金融資產管理公司的組織重構

2023年10月末召開的中央金融工作會議再次強調了防范化解金融風險和堅持金融服務實體經濟的重要性，對重點領域風險化解工作進行周密部署，為金融行業未來服務實體經濟指明了方向。肩負化解系統性金融風險和支持國有企業改革脫困兩大歷史任務的金融資產管理公司（AMC），在新一輪的經濟周期中，面臨著更加復雜的環境、更加緊迫的任務和更加激烈的競爭。

金融資產管理公司的發展歷程

我國金融資產管理公司的發展經歷了三個階段，每個階段的政策背景、使命任務和競爭環境各不相同。

政策性業務開展時期。在這一階段，AMC尚未立足長遠制定企業發展戰略，其組織架構具有濃厚的行政色彩。在資產處置手段方面，雖然也曾嘗試資產證券化、債轉股和投行化等創新業務，但是整體占比較低。簡單粗放的資產處置方式占據了主流，直接后果就是回現率偏低。商業化綜合金融業務時期。2007年，四大AMC陸續開始由政策性金融機構向市場化金融機構轉變，各AMC的經營戰略主要圍繞多元化，從牌照要全、規模要大、利潤要多三方面展開，在一定程度上促進了行業的發展，提升了影響力。但一味求大、偏離政策要求、忽視風險的粗放式增長，很快使自身遭受了不同程度的反噬。重新聚焦不良資產主業時期。2019年末，原中國銀保監會印發了《關于推動銀行業和保險業高質量發展的指導意見》，AMC一方面迅速退出“影子銀行”隊伍，重新將業務開拓的重心調整到金融不良債權收處和危機企業救助方面；另一方面終止以構建金控集團為目標的發展戰略，主動減持各類非主業金融牌照資源，將重新釋放的資本和資金用于強化自身應對內外部風險的儲備。目前，AMC仍處于第三階段的演變中，不良資產市場的主體、理念、監管、需求、技術和競爭等方面都發生了深刻的變化。

金融資產管理公司的戰略定位

AMC的獨特作用。在經濟下行期間，信息不對稱導致的“金融摩擦”將會增大，一般金融機構由于不良貸款上升、監管趨嚴、押品貶值和預期轉弱等因素，出現“惜貸”問題。而AMC則會利用其在不良資產和實體行業方面積累的信息優勢，逆向入市尋找投資機會，在經營改善、資產重估、期限適配和信心修復等方面發出積極的信號，減少信息不對稱引發的負面作用。AMC在不良資產交易方面具備規模經濟的優勢。一般金融機構的經營業務主要圍繞正常企業和資產開展，在處置內部激增的不良資產時，成本較高。相比之下，AMC在不良資產經營方面有著長期且穩定的資源投入，在人力、技術、市場、產品、數據和資金等方面具備顯著優勢，可憑借多年處置不良資產的經驗，在不良資產處置方面發揮規模效應。

政策要求與市場期待。從政策要求方面看，黨中央、國務院高度重視不良資產處置的問題，黨的十九大報告提出，健全金融監管體系，守住不發生系統性金融風險的底線。原中國銀監會陸續下發了多份文件，要求AMC做強主業、減少層級、參與中小金融機構風險化解和開展企業結構調整方面的投行業務。鼓勵AMC參與對公單戶不良貸款轉讓和個人不良貸款批量轉讓、與信托保障基金合作參與信托業風險資產處置、做好重點房地產企業風險處置等事項。從市場需求方面看，截至2023年三季度末，國內銀行業金融機構不良貸款余額為4萬億元，不良貸款率為1.65%，高風險金融機構300余家，金融風險的化解任務依然艱巨。同時，個別地方政府的隱性債務風險，政府融資平臺債務違約風險不容忽視；房地產業進入深度調整期，形成了巨量的不良貸款和待盤活資產；應收賬款等低效資產數量的快速攀升嚴重制約了實體企業的發展；個人信用貸款的違約情況也不容樂觀。對AMC來說，市場需求十分龐大。

