企業(yè)科研項目管理思考

摘要：科研項目管理不僅涉及項目的規(guī)劃、執(zhí)行和控制，還包括對項目質(zhì)量、成本、時間和資源的全面管理。本文首先闡述企業(yè)科研項目管理現(xiàn)狀，指出在項目管理過程中普遍存在的問題，然后針對這些問題和挑戰(zhàn)，結(jié)合工作實踐提出若干企業(yè)科研項目管理建議，以期能夠幫助企業(yè)在未來的科研項目管理中取得更大的成功。

關(guān)鍵詞：科研項目；項目管理；矩陣型

DOI：10.12433/zgkjtz.20241626

在當(dāng)今這個快速發(fā)展的時代，隨著國民經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，我國的綜合國力正在穩(wěn)步提升。這一提升不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)增長的數(shù)字上，更顯著反映在科學(xué)研究的深度和廣度上。一方面，堅實的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)為科技的發(fā)展提供了肥沃的土壤；另一方面，科技的不斷建設(shè)和發(fā)展又反過來強(qiáng)化了國家的綜合國力。在這樣的大背景下，企業(yè)科研項目管理的能力就顯得尤為關(guān)鍵。提高這一能力，不僅能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化，還能通過科學(xué)的方法和技術(shù)，對各類產(chǎn)品進(jìn)行有效管理，進(jìn)而提升科研項目的整體水平。

一、科研項目管理的發(fā)展

科研項目管理作為一門科學(xué)，自20世紀(jì)以來，在我國經(jīng)歷了顯著的發(fā)展和變革。從初步的探索到逐漸成熟，它不僅吸納了國內(nèi)外的管理理念，還在實際運(yùn)作中不斷優(yōu)化和創(chuàng)新。隨著國家對科技創(chuàng)新的重視，逐步引入了全壽命周期管理的理念。這種管理方式強(qiáng)調(diào)從項目的概念設(shè)計開始，直至產(chǎn)品退役的整個生命周期內(nèi)，都要進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃和管理。在一些大型工程項目中，系統(tǒng)工程管理方法被廣泛采用，通過將復(fù)雜的工程分解為多個子系統(tǒng)和任務(wù)，實現(xiàn)更高效和有序的管理。

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的建立為科研項目管理帶來了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在市場競爭日益激烈的背景下，科研項目管理開始采用更多的科學(xué)管理方式和技術(shù)方法。這些方法旨在按照預(yù)定的質(zhì)量、成本和進(jìn)度要求，確保項目計劃按時完工，特別適用于技術(shù)要求高、資金投入大以及項目周期長的復(fù)雜任務(wù)。隨著科技的不斷進(jìn)步和市場的不斷變化，科研項目管理還將面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，需要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。

二、科研項目管理的特點

在管理科研項目時，采取一系列措施至關(guān)重要，特別是針對那些高技術(shù)難度、重大資金投入和長期研發(fā)周期的項目。在相同的條件下，通過確保項目的質(zhì)量和計劃進(jìn)度達(dá)到最好狀態(tài)，并最大限度地降低項目失敗的風(fēng)險，能夠顯著提高項目的成功率。科研項目管理不僅是一項系統(tǒng)工程，更要求科研管理技術(shù)與具體的科研項目實現(xiàn)緊密結(jié)合，以提升項目管理的效率和成效。科研項目管理要求實現(xiàn)顯著的社會、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)效益，這一點表明了科研項目管理的獨特性，即它不是孤立的技術(shù)應(yīng)用，而是一個綜合實踐領(lǐng)域，需要根據(jù)不同項目的特點進(jìn)行個性化的管理。

科研項目的管理通過整合特定的科研管理技術(shù)與實際項目需求，形成了一套系統(tǒng)化的管理框架，且融入了科研項目的獨特性，旨在提升項目管理的效率和成效。這一過程可以分為幾個階段：立項、實施過程和項目驗收管理。科研項目管理是一個多維度的任務(wù)，要求管理者具備廣泛的技能和知識。從立項到項目驗收，每個階段都需要精心規(guī)劃和執(zhí)行，以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，由于科研項目的特殊性，管理者還需要適應(yīng)其獨特的管理挑戰(zhàn)，如科研人員行為的不確定性和項目成果的難以預(yù)測性。由于這些因素，科研項目管理需要特殊的方法和工具，以便更好地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。

