拆文
2024-09-30 00:00:00
商業評論 2024年9期
前瞻思維
熬過衰退的六個法則 26
阿蘭·利巴爾特（Alain Liebaert）
西方的紡織工業已幾乎全線崩潰。在比利時，相比1960年代，只有五分之一的紡織廠活了下來。利巴爾特紡織品公司在2002—2022年期間，銷售額減少了70%，但總算是存活了下來，并在幾十年的衰退期中年復一年地保持贏利。
公司之所以能成功度過這段充滿挑戰的歲月，關鍵在于做到了以下六點。
關注人的因素 員工是組織的命脈。為了保障公司的生存，你可能要被迫裁員，但尊重他人是不容商榷的，待人以誠和行事坦蕩特別重要。建立一個能夠包容不同性別、種族和宗教的多元化團隊同樣重要，因為這會增強公司的韌性。此外，切勿忽略其他利益相關者。
精通業務技能 了解成本價格結構和利潤率至關重要，必須以更高的利潤率和更有利可圖的客戶為基礎來制定全新的銷售策略。不要貿然開展多元化經營。
構建多技能組織 橫向靈活性相當重要，團隊成員應從事不同的工作，并且可以相互調換。優秀靈活的通才比單一的專才更有優勢。
現金為王 為保護現金流，公司應保持對生產流程的更新，且只投資于能在短期內為自己帶來收益的資產。
了解公司價值 了解公司的價值并親自進行評估是絕對必要的。建議你從庫存到客戶的付款能力再到供應商的生存能力等方面，將所有環節都徹查一遍。
了解所處的環境 了解公司面臨的法律法規體系，不要急于將這方面的工作丟給第三方。主動做好分內功課，可以擁有寶貴的獨立性，并在可能遭遇法律問題時幫自己挽回大局。
就這樣，利巴爾特紡織品公司最終得以逆襲成功。我們以企業效率換來了蓬勃發展，適應了不斷變化的市場環境。幸運的是，新的機遇就在眼前，而且我們比以往任何時候都更能抓住這些機遇。
新消費
方便面，終于活成了 “高貴”的樣子 30
王明雅
這些年，記憶里尋常平價的方便面在不知不覺中漲價了。
一方面，傳統老牌方便面企業近年來的新口味價格要比經典口味貴不少。康師傅官方旗艦店里，“御品盛宴”三盒裝售價39.9元，方便面直飛10元時代。統一方便面的高端線“滿漢大餐”，官方旗艦店4盒售價79.9元，已經堪比一頓面食正餐。
另一方面，日本日清和韓國三養一類外來品牌“入侵”，它們幾乎成為貴價方便面的代名詞。日清旗下合味道的“巨型泡面桶”，內含24個小杯面，售價168元，但在黃牛渠道，一度被炒至上千元。
原本平價甚至廉價的方便面“快要吃不起”這件事，究竟是如何發生的？
作為方便面原料的小麥和棕櫚油，近些年來的價格都在上漲。除此之外，各品牌的分銷成本也在大幅增加，即進入零售渠道的“條碼費”等額外費用，以及經銷商人力成本等。
如今，外賣業的發達，速食品類的豐富使得消費者的選擇變多。從2014年起，中國方便面市場銷量和零售額逐年下降，進入了營收負增長時代。
留給傳統方便面的出路，看起來唯有最難的創新和最“卷”的營銷了。
康師傅在年報中提到，依靠“高價面”“高端面/超高端面”，品牌討論度、銷售量大幅提升。當然，“高端”其實并不是一條坦途，哪條高端線能跑出來，還是太看命了。康師傅有200種產品（口味），目前還是紅燒牛肉面等傳統口味支撐起了銷量數據。而白象在“湯好喝”后，也接連嘗試了“鮮面傳”“走街串巷”等貴價產品線，從市場知名度和接受度來看，幾乎“查無此面”。
客觀的市場空間增長受限，更能激發各大品牌的創新力，但創新口味也不必太過。就像最近風靡的香菜方便面，一家推出，全員跟風，且售價不菲，依靠獵奇和流量，這樣的新品能走多遠呢？
新消費
消失的網吧 36
錢洛瀅
隨著數字娛樂方式的多樣化，網吧行業正面臨前所未有的挑戰。曾經作為年輕人娛樂社交重要場所的網吧，如今正逐漸失去往日的光彩。
周杰倫投資的“魔杰電競”品牌，曾試圖以高端電競館的形式為網吧行業注入新的活力。然而，即便是明星效應和資本加持，也未能逆轉行業頹勢。
