)項目可能存在的盈利點、虧損點和風(fēng)險點，共同研究預(yù)案，為在標(biāo)后實施階段挖掘盈利增長點、規(guī)避虧損風(fēng)險點埋下伏筆、打好基礎(chǔ)。

第三，強化標(biāo)前標(biāo)后聯(lián)動。通過強化標(biāo)前工作向標(biāo)后延伸傳遞，將投標(biāo)階段與項目實施階段貫通聯(lián)動、穿透管理，促進一二次經(jīng)營有機協(xié)同。經(jīng)營部門考核將把標(biāo)前毛利率納入考核指標(biāo)，通過標(biāo)前毛利率對應(yīng)的績效系數(shù)調(diào)整來激勵經(jīng)營部門加強標(biāo)前項目成本策劃，進一步優(yōu)化經(jīng)營考核和項目管理。

第四，強化項目管理策劃。項目策劃是對新中標(biāo)項目開工前的總體謀劃，是指導(dǎo)項目施工方案編制的依據(jù)，是明確項目管理模式、生產(chǎn)組織、安全質(zhì)量管理、經(jīng)營管理等系統(tǒng)性管理的方針和綱領(lǐng)性文件，是公司與項目部簽訂經(jīng)濟責(zé)任承包書和分包合同的依據(jù)。提高項目策劃的深度、細(xì)度、精度，重點關(guān)注項目經(jīng)濟合理性、重點突出項目可考核性。項目生產(chǎn)實施階段，公司營銷部門與商務(wù)部組織項目經(jīng)理、生產(chǎn)管理部以及公司研發(fā)部門開展合同交底會，確定項目現(xiàn)場情況、工期要求、合同主要條款、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等，將投標(biāo)階段與項目實施階段貫通聯(lián)動。由項目經(jīng)理根據(jù)項目合同，投標(biāo)策劃，項目交底信息，及時組織相關(guān)部門編制《項目管理策劃書》，并與生產(chǎn)管理部進行簽訂后送商務(wù)部備案。《項目管理策劃書》由項目組執(zhí)行，生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。生產(chǎn)管理部定期組織召開進度協(xié)調(diào)會議，對項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)項目進度滯后的及時預(yù)警，生產(chǎn)管理部與項目經(jīng)理分析原因，單獨或綜合運用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等進行糾偏。商務(wù)部主責(zé)，職能部門與項目經(jīng)理配合，編制《項目責(zé)任成本預(yù)算表》。同時，商務(wù)部牽頭，職能部門、項目組共同參與編制《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，經(jīng)項目經(jīng)理與公司簽訂后生效。商務(wù)部實時監(jiān)測項目實際成本控制情況填寫《項目成本核算表》，發(fā)現(xiàn)實際成本預(yù)計超出責(zé)任成本時，向項目經(jīng)理發(fā)出預(yù)警，抄送生產(chǎn)管理部。

第五，強化項目收尾結(jié)算。重點突出收入確權(quán)、結(jié)算封賬、及時銷號等工作，通過加強收尾項目管理堵住效益流失漏洞、提升“兩金”壓降效果。項目達到驗收條件后，營銷部門向?qū)Ψ絾挝惶岢鲵炇丈暾垼k理交驗手續(xù)，取得《項目交驗單》。

第六，強化項目考核兌現(xiàn)。通過強化“經(jīng)濟效益為中心”的目標(biāo)導(dǎo)向，建立與價值創(chuàng)造和經(jīng)濟效益緊密掛鉤的考核分配機制，建立全過程的激勵約束機制。通過以創(chuàng)效越多收入越高、責(zé)任虧損越多處罰越重為結(jié)果考核導(dǎo)向，充分激發(fā)項目參與全員的積極性。

N公司項目成本管理研究結(jié)論及建議

研究結(jié)論 目前，N公司大商務(wù)管理以成本管理為抓手，以目標(biāo)管理為手段，已基本形成符合公司特點的管理模式。通過解決項目管理中管理策劃缺失、責(zé)任目標(biāo)缺失、考核兌現(xiàn)缺失等問題，N公司的項目成本管理體系也將逐漸完善。

研究建議 第一，健全組織。應(yīng)繼續(xù)加強商務(wù)管理體系建設(shè)和組織領(lǐng)導(dǎo)，按照管理實施細(xì)則的要求組織各層級和部門開展工作。做到責(zé)任逐級落實、工作有力推進、項目及時創(chuàng)效。

第二，強化隊伍。應(yīng)強化可選用的大商務(wù)人才隊伍。通過加大培訓(xùn)力度，提升大商務(wù)系統(tǒng)人員綜合素質(zhì)。同時，可拓寬商務(wù)人才通道，提高商務(wù)人員待遇。

第三，貫徹落實。應(yīng)注重落實項目成本管理的每個環(huán)節(jié)，以項目基礎(chǔ)管理為抓手，在項目過程中貫徹企業(yè)要求。注重管理實效，簡化非必要流程，更高效地促進項目管理效益提升。對于構(gòu)成項目成本的各類要素，按責(zé)任成本或成本計劃中的目標(biāo)進行控制的一系列活動。成本控制必須明確各部門、各崗位的職責(zé)與權(quán)利，按照“全體參與、全流程管理、開源與節(jié)流相結(jié)合”的原則進行靈活管控。

后續(xù)工作中，應(yīng)繼續(xù)加強大商務(wù)及成本管理工作，將成本管理融入大商務(wù)管理。確保項目全過程管理有人負(fù)責(zé)，項目具體工作責(zé)權(quán)清晰，提升公司項目的綜合效益。做好項目成本編制工作，通過營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門的有效配合，提高項目成本預(yù)算準(zhǔn)確性。另外，著重從加強責(zé)任成本預(yù)算管理、打造“正向激勵 反向約束”的考核機制、加強責(zé)任成本預(yù)警、強化業(yè)務(wù)協(xié)同四個方面展開，通過預(yù)算管控、考核激勵、各部門業(yè)務(wù)協(xié)同等多種措施實現(xiàn)項目的降本增效，提升公司綜合效益