首先，科研項目中人員主要涉及科研人員及輔助人員，科研人員作為知識型員工，在科研項目管理中占據(jù)著核心地位。他們經(jīng)過多年學(xué)習(xí)和研究，積累了豐富的科學(xué)知識和專業(yè)技術(shù)。這些知識不僅涵蓋了基礎(chǔ)理論，還包括了實驗技能、數(shù)據(jù)分析方法以及專業(yè)領(lǐng)域的前沿動態(tài)，具有顯著的創(chuàng)新能力和獨立自主的工作傾向。這樣的特性使得科研人員更傾向于在寬松自主的工作環(huán)境中工作，對于過于嚴(yán)格的管理方式可能產(chǎn)生抵觸。因此，科研項目管理需要采取更加靈活、適應(yīng)性強(qiáng)的管理策略，同時，管理者需要在嚴(yán)格管理和自由放任之間找到平衡點，這是科研項目管理的一大特點和挑戰(zhàn)。

其次，科研項目管理中的一大挑戰(zhàn)是信息不對稱，這主要源于科研活動成果的特性。科研活動產(chǎn)生的知識和創(chuàng)新通常抽象且復(fù)雜，其真正的價值和意義往往難以直接顯現(xiàn)。這些成果多數(shù)存在于科研人員的思維活動和智力探索中，尚未轉(zhuǎn)化為具體的實物或直接的應(yīng)用。科研過程中產(chǎn)生的知識往往是動態(tài)的，伴隨著不斷試錯和修正，這使得成果記錄和傳達(dá)信息變得復(fù)雜。此外，由于各種原因，科研人員可能不愿意完全公開研究信息，導(dǎo)致管理者難以全面了解項目進(jìn)展，從而增加了管理失誤的風(fēng)險。

最后，在科研項目管理中存在一種傾向，即管理者可能會忽視對項目的管理。在科研活動管理中，一種普遍的觀點是應(yīng)當(dāng)充分創(chuàng)造一個寬松和支持性的環(huán)境，科研過程中不可避免的失敗被視為學(xué)習(xí)和進(jìn)步的重要環(huán)節(jié)，因而應(yīng)被容許和接納。然而，科研項目面臨許多不確定性，這使得傳統(tǒng)的命令與控制式的管理方法難以奏效，這就要求管理中保持自主性的同時，引入適當(dāng)?shù)墓芾砗椭С纸Y(jié)構(gòu)。科研項目管理更強(qiáng)調(diào)動態(tài)管理，適度控制，旨在在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)彈性計劃與嚴(yán)格控制的對立統(tǒng)一和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。

三、科研項目管理的現(xiàn)狀

（一）組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)科研項目管理中，組織結(jié)構(gòu)扮演著關(guān)鍵的角色。目前，許多企業(yè)采用的是弱矩陣式的組織形式進(jìn)行科研項目管理。在這種結(jié)構(gòu)下，各級領(lǐng)導(dǎo)擁有組織賦予的科研領(lǐng)域分工或行政分工，同時設(shè)立了項目經(jīng)理的崗位，但是項目經(jīng)理作為組織者對于各領(lǐng)域中的資源控制權(quán)較少，這意味著，盡管存在項目化的管理，但本質(zhì)上仍然是以組織框架內(nèi)的各部門職能行政為主。在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，職能線對于各個員工的管理顯著強(qiáng)于項目線。項目團(tuán)隊的成員首先忠于自己的職能領(lǐng)域，而不是項目本身，這導(dǎo)致了項目團(tuán)隊成員對項目的最終結(jié)構(gòu)不夠關(guān)注，以事務(wù)性工作作為自身的工作要求，而對項目的成本、計劃、成果等節(jié)點無強(qiáng)烈的運(yùn)行意識。這種狀況極大地影響了項目計劃的執(zhí)行力，因為項目團(tuán)隊成員可能不會將項目任務(wù)視為他們的首要任務(wù)。此外，由于項目經(jīng)理在資源調(diào)配上的權(quán)力有限，他們必須通過職能線來調(diào)用所需的資源。這種間接的資源調(diào)配方式往往效率低下，因為職能部門可能有自己的優(yōu)先級和目標(biāo)，這些可能與項目的需求不一致，這種跨職能的協(xié)作往往不是自發(fā)的，需要額外的管理和協(xié)調(diào)努力。矩陣式科研項目管理系統(tǒng)見圖1。