網吧行業的衰退可以歸結于幾個關鍵因素：首先，家庭電腦的普及和性能的提升，使得消費者在家就能享受到優質的游戲體驗，減少了外出上網的需求；其次，手游的快速崛起，以其便捷性和易上手的特點，吸引了大量原本屬于網吧的年輕用戶；再者，短視頻等新興娛樂形式的流行，進一步分散了消費者的注意力，擠占了他們原本可能花在網吧的休閑時間。
面對困境，網吧行業開始嘗試轉型，探索多業態融合的運營模式。“網吧+餐飲”“網吧+酒店”等模式應運而生，力圖將網吧打造成一個綜合性的休閑娛樂場所。然而，這種轉型并非易事，它不僅需要大量的資金投入，還面臨著管理復雜性和運營風險的增加。
網吧行業的未來充滿挑戰，但也存在機遇。對于網吧經營者而言，如何準確把握消費者需求，提供差異化和個性化的服務，將成為關鍵。同時，技術創新和業態創新也將為網吧行業帶來新的增長點……
網吧們還在掙扎著迎合年輕消費者們的需求，因為它們也別無選擇。
新消費
洋啤酒，被中國人拋棄了？ 42
響 馬
2019年是進口啤酒的重大拐點，從這一年開始，中國進口啤酒市場開啟了“滑坡模式”，進口量逐年下降。
從整個行業看，在疲軟的消費環境下，“是龍得盤著，是虎得臥著”，進口啤酒也得向下拼價格，更務實、更精細，才更能打。進口啤酒不是彼此之間展現性價比，爭奪消費者，而是和國產啤酒在內的所有啤酒品牌展開爭奪。
在國內市場，價格更低的低端產品一直是絕對的“主流”。不過，國產品牌并沒有放棄對高端化的追求，它們也在加強對高端市場的投入和布局。這在滿足“主流”市場需求的同時，也“截胡”了一部分原本購買進口啤酒的中國消費者。
嘉士伯中國總裁李志剛表示，高端化不只是提價，也不只是提升高檔產品的占比，各個價格帶內部的產品升級，也是高端化的重要路徑。“比如，通過在主流價格帶推出更高品質產品，吸引到原來經濟價格帶的消費者，就是高端化。”
所謂“主流價格帶”，是5元及以下的大眾或者經濟價格帶。面對這個價格帶，進口啤酒既要降低原有價格，又要“推出更高品質的產品”。
與此同時，還有一個“特別價格帶”，即8元至12元這個橫跨次高端及高端價格帶的產品，正成為行業發力的目標。進口啤酒可以在這個“特別價格帶”奮力深挖。
洋啤酒不會被中國人真正“拋棄”，只是需要洞察形勢，精準發力。畢竟，高增長不再，是時候精細化運營了。
新消費
博物館“下凡” 48
王明雅
現在，博物館成了任意旅游城市的攻略內那個“必去打卡點”。
國家博物館，高峰期需要掐點搶預約門票，河南省博物院、甘肅省博物館、陜西歷史博物館和南京博物院等省市寶藏館，每逢周末，也是一票難求。
很難否認，其中，如抖音、小紅書和微博等發達的社交媒體平臺，是助推這些博物館出圈的重要介質，它包括旅游攻略清單和文物及其周邊產品的傳播，而背后則是嚴肅又正經的博物館年輕化、網紅化的運作。
蓋章是近些年興起的旅行打卡風潮，博物館、美術館和具有知名度的景點都會推出相應服務，同時售賣價格不等的“護照本”。而“剁手”文創產品的更是大多數。
博物館機構的營收壓力，是促使從故宮到地方省市博物館紛紛開展商業化運作的核心原因。文創衍生品，是一條最簡單直接且被驗證過的路徑。2015年底，故宮文創產品已經達8，700多種，營業額超10億元。
豐富又多元的文創產品，也是吸引大眾走進博物館的因素。社交平臺上，因為小綠馬的出圈而選擇動身參觀甘肅博物館的用戶不在少數，而因為表情包火爆全網的“無語菩薩”，幾乎以一己之力帶火了景德鎮中國陶瓷博物館。
娛樂化和個性化，是“何種產品能夠出圈”這一命題中最貼切的答案了。換句話說，沒有年輕人想在原本就疲憊且沉悶的生活之外，再去博物館尋找壓力，哪里能夠提供松弛感，哪里就是去處。
當代博物館文創產品能夠精準拿捏年輕人，背后亦是日益成熟的文創設計產業鏈。主動貼近、理解年輕人，這是博物館日益燃起的決心。
