基于卓越績效評價視角的中職學校中層干部績效管理優化策略

摘 要：中職學校中層干部作為改革、治理、創新的中流砥柱，在學校發展過程中肩負著承上啟下的重要職責。課題組以中職學校中層干部的績效管理現狀為研究對象，基于卓越績效評價準則視角，提出在中層干部的績效管理中進行全過程的績效計劃、績效實施、績效評估、績效總結等優化策略，改變中職學校中層干部的績效管理不科學、不合理、不相適的現狀，提高學校的治理水平。

關鍵詞：卓越績效評價；績效管理；中層管理干部；優化策略；中職學校

中圖分類號：G63 文獻標識碼：A 文章編號：0450-9889（2024）23-0054-04

根據中共中央、國務院印發的《深化新時代教育評價改革總體方案》的要求，隨著教育改革不斷深化，職業教育不斷優化職業教育類型定位，以增強職業教育適應性。在建設優質中職學校過程中，理應在提升學校治理、推進改革創新方面起到引領示范作用。中層干部是中職學?！半p優”建設中核心競爭力的重要組成部分，迫切需要改變落后的績效管理現狀，用科學、高效、專業化的績效管理來進一步激發學校發展的生機與活力。

一、中職學校中層干部績效管理現狀

績效管理即按照特定程序，采用一定方式方法，根據預定的量化指標和標準，對個人或團隊的行為和結果進行測量、考評、評價。持續提升個人、部門和組織整體績效是績效管理的目的［1］。近年來，作為民族地區師生達萬人的五星級學校，柳州市第二職業技術學校（以下簡稱柳州二職校）的治理層次和治理水平在不斷提高。然而，柳州二職校中層干部的績效管理長期采用傳統的“德能勤績廉”考核模式，績效管理的理念、指標、方式和結果的反饋與應用等方面存在不契合中職學校特點、忽視中職學校治理特色等不科學、不合理的問題。

（一）指標設計不科學

一是指標內容與規劃戰略不匹配。規劃戰略是對學校未來發展的全局性或決定性的謀劃。在整體推進規劃戰略的過程中，現有的“德能勤績廉”五大指標不能根據中層管理干部的崗位職責對應承接的學校發展戰略、計劃，從而導致目標傳導出現斷鏈。柳州二職校是廣西“雙優”學校A類建設單位，因政策調整變化或內部機構撤并與整合，績效管理指標體系必須隨著發展變化適時調整。在升學與就業并重的大背景下，升學率指標理應成為重要的考核指標。二是中層干部個人績效與部門績效不掛鉤。中層干部作為部門或團隊的管理者，其個人績效業績與部門或團隊業績聯系緊密。部門考核結果運用理應在中層干部考核中占比較大，而不只是作為參考評價。如柳州二職校并沒有將星級部門考核的結果有效地運用于人事管理、干部考核、人才選用等方面。三是指標重點不突出且難以衡量?，F有的考核指標評價層次和重點無法凸顯，沒有根據管理崗位的具體特點和崗位要求進行分類設計，導致考核指標體系無法兼顧全面性與可操作性；考核定位沒有結合職業學校機構、崗位特征等具體實施，不利于對中層干部進行科學合理、行之有效的績效考核評價。如柳州二職校設有黨政管理機構13個和教學教輔機構7個，黨政管理機構主要包含黨務、行政、后勤服務、教學科研、群團等機構，教學教輔機構主要包括專業課教學管理、公共課教學管理等機構。對黨政管理機構、教學教輔機構的中層干部采用同樣的考核指標，沒有形成不同類崗位的區分、同類崗位的類比指標，導致中層干部考核抓不住重點。大量未能量化、不夠細化的指標導致評分時隨意性比較大、主觀性強，從而影響考核結果的客觀性和公平性［2］。在指標重點模糊、難以量化的情形中，中層干部也容易形成“只求無過”的保守躺平心態，或者出現“老好人”無原則辦事行為，與學?？沙掷m發展所需要的創新發展、推動變革的能力要求及高質量發展需求極不吻合。

（二）績效考核主體、方式和周期設計不合理

一是過程性評價單一。月度績效考核主要以出勤、責任事故等懲罰指標來實施，缺少正向績效指標。二是年終績效考核設計不合理。年終以5分鐘現場述職評價中層干部的實際工作，容易受現場發揮和個人表達能力的影響，造成考核的不公正和不全面。三是考核主體不具代表性。參加干部現場述職考核的人員來自學校不同部門、不同崗位，因對管理崗位職能認知有局限性，特別是對中層干部工作內容認知有偏差，因此考核就不可避免地存在主觀隨意性。

（三）績效考核結果反饋和運用不成體系

在對中層干部進行績效考核后，學校出于保護個人的考慮，往往將考核結果在校級領導層面通報，或是通過個別談話進行反饋?？冃Э己私Y果沒有及時反饋給被考核對象，導致被考核對象不清楚自身的優勢和短板，不知如何揚長避短，從而未能達到績效管理促進內生發展的目的。在結果運用中，與績效激勵、培訓提升等關聯度不緊密，導致對中層干部績效考核被認為是“走形式”。