（二）計劃管理

企業(yè)科研項目管理中的計劃管理是確保項目按時完成的關(guān)鍵。在科研項目的管理過程中，企業(yè)首先會制定詳細(xì)的計劃，這些計劃涵蓋了項目的目標(biāo)、預(yù)期成果、時間表以及所需資源。同時利用質(zhì)量管理體系，確保科研活動的方向和重點能夠與市場需求和技術(shù)發(fā)展趨勢相匹配。企業(yè)不僅能夠有效地管理科研項目，還能提高科研活動的透明度和可預(yù)見性。隨著信息化系統(tǒng)的建設(shè)，這些管理手段得到了廣泛應(yīng)用，提高了計劃考核的科學(xué)性和過程控制的及時性。例如，通過建立項目計劃分層管理體系，為項目提供必要的支持和資源，包括資金、設(shè)備以及可能的外部合作。利用項目管理信息化手段，企業(yè)能夠?qū)崟r監(jiān)控項目進(jìn)度，確保項目按照時間表和預(yù)算進(jìn)行，及時調(diào)整偏離計劃的環(huán)節(jié)。

（三）風(fēng)險控制

企業(yè)在識別項目風(fēng)險時，往往側(cè)重于技術(shù)層面，而忽視了其他類型的風(fēng)險，如計劃風(fēng)險、費(fèi)用風(fēng)險和進(jìn)度風(fēng)險。對于科研人員來說，在項目管理中預(yù)測風(fēng)險以及制定應(yīng)對措施往往依賴于個人經(jīng)驗和直覺，沒有一個系統(tǒng)科學(xué)的管理方法。為了提高風(fēng)險控制的效果，企業(yè)需要采用更全面的風(fēng)險評估方法，包括定性和定量分析，以及制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。這可能涉及跨部門的合作，以確保從不同角度識別和管理風(fēng)險。

（四）成本管理

在科研項目的成本管理方面，企業(yè)還存在一些不足，主要問題是預(yù)算和成本管理意識薄弱。具體來說，在項目預(yù)算的制定過程中，往往沒有對項目的實際需求和預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，導(dǎo)致預(yù)算安排不合理或不充分。科研團(tuán)隊在項目執(zhí)行過程中可能不能及時或準(zhǔn)確地上報實際花費(fèi)和進(jìn)度情況，導(dǎo)致管理層難以獲取實時的成本和進(jìn)度數(shù)據(jù)。這些偏差也難以被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，進(jìn)而導(dǎo)致成本控制不力。

（五）項目成果轉(zhuǎn)化

企業(yè)在科研項目完成后，往往面臨著研究成果利用率不高的問題。通常，項目結(jié)題后，研究成果僅僅被存檔，而沒有被進(jìn)一步開發(fā)或應(yīng)用。科研管理人員應(yīng)該充分利用他們對單位承擔(dān)的科研任務(wù)的了解，將分散的關(guān)鍵技術(shù)整合起來，以提高研究的應(yīng)用價值和技術(shù)轉(zhuǎn)化效率。

四、科研項目管理的問題分析

（一）權(quán)責(zé)不清與利益分配不明

在科研項目管理中，一個顯著的問題是各級權(quán)責(zé)和利益的劃分不明確。從部門領(lǐng)導(dǎo)到設(shè)計人員，雖然都積極參與項目的實施，但當(dāng)出現(xiàn)問題時，往往難以確定責(zé)任人。工作人員對于自己在項目中的職責(zé)、權(quán)利和應(yīng)得的利益缺乏清晰認(rèn)識，這直接影響了工作效率。

（二）計劃與進(jìn)度的比較分析困難

科研項目的計劃制定有助于確保項目順利進(jìn)行，它不僅涉及項目的目標(biāo)設(shè)定，還包括時間表的安排、資源的分配以及風(fēng)險的評估等。由于不同項目或不同團(tuán)隊可能采用不同的方法和標(biāo)準(zhǔn)來制定計劃，這種差異性使得評估和比較變得復(fù)雜，在一定程度上會影響管理的效率和項目的透明度，在此前提下預(yù)測項目的未來走向就可能帶來較大的偏差。

（三）流程接口不明確

科研項目具有高度的復(fù)雜性和不確定性，標(biāo)準(zhǔn)的流程可能無法充分考慮到項目特有的情況和需求，這就導(dǎo)致了流程在實際應(yīng)用中面臨適應(yīng)性問題。當(dāng)各個流程之間缺乏有效對接和整合時，就可能出現(xiàn)接口混亂，工作交叉或遺漏，影響項目的連貫性和整體進(jìn)度。同時，這種混亂也可能導(dǎo)致科研團(tuán)隊成員之間的溝通和合作出現(xiàn)障礙，影響團(tuán)隊的整體協(xié)作精神和工作氛圍。