戰略轉型的方向。一是從多元化向特色化轉變。圍繞差異化發展戰略，精簡與不良資產管理業務協同作用不明顯的經營單位，收縮管理范圍，突出經營特色，強化主業支撐。將置換出的資本和資金更多地用于收購不良資產、階段性參股中小金融機構、市場化債轉股、創新產品的風險撥備和證券產品的投資等能夠突出AMC主業但又對資本消耗較大的領域。二是從以產品為中心向以客戶為中心轉變。認真研究潛在客戶的需求和問題癥結，從經營、資金、資產、技術等多方面提升，與客戶建立更為科學的風險收益分擔機制，實現真正意義上的合作共贏。三是從重資本的資金密集型企業向輕資產的知識密集型企業轉變。注重對宏觀運行周期、中觀行業規律和微觀資產特性的分析和把握，形成根據研發定策略、依據策略選項目、圍繞項目找資金、內在風控和投資邏輯嚴密的業務拓展體系。加強前瞻性，展現逆周期投資的效果，由資金風險的主要承擔者向高水平中介服務提供者轉變，逐步將智力服務產生的收益作為收入的主要來源。四是從傳統信息化金融企業向現代數智化金融企業轉變。在戰略上高度重視數字化對業務發展的賦能作用，加大相關要素的投入力度，積極推動由信息化向數字化轉型，并為智能化做準備。順勢推動組織機構的優化重構，實現管理流程的簡潔高效，研究開發深入實用，風險管控精準有效，高質量拓展業務。五是吸引創造型人才。將人才作為最重要的資源進行開發，圍繞公司業務發展戰略，招募更多專業素質強、行業背景豐富、創新思維活躍、執行能力卓越、道德操守良好的“10分人才”，打造業務發展的最強支撐。建立富有競爭力的薪酬體系，優先向具有特質的人才和團隊提供業務發展所需的各種資源，不斷激發他們的工作潛能，為企業發展提供持久的動力，不斷提升公司的業績表現。

未來AMC應以化解重點行業的周期性風險為中心任務，將行業研究、風險控制和數字科技作為核心競爭力，以高素質專業人才為驅動力，突出逆周期投資和跨周期盈利特色，從客戶需求出發，雙向打通資金和資產兩個市場，重視對長期資本的獲取和積累，通過基金化等輕資產模式向客戶提供個性化資產管理服務，逐步成為品牌卓越、效益顯著、業務長久的具有另類資產管理特色的國際化投資銀行。

金融資產管理公司的組織變革

國內AMC的組織架構。國內AMC雖經二十多年的發展，但其基本組織架構依然保持著以職能部門為主的模式，與傳統銀行類金融機構相似。只是對部分總部業務部門的職能按照產品類型，例如金融不良資產管理、非金融不良資產管理、債轉股、增信投資類業務等，進行了業務條線管理的重新定位。這一模式強化了總部的直營能力以及統籌規劃功能，但對提升總部及地方分公司運作管理不同資產的能力幫助有限，也難以充分實現穩定國民經濟的作用和自身高質量發展的目標。

國際知名投資機構的組織架構。美國的另類投資機構普遍按照“底層資產—投資策略”劃分業務條線。總體上看，以另類投資為特色的國際資管機構優勢集中于資產端的運作管理，并在過去幾十年的資管行業發展過程中根據不同資產屬性形成特色策略。這些另類投資機構首先基于底層資產類別劃分業務條線，在業務條線內對資產進一步細分或劃分投資策略。這一組織模式能夠充分發揮員工的專業優勢，但對員工的資產運作管理業務能力也有較高要求。兼顧政策性和商業化業務的韓國資產管理公司（KAMCO）與我國AMC職能更為類似，根據資產類別與業務屬性劃分部門，區分政策性與商業化職能。KAMCO主營業務包括金融機構與企業不良處置及正常化經營、個人信用恢復、國有及公共資產開發管理，每項業務經營模式均具有獨特性。KAMCO 按照業務屬性劃分部門，在部門內部根據資產類別成立小組，實現敏捷化管理。

政策建議

未來AMC在組織機構設置上應當首先突出服務重點產業的專業特色，彰顯自身長期價值投資的理念，并在內部通過完善機構設置，形成三個通道：研發指引通道、科技服務通道和風險管理通道，以此打造核心競爭力。AMC在整體組織構架安排上應采用“兩端共舉”“三點支撐”，矩陣制和模擬事業部制相結合的方式，構建兼具專業和效率的業務組織構架。