（四）角色交叉導致重復績效評價

中職學校中層干部多為“雙肩挑”，由于管理崗位晉升受限，大多數中層干部在職稱晉升中都會選擇專業技術崗位來規劃自身發展。柳州二職校的中層干部兼課人數超過九成，專項評價如中職學校教師系列職稱評價，對中層干部個體影響更大，存在重個人職稱評價輕管理崗位績效評價的現象。目前學?？己酥黧w多樣，有質量部門對部門/系部實施星級評價，有組織部門對中層干部進行年度考核評價，有人事部門對教職工進行年度考核評價。此外，學校還有職稱晉升、雙師認定、職級晉升等專項評價，導致教職工每年疲于應付各種考核評價，存在為考核而考核的心理。

二、中職學校中層干部績效管理優化策略

（一）理念的導入

卓越績效模式（Performance Excellence Model，簡稱 PEM）是一種有效的綜合績效評價和管理方法，其核心是提升組織效率、增強競爭力、促進組織創新、提升品牌形象、增強可持續發展能力，體現了最先進的管理理念和方法，創造了激勵和提高管理質量、追求卓越的有效途徑和方法［3］。柳州二職校引入卓越績效模式以來，在提高學校治理水平方面發揮了巨大的作用，并成為“廣西深化新時代教育評價改革第一批試點單位”，牽頭出臺了自治區級地方標準《職業院校卓越績效評價準則應用指南》（DB45/T2824-2023）。為提高學校績效管理的科學性和合理性，本研究從戰略導向、系統管理、過程管理、相關方驅動、學習改進與創新等五個方面，從理念、模式和路徑對職業院校中層干部績效管理進行優化，在中層干部績效管理中進行全過程的績效計劃（Plan）、績效實施（Do）、績效評估（Check）、績效總結A（Action）等環節優化（如圖1所示），探索中職學校中層干部績效考核新機制。

圖1 中層管理干部績效管理的環節優化

（二）績效計劃（P）的優化

在進行績效管理設計時，中職學校首先應明確對中層干部績效管理的目的。中職學校是具有公共服務性質的機構，根本目的是通過績效管理促進學校管理“中堅力量”自我質量的提高，以達到增強學校治理能力和治理水平的目的。

績效設計關鍵在于評價指標的設計，這也是構建考核指標體系的關鍵環節?？冃гO計應根據卓越績效模式“戰略導向”“系統管理”的理念一體設計，以利于學校戰略目標的實現，具體的設計思路如下。一是堅持目標一致性原則，制訂明確的學校中長期戰略規劃和目標，保證與戰略、績效管理的目標一致。二是根據內部機構職責抓住重要節點和關鍵步驟進行任務分解，鏈接到部門規劃并形成分解目標，形成部門的KPI（包括業務指標、滿意度指標、創新指標、科研指標、負面清單等）。三是立足個人崗位職責和崗位目標進行個人崗位工作分析。柳州二職校大致分為系部、教學科研、行政、后勤服務等四類機構，根據職責可以分為黨政行政、教學管理、學生管理、服務保障等四類職責崗位，可根據不同機構不同崗位進行個人工作崗位分析。四是研究明確中層干部的相關績效構成因素，對不同機構不同崗位的中層干部，進行橫向可比性分類設計和縱向發展性成長對比，防止指標籠統，側重成長發展性。五是構建中層干部績效管理評價指標體系。一方面基于崗位職責所具備的能力要求（能力績效），用關鍵績效指標法提取關鍵績效指標（業務績效），在學校一體推進發展戰略和規劃的過程中，以此任務點的完成度作為考核的基本指標；另一方面對關鍵績效指標確定指標權重，進行可行性檢驗，定量和定性相結合，并進行科學規范、界限明晰的定義。六是利用設計的績效管理評價指標，構筑中層干部的績效管理評價體系以及實施相關配套制度和措施［3］（具體實施思路如圖2所示）。

圖2 中層管理干部績效管理評價體系制度示意圖

（三）績效實施（D）的優化

以“重視過程”實施成熟度績效管理。計劃制訂之后如何落地實施，是績效管理的重點。學校應基于“方法—展開—學習—整合”四要素循環對過程實施管理。以中層干部績效管理過程為例，首先，通過識別中層干部績效管理過程，確定過程要求和設計，建立方法；其次，通過過程實施進行方法的展開，如確定中層干部考核指標的層次結構模型，經過比對確定權重；再次，在管理過程中，積極使用新技術、新方法，靈活應對環境的變化，對相關方要求做出快速反應，評估外部環境變化與內部環境挑戰，制訂相應的策略，加強對過程的分析與改進［5］；最后，通過過程的評價、改進和創新并分享其成果，實現方法的學習和整合，使方法在實踐中與時俱進，不斷提高管理成熟度，從而在績效實施階段形成小的PDCA內循環模式。如柳州二職校積極探索增值評價，以《專項工作管理成熟度評價標準》為依據，開展成長性評價，從目標設定、方法選取、執行情況、目標完成及自我分析等出發，積極構建自覺、自省、自律、自查、自糾的部門質量管理文化。具體運用到個體增值評價中，側重考核中層干部“學習、改進與創新”的能力，契合度和可執行度都非常高。