（四）成本控制不力

科研項目管理需要從項目初期就建立明確的預(yù)算指導(dǎo)和成本管理機(jī)制。這包括制定各部門詳細(xì)的財務(wù)規(guī)劃、進(jìn)行嚴(yán)格的成本效益分析以及設(shè)定清晰的預(yù)算約束。實際上，項目組可能在沒有充分理解資金限制的情況下啟動項目，造成后期資金不足的風(fēng)險增加，而項目管理者往往也難以掌握成本與進(jìn)度的偏差。這種信息的滯后性不僅使管理者難以及時發(fā)現(xiàn)問題，也不利于采取有效的糾正措施，最終導(dǎo)致無法有效控制項目成本。

（五）資源配置不合理

人員配置是科研項目管理中的一個挑戰(zhàn)。項目過程中經(jīng)常出現(xiàn)人手不足或需要臨時調(diào)配人員的情況。此外，項目經(jīng)理或者項目中各個節(jié)點負(fù)責(zé)人沒有組織上強(qiáng)有力的任命，無法調(diào)動一些公共資源，只能依靠開會討論或者其他方式去滿足項目計劃的推行，這導(dǎo)致了資源利用不充分。

（六）科研成果轉(zhuǎn)化效率低

科研的最終目標(biāo)是推動產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展，然而，科研成果與產(chǎn)品開發(fā)之間往往存在脫節(jié)。對于那些以應(yīng)用研究為主的項目，如果沒有明確的產(chǎn)品目標(biāo)，就很難找到市場和資金支持。因此，科研投入并沒有完全轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

五、科研項目管理的思考

（一）強(qiáng)化頂層策劃，確保戰(zhàn)略優(yōu)勢

企業(yè)在推動科研項目管理時，必須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從企業(yè)自身的發(fā)展實際出發(fā)進(jìn)行頂層策劃，并將這一策劃細(xì)化分解到各個分組織上，一旦項目進(jìn)入實施階段，需要關(guān)注每個層級上的細(xì)節(jié)。缺乏全面的統(tǒng)籌規(guī)劃和策略制定將導(dǎo)致項目管理混亂，影響工作質(zhì)量和效率。因此，對科研項目進(jìn)行全面的策劃，提前預(yù)測潛在風(fēng)險，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行規(guī)避，是確保項目順利、有序進(jìn)行的關(guān)鍵。

（二）強(qiáng)化過程管理，提高工作效率

科研項目管理是一個動態(tài)且復(fù)雜的過程，項目啟動階段是基礎(chǔ)，涉及項目概念的確立和可行性研究。計劃階段則圍繞項目目標(biāo)、時間表、預(yù)算和人員配置等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。此階段的輸出，如詳細(xì)的項目計劃和進(jìn)度表，可為執(zhí)行階段奠定基礎(chǔ)。控制階段通過監(jiān)測和評估項目進(jìn)度與成效，對計劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，其輸出是調(diào)整后的項目管理計劃，有助于指導(dǎo)項目后續(xù)執(zhí)行。最后的結(jié)束階段，涉及項目的收尾工作，包括文檔整理、成果交付和經(jīng)驗總結(jié)等。這些管理階段不僅按時間順序排列，而且每個階段的輸出成為下一階段的輸入，形成了一個互相關(guān)聯(lián)的項目管理活動結(jié)構(gòu)。過程管理不僅涉及遵守已有的規(guī)則和程序，還包括培養(yǎng)一種文化，在這種文化中，透明性、責(zé)任性和持續(xù)改進(jìn)被高度重視。

（三）實現(xiàn)成本控制，規(guī)范財務(wù)管理

在科研項目管理中，成本控制和規(guī)范財務(wù)管理是至關(guān)重要的。為了確保項目的經(jīng)濟(jì)效益，必須從項目伊始就制定詳盡的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上編制出一份準(zhǔn)確的成本預(yù)算。這份預(yù)算不僅要在項目啟動時制定，還要貫穿于整個項目周期，以便于進(jìn)行實時跟蹤和必要的調(diào)整。全面控制的原則要求每個參與者都對成本控制負(fù)有責(zé)任，并將這一原則應(yīng)用于項目管理的各個環(huán)節(jié)。這種全面性不僅體現(xiàn)在人員的普遍參與上，還體現(xiàn)在成本控制的持續(xù)性上。

除了成本控制，成本預(yù)算也是必不可少的環(huán)節(jié)，在項目設(shè)立之初執(zhí)行完善的財務(wù)管理，既可以保證資金的使用規(guī)范又可以控制資金的方向，這樣的制度不僅有助于提高資金使用效率，還能防止不必要的財務(wù)風(fēng)險。項目結(jié)束后，對成本情況進(jìn)行全面的考核和評價同樣不可或缺。通過有效的成本控制，可以實現(xiàn)預(yù)定的成本指標(biāo)，從而在項目完成后，對成本進(jìn)行總結(jié)和分析，為未來的項目提供寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險管理，保障項目成功

