中工國際：“出海”伊拉克開辟“新賽道”

公司以工程總承包模式，成功取得中東油氣工程市場“入場券”后，諸多困難擺在項目組面前。怎么辦？唯有打破常規，采取新的資源配置方式，積極整合資源，創新管理模式，在有效化解問題和矛盾的同時，以高效的運作促進項目的成功執行

堅持做困難而正確的事，可謂知易行難，但中工國際做到了。

近年來，這家央企國機集團旗下的上市公司，借國企改革深化提升契機持續推進“二次創業”，立足“新細分賽道”“新市場布局”和“新資源配置”的“三新”定位，瞄準油氣行業發展機遇，以伊拉克九區油氣中央處理設施項目為突破口，加大油氣化工行業布局，服務國家能源安全保障，加快發展新質生產力，高質量發展邁上新臺階。

拿到中東油氣工程市場“入場券”

當今世界不確定因素增加，不斷沖擊全球能源供應鏈產業鏈的穩定，能源市場波動加大，能源安全問題備受關注。而在能源需求保持剛性增長的情況下，近年來傳統石油化工行業的投資呈現回升態勢。據標普全球的統計，2022年全球油氣上游（包括管道和液化天然氣）資本支出和運營支出合計同比增長23%，達到1.13萬億美元，已經恢復至2014年峰值水平的87%。這給中國企業加大油氣布局提供了機會。相比于交通設施、房屋建筑等傳統業務，油氣工程專業化程度高、項目體量大、競爭尚未白熱化，發展前景十分廣闊。

作為落實“走出去”戰略的先行者和踐行高質量共建“一帶一路”倡議的“主力軍”之一，中工國際具有豐富的國際工程行業經驗。然而自2018年以來，受地緣政治、世界宏觀經濟等因素影響，國際工程承包市場需求持續下滑，不確定性因素增多，熱點市場切換頻繁，行業出現深刻調整，這就要求行業企業時刻加強形勢研判，統籌考量市場潛力、優勢領域、優質客戶等關鍵要素，及時動態調整業務布局，開辟新市場。

2020年，中工國際科學研判國際工程承包行業形勢，精準布局油氣化工行業，將油氣化工明確列入戰略性業務領域。

在中東國家中，伊拉克油氣資源非常豐富。根據世界能源統計年鑒，伊拉克探明原油儲量高達1450億桶，居世界第5位；已探明天然氣儲量為3.5萬億立方米，居世界第11位。自2020年以來，中工國際瞄準伊拉克油氣市場的發展機遇，在當地設立分支機構，并與中石油、中海油下屬企業、聯合能源、洲際油氣、安東油服等油氣企業建立了合作關系，以工程總承包的模式成功實施了聯合能源投資的伊拉克九區油氣中央處理設施項目，取得了中東油氣工程市場的“入場券”。

2022年，中工國際順利簽署了伊拉克九區油氣中央處理設施項目，合同金額約10億美元。2024年4月27日，隨著關鍵閥門的緩緩開啟和火炬在暮色中被點燃，伊拉克九區原油中央處理設施實現了全流程投產一次成功，比原定工期提前3天。在項目現場，一座座高大設備錯落有序地架起，原油處理設施運行平穩，中央控制系統實時監測著各類數據。

作為非傳統油氣工程企業，中工國際克服了工期短、自然環境惡劣、供應鏈受阻等重重困難，創造了伊拉克同類項目最短工期和連續1300萬安全工時的驕人紀錄，獲得了伊拉克石油部的高度評價和贊譽。伊拉克項目的成功打響了中工國際在油氣行業的品牌，為公司高質量發展開辟了一條“新賽道”，并為進一步打開中東市場奠定了堅實的基礎。

抱團“出海”，打破常規攻克項目難關

伊拉克九區油氣中央處理設施項目的成功，靠的是卓越的資源整合能力和創新能力。在項目開發過程中，中工國際采取創造性的融資模式，以強大的融資能力戰勝了競爭對手，贏得了業主的認可，從而成功簽署公司歷史上第一個油氣項目。