在過程管理中，評價主體的選擇、周期的考量、信息化工具的使用等對執行效果影響較突出。課題組提出優化建議：對可量化的指標，以學期考核+年度考核的方式，通過信息化系統管理進行量化測算；對非定性需要個人民主測評的指標，以“相關方驅動”，使用360度績效評價法工具，校內實施上級、同級、下級、本人不同權重的多維度的滿意度評分，與校外專家第三方專業評價相結合，堅持民主測評和集中審議相結合，保證公平公正和客觀適應性。

（四）績效檢查（C）的優化

以“測量、分析和改進”的理念開展檢查改進，不斷創新。在績效評價中，學校要注重數據的收集和問題的積累，檢查績效指標、指標值和評測方法是否隨內外部環境的變動而適時調整，避免評價指標重點不突出等問題。如柳州二職校開展的星級部門績效評價體系，每年根據部門發展情況不斷調整指標內容及權重，通過縱向和橫向、內部和外部分析，以績效評價分析學校發展存在問題的根本原因，采取改進和創新措施，并結合戰略及其實施計劃，基于關鍵績效指標的層層分解，改進、完善計劃和目標。聚焦評價的焦點，分析管理工作中的薄弱環節，查找滿意度較低和反映較強烈的突出問題，有針對性地選擇1—2個重點工作進行專項整改，深究問題的內隱性根源［4］，并分層級、分階段、分類別對比分析。通過績效檢查的優化，不斷完善中層干部績效評價體系，驅動個體從制度約束向價值追求轉變。

（五）績效結果運用（A）的優化

以“關注結果”的理念發揮結果的正向作用。要發揮績效管理應有的作用，中職學校應該科學合理地進行結果的應用，在干部任用、崗位晉升、能力培訓、評優評先和個人發展等方面開展測評并作為重要依據。一是優化過程反饋。利用信息化管理，讓中層干部清晰了解縱橫可對比的績效指標進度情況表，激發中層干部干事創業的內生動力。二是優化反饋渠道。測評結果不僅要準確、全面、及時、恰當地向本人反饋，也需要向相關責任部門如人事、組織、培訓等部門反饋。三是優化激勵機制。建立有效的激勵機制，采用有效的激勵手段，堅持物質獎勵與精神獎勵、當下獎勵與發展獎勵相結合，將考評結果運用于年終獎勵、培訓、晉升、任用、個人存檔等各方面。四是優化成果的運用?？偨Y成功的經驗，形成制度或規范性的流程，不斷提升管理成熟度；將尚未解決的問題或在考評過程中發現的新問題，納入新一輪PDCA循環中解決，最終實現卓越績效評價。

綜上所述，柳州二職校深入開展深化新時代教育評價改革試點項目，運用《職業院校卓越績效評價準則應用指南》，以戰略導向、系統管理、相關方驅動、過程管理、學習改進與創新等理念導入中層干部績效評價，實現績效評價優化，從而更全面、客觀地評價中層干部的績效，以此激發其工作積極性，提升學校整體管理水平。在研究中發現，對績效管理的頂層設計，形成相關聯的績效考核體系，明確各項績效考核之間的關系，運用信息化管理、數據共享，對提升績效管理效率和效能，讓學?？冃Ч芾砀悄芑?、更人性化，是實現公平、公正、高效管理的關鍵。未來研究可進一步探討卓越績效評價準則在學校其他治理領域的應用，以及與其他管理方法的綜合使用，以適應新質生產力對職業教育的新要求，為學校治理的持續改進和創新發展提供更多的思路和方法。

參考文獻

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［2］趙千.CT集團中層管理人員績效考核指標體系優化研究［D］.桂林：廣西師范大學，2023.

［3］肖麗.職業院校中層管理干部績效管理體系研究［D］.成都：電子科技大學，2007.

［4］張引俊，侯燕琴.基于卓越績效管理模式的新時代高校質量評價體系探究［J］.廣西教育學院學報，2022（04）：52-56.

［5］張訊.卓越績效評價準則視角下的政府人力資源管理：維度、方向、模式及路徑選擇［J］.安徽行政學院學報，2017，8（01）：14-18.

注：本文系廣西教育科學“十四五”規劃2022年度教育評價改革專項重點課題“基于卓越績效評價準則的中職學校質量管理評價標準研究與實踐”（2022ZJY628）的研究成果。

（責編 林 劍）

作者簡介：李麗芬，1986年生，廣西興安人，本科，高級講師，主要研究方向為思政教育、德育研究、教育管理、黨建。