在風(fēng)險管理中，風(fēng)險規(guī)劃階段是基礎(chǔ)。這一階段需要識別項目可能面臨的各種風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行分類和評估。這包括確定風(fēng)險的可能性、影響程度以及風(fēng)險優(yōu)先級。通過這一過程，可以制定出相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略，如風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險減輕或風(fēng)險接受等。項目團(tuán)隊需要定期檢查和評估風(fēng)險管理計劃的實施效果，及時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險或變化，并根據(jù)實際情況調(diào)整風(fēng)險管理策略。此外，還應(yīng)定期向項目管理人報告風(fēng)險管理的狀況，以便及時獲取支持和資源。

在人力資源管理中，風(fēng)險管理同樣占據(jù)著舉足輕重的地位。除了常規(guī)的項目組成員培訓(xùn)和考核，對潛在風(fēng)險的識別和管理同樣不容忽視。具體來說，需要預(yù)估項目參與人員，包括設(shè)計師、操作員工、后勤人員的流動可能性，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，以確保這些風(fēng)險不會對項目造成嚴(yán)重影響。

（五）強(qiáng)化團(tuán)隊管理，重視科研質(zhì)量

在科研項目管理中，團(tuán)隊管理是提高科研質(zhì)量的關(guān)鍵因素。科研項目團(tuán)隊管理構(gòu)架見圖2。項目經(jīng)理通常是項目的核心人物，他們可能是項目總師或項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理的職責(zé)遠(yuǎn)不止于技術(shù)層面的管理，他們在項目的組織、協(xié)調(diào)與實施方面扮演著關(guān)鍵角色。首先，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定詳細(xì)的項目計劃，這涉及設(shè)定時間表、預(yù)算、資源配置和里程碑目標(biāo)等。其次，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部的有效溝通，需要確保所有團(tuán)隊成員都朝著共同的目標(biāo)努力，并且能夠在必要時提供支持和指導(dǎo)。最后，項目經(jīng)理還負(fù)責(zé)項目的驗收和鑒定工作，這包括確保項目的最終產(chǎn)出符合既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和客戶的要求，以及組織相關(guān)的評審和批準(zhǔn)過程。這意味著項目經(jīng)理對項目承擔(dān)著直接的責(zé)任，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平直接影響項目的成功與否。在團(tuán)隊管理中，每個成員的角色和職責(zé)都應(yīng)該明確界定。項目主管需要密切監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行，確保項目按照既定的時間表和預(yù)算進(jìn)行。同時，項目總師需要掌控項目的技術(shù)狀態(tài)，確保技術(shù)問題得到及時解決，避免項目延誤。

（六）加強(qiáng)成果管理，激發(fā)創(chuàng)新熱情

除了團(tuán)隊管理，成果管理也是激發(fā)創(chuàng)新激情的重要手段。要想有效管理科研成果，首先，需要增強(qiáng)研發(fā)人員對成果轉(zhuǎn)化的意識，并鼓勵他們承擔(dān)成果轉(zhuǎn)化的責(zé)任。其次，推動成果轉(zhuǎn)化向深度和廣度發(fā)展，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，促進(jìn)成果在更深層次、更全方位的轉(zhuǎn)化。同時，建立完善的管理體系，制定相關(guān)規(guī)章制度，并落實配套政策，是確保成果轉(zhuǎn)化順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。最后，為了激發(fā)科研人員的創(chuàng)新激情，建立良好的獎懲機(jī)制至關(guān)重要。科研人員的利益應(yīng)該與成果轉(zhuǎn)化率緊密結(jié)合，使他們能夠從成果轉(zhuǎn)化中獲得實際利益。這樣的激勵機(jī)制能夠促使員工充分發(fā)揮主觀能動性，為成果轉(zhuǎn)化提供動力和保障。

六、結(jié)語

在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的科研項目管理顯得尤為關(guān)鍵。它不僅關(guān)系到項目的成功與否，還直接影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力。因此，在每個項目結(jié)束后，企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行深入分析，找出項目中的優(yōu)點和不足，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。通過這樣的分析，企業(yè)可以明確哪些做法是有效的，哪些需要改進(jìn)，從而不斷提升項目管理的水平。通過總結(jié)，企業(yè)可以將具體的實踐經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為通用的管理原則和方法。

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作者簡介：龐俊媛（1968），女，江蘇常州人，本科，高級經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向為央企環(huán)境下的項目經(jīng)營管理架構(gòu)分析和研究指導(dǎo)。