簽署項目后，項目組面臨諸多困難。一是工期短，同類項目工期一般為3～4年，該項目只有2年。二是技術難度大，九區項目的油田地面工程涵蓋了原油處理和天然氣處理兩大類別，對技術標準要求極高，工程難度大幅提升。三是自然環境惡劣，項目所在的巴士拉地區常年高溫，最高氣溫達50多攝氏度，是世界上氣溫較高的地區之一，同時毒蛇、毒蟲活動猖獗，帶來的安全隱患較多；四是缺少油氣專業資源和行業經驗；五是當地社會各種勢力交織，關系復雜。

面對難題，中工國際積極應對，打破常規，采取新的資源配置方式，積極整合資源，創新管理模式，在有效化解問題和矛盾的同時，以高效的運作促進了項目的成功執行。

一是超常規配置項目管理團隊。中工國際將伊拉克九區項目定義為公司級項目，董事長對該項目高度重視，果斷決策，為項目管理配置最優資源。從項目負責人的“低職高配”，到抽調其他事業部骨干，再到外聘行業內專業工程師，中工國際組成了一支220多人的油氣工程專業團隊，具備30多年海外工作經驗的副總經理劉生承和具備豐富石油化工行業經驗的公司專務楊傳良出任聯席項目總監。公司還專門成立第六工程事業部，并由六部總經理楊志剛擔任伊拉克項目的項目經理。主要的分包商國機工程集團下屬的中機工程、中石油北京院、川慶鉆探等都抽調了精兵強將，由富有經驗的業務骨干擔任負責人。組織架構超規格配置的好處在于，能更好地擔當責任，協作效率更高，實現更多優勢資源更快地調動，為項目的順利執行提供堅實的保障。

二是深度垂直的精細化管理模式。中工國際建立了龐大的專業管理團隊，從項目的設計、采購、施工安裝、調試以及安全、質量、成本等各個方面進行精細化分工；同時在各管理模塊集合優質資源，形成一個個專業的管理團隊，進行深度垂直式的管理，施工管理深入到班組。為確保安全生產落實到位，項目組還建立了總分包一體化的安全管理團隊，密切監督安全體系的運行，并創造了1300萬安全工時的紀錄。此外，公司還設置了獨立的質量部，負責項目工程總承包各階段質量管理體系的運行，在質量部的嚴密監控下，項目申請驗收26919批次，一次報檢通過率達99.47%；完成67.89萬厘米焊口，焊接RT一次合格率達99.06%。

三是與國機集團內的兄弟單位抱團出海，協同作戰。在伊拉克項目上，通過市場化的公開競標，集團內藍科高新等裝備制造公司，中機工程等專業煉化工程公司，合肥通用研究院、沈陽儀表院等科研院所，以及其他優質廠商都充分參與進來。通過供應鏈整合，有效地解決了中工國際在油氣化工行業的資源和行業經驗的不足，也為國機集團的裝備與服務“走出去”提供了機遇和平臺。

四是杰出的分包商管理。中工國際秉持合作共贏的理念，很好地處理了與分包商的關系。總包商的專業團隊與分包商進行無縫對接，幫助解決過程中的各種問題。在項目開發和執行過程中，供應商遇到問題，總包商在條件允許的前提下積極予以協調和支持；總包商遇到貨物清關等問題，業主也不遺余力積極介入解決。這使業主與總包商之間、總包商與分包商之間，不再像是甲、乙方合同關系，更像是并肩作戰的伙伴關系。在總包商的感召下，分包商全力投入，力保項目順利推進。

伊拉克九區油氣中央處理設施項目的成功，是由于公司科學判斷形勢，精準決策，通過大力開辟“新賽道”，進軍新市場，采取了新的資源配置方式，同時打響了在油氣行業的品牌，為公司在中東市場的發展打開了一扇窗。通過這個項目，中工國際搭建起油氣領域“朋友圈”，初步構造油氣領域的產業鏈。未來，中工國際將以此為支點，以戰略的執著、創新的理念、務實的行動，立足“三新”定位，撬動更多的油氣項目，加快促進新質生產力的形成。