案例復盤
業務收縮為何這么難 54
劉寅斌 卓 靜 張 玥 蘇 穎
G集團是代工行業某個細分領域的全球頭部企業，業務遍布全球各地。2019年以來，面對全球經濟環境的改變和各種挑戰，G集團也在積極求變。
2023年，G集團開始推行“中國統一管理”的管理變革，目標是集團業務全面收縮，主要包括：第一，將華北和華東工廠的生產和業務轉移到華南；第二，取消原來的大區設置，集團總部設立大中華區總裁一職，下設運營、市場、銷售、生產等負責人。
從戰略上看，此次管理變革邏輯合理、條理清晰，但具體執行起來，卻出現很多具體的問題。
問題1：文化融合和統一思想。
原來各大區各管一攤，各有各的文化，各有各的客戶，各有各的生意，統一向集團董事長匯報。現在，突然合并到一起，文化融合是面臨的第一大挑戰。
問題2：領導力問題。
集團新設立的大中華區總裁是董事長的公子，此次變革由他來主持局面。但是，到了關鍵時候，董事長自己橫加干涉，嚴重影響了總裁的威信。
問題3：管理權限問題。
管理一體化后，大區總經理的權限被分割為多個條線由總部垂直管理，這使得原來順暢的管理流程反而變復雜了。
問題4：人才冗余帶來的內耗。
企業高速增長的時候，人才緊缺，所以會拼命吸納優秀人才。但企業一旦進入收縮，往往就會出現人才冗余，產生內耗。
問題5：核心團隊的利益。
大區總經理在職位調整后，薪資和待遇都下滑很大。集團也有很多資深員工，如何處置和安置，是企業面臨的非常棘手的問題。如果處理不當，員工中難免產生兔死狐悲的心態。
問題6：客戶的強烈反對。
G集團準備收縮的消息剛一放出，幾個大客戶就直接發話說要追究違約責任，終止合作。
問題7：和地方政府的博弈。
就業是政府非常關心的問題，如果裁員計劃不能很好處理，也會給企業帶來明顯的阻力。
業務收縮是個技術活，也是個系統工程，不能靠蠻干，更不能靠核心管理層的一廂情愿。它需要協調好高管、中層、員工、地方政府、客戶等方方面面的關系；它需要團結真正需要團結的人，而不是對所有人都施以高壓；它需要強有力的領導，以及具有豐富合作經驗而不是刻意制造沖突和分裂的成熟執行團隊；它需要在財務緊張的情況下充分保障核心團隊的利益；它需要在盡可能廣的范圍內達成思想和認知上的一致。
案例復盤
武田制藥：創新驅動飛輪效應 62
費曼曼
回顧武田在中國的創新之路，能夠從其深耕中國30年的發展歷程中摸清中國醫藥創新發展的時代脈搏。分析武田在中國本土創新的戰略視野，能夠幫助我們探索中國式醫藥創新范本，更好地理解中國式創新之路應該通向何方。
從生產到研發，布局創新價值鏈
1994年，武田生產工廠落戶天津。此后10年里，武田中國行政總部落地上海，亞洲開發中心成立上海辦公室，在江蘇設立物流中心，在北京、香港、廣州等多個城市設立區域分支機構，完成了從新藥開發、生產到藥品保障供應、商業化運營的完整藥品價值鏈布局。
從“追趕”到“升級”，點燃創新引擎
2015—2020年期間，武田擴建了工廠和實驗室能力，并將亞洲開發中心總部從新加坡遷到中國。武田還提出了中國“Catch-up（追趕）”計劃，目標是將武田在國外已上市的創新產品加速引進到中國。從2015年起，武田連續五年每年在中國投入約3億元人民幣專項資金，用于支持在中國開展新藥開發和引入產品。
2017年，單國洪出任武田中國總裁，推動“以創新為中心”的中國發展戰略。中國成為武田全球研發的四大關鍵區域之一，亞洲開發中心也升級為武田在亞洲地區的戰略性開發中心。
從“同步”到“引領”，服務千萬患者
過去2年里，武田已成為中國市場領先的生物制藥企業，是獲批上市新產品最多的跨國藥企之一，而這得益于其從2020年啟動、歷時5年的“武聚未來”戰略計劃。該計劃明確了武田在中國的核心業務聚焦在腫瘤、消化、罕見病、血液制品四大核心領域，并瞄準至2025年，上市超過15款創新藥，服務超過1，000萬中國患者。到目前，“武聚未來”計劃中的新產品均已在國內成功獲批，整體進展快于預期目標。