“兩端共舉”確保AMC新戰略落實不走樣。28c4527035bcd15c0c47850b8436ad71“兩端”是指AMC的資產端（投資）和籌資端（融資），“共舉”是指AMC應當摒棄只注重資金的投放，而忽視資金來源的現象，從組織架構上確立由信用中介型金融企業向服務中介型金融企業轉變，即把籌資類部門提升至與資產端業務部門同等重要的地位，視其為重要的盈利和考核中心，激勵其利用長期積淀的服務能力和品牌實力募集更多長期投資和理財資金，從根本上解決AMC資金來源錯配、規模受限和收益分層的問題。AMC至少應設置兩類籌資端部門，即主要負責AMC自身的借款管理和權益融資的“資金及融資部”；主要負責建立、服務和管理資金募集網絡，向各類合格投資者銷售募資產品的“金融理財部”。“資產端”的業務機構設置要堅持以客戶為中心的原則，突出行業特色，從產融結合的視角，針對不同行業的特點和機遇，提供差異化、跨周期和專業化的金融服務。綜合考慮AMC的職能定位、自身資源實力、另類資產的集中性、行業周期特點、未來業務的發展方向等影響因素，從行業整體重要性和價值提升角度設置部門。

“三點支撐”確保AMC高質量發展有能力。第一點是研究能力。國內外先進的資產管理經驗表明，專業的研究能力以及對經濟、行業周期的準確把控可以使另類資產管理機構獲得更多的優質資源與價值提升空間。AMC應當建立由上向下指導的三級研究組織，在經營層面設立“宏觀經濟研究院”，配備“首席經濟學家”，負責對宏觀經濟和政策的研究；在總部業務事業部內設立“行業研究所”，配備“首席行業研究員”，負責對部門涵蓋的行業進行研究；在分公司層面設立“企業研究室”，配備“企業分析師”，負責對轄區內的重點企業和資產開展研究。各級研究機構之間既相互獨立又相互聯系，為AMC在價值發現、業務拓展、資產估值、風險管理、產品創新、團隊選用等方面提供前瞻性思路和理論依據。第二點是風險管控。AMC應當根據新的發展戰略及業務組織框架，重新審視自身的風險管理體系，針對履行風險管控職能的部門較多、風險管理技術落后、風控部門獨立性不夠等問題進行重點改革。將職能類似的業務審核部門、風險管理部門、合規管理部門等合并為新的風險管理部，并通過重塑三級管理體系，提升風險管理的效率和效果。第一級指董事會下設的“風險專業委員會”和“審計委員會”；第二級指在公司經營層面設立的“風險管理委員會”及其下屬辦事機構“風險監控中心”；第三級指在公司總部層面各事業部內設立的專業風險管理履職部門，即新“風險管理組”。第三點是數字科技。AMC應當加快數字化轉型的步伐，加大投入、提升地位、凸顯效能。在經營層設立“數字科技發展委員會”，負責統籌全公司的金融科技應用和數字化轉型規劃，提出目標及應對措施，領導全公司的數字化轉型工作。在總部層面設置“首席數字技術專家”。數字化轉型需要調動全公司的資源，需要高層級專業領導者加以協調和督導。可以將原有的信息科技部門調整為“數字化運營事業部”，承擔公司數字化轉型的具體工作和任務。加快由傳統的被動型信息科技支持部門，轉變為模擬事業部制的主動型數字化轉型服務部門。

對于遍布各省的分公司，建議以“行業為主、地域為輔、上下聯動、優化競爭”為原則，重新構建更加扁平化和專業化的業務組織構架。具體而言，分公司應當在總部業務部門設置的框架內，結合域內產業優勢和客戶分布，有重點、差異化地設置相關部門。例如，針對某些能源產業集中且資源稟賦突出的省份分公司，可以根據潛在業務量和客戶數量，多設立能源產業方面的業務團隊，并輔以地市行政區進行各團隊的業務劃分；而針對潛在業務和客戶量少的行業則可以合并由單一團隊管理，比如本地區房地產業不發達，則可以僅由一個團隊負責展業。

（作者單位：中國長城資產管理股份有限公司山西省分公司）

責任編輯：楊生恒