從“聚力”到“拓維”，撬動本土化創新
2022年1月，武田全球啟動了面向更長遠未來的“拓維中國”戰略。根據該戰略，至2031年，中國將成為武田全球第二大市場。為此，武田中國撬動了大量本土力量，包括與其他藥企合作，實現新藥的商業化運營；推出開放式創新孵化平臺TakedaSpark，吸引國內企業參與；與復旦大學合作建立武田數智創新研究院，推動數字技術與藥物研發深度融合。
可以看到，視中國為創新策源地的武田，在持續耕耘中國市場的同時，不斷推進行之有效的戰略，已形成飛輪效應。
智能商業
AI助力企業的四個層次 72
張振廣 王志國 陳小兵
ChatGPT-4的橫空出世，標志著屬于AI（人工智能）的時代已經來臨。我們實地調研了國內不同領域的龍頭企業在AI領域的最新應用，梳理總結出AI助力企業的不同層次。
第一層是AI賦能辦公場景。AI應用可以幫助員工提高工作效率，降低組織內部溝通成本，比如自動生成演示文檔、周報月報寫作助手、生成文檔摘要、自動整理會議紀要等。這類AI應用涵蓋日常通用型的工作場景，將員工從低價值的繁瑣工作或大量的溝通協調中解放出來，讓員工可以將時間和精力聚焦于理解客戶需求、處理重要和復雜的工作。
第二層是AI賦能專業任務。將企業現有的價值創造工作流程進行拆解，從具體的任務層面分析，由AI來完成最擅長的一項或多項任務。目前，AI在專業任務層面的應用日益廣泛，比如市場營銷數據分析與決策、設備運維預測、智能生產與排程、庫存管理、員工面試與培訓、銀行客戶風險預警等。
第三層是打造AI專業功能。通過多任務之間的相互協同，AI打造出一個完整的工作流程，由此取代某個崗位甚至部門。AI在專業功能領域的應用，能夠為企業帶來戰略級競爭力的顯著提升。
第四層是構建AI原生企業。所謂AI原生企業，是指將AI技術作為價值創造的主體，以AI技術為核心和主邏輯來創構企業的業務流程、戰略、商業模式和組織管理，通過對AI技術的持續投入和創新來解決復雜問題，實現商業領域的成功。AI原生企業將在高科技、軟件、互聯網服務、金融科技、醫療健康等領域更為常見。
AI助力企業的四個層次劃分，為企業提供了一個AI時代的坐標系。對照劃分標準，企業可以判斷自身目前應用AI的層次，明確未來AI應用的方向，從而進一步形成企業的AI規劃。此外，根據上述四個層次，企業還可以標識出競爭對手或利益相關方當前所處的AI變革位置，做到知己知彼。領導型企業則可以據此規劃整個商業生態中上下游企業的AI轉型節奏，由此構建出AI背景下的商業生態全景圖，并推導出未來AI戰略的節奏和方向。
第一體驗
我做肯德基公關的那些年 80
徐 慧
打造一個好品牌，都需要歷經“一路捉怪降妖、九九八十一難”。但重創一個品牌，可能只需要一個危機。在危機管理問題上，首先絕對不能涉險或者賭運氣。其次，有些事情即使沒有違法違規，但有悖公序良俗、可能引來民怨，也不能碰。即使品牌有什么大家不知道的委屈，在這種情況下，也多說無益。正視錯誤，盡早道歉，是唯一正解。
立規矩：建立系統的危機管理制度和流程 作為行業內的一艘航空母艦，公司旗下所有品牌的餐廳截至2016年已超過7，000家，員工超過42萬人，每天服務的顧客超過幾百萬人次。因為這么大的體量，公司必須打造一個自上而下、自下而上的雙向有效的危機管理體系。
首先，公司制定了“危機管理策略”和“危機應對流程”，并經過了幾代版本的更迭。其次，基于這個政策和流程，餐廳為第一責任人，并給予充分授權。凡是在餐廳層面可以解決的問題，絕不上升層級，絕不拖延解決。從餐廳到市場分公司，再到總部，一套短流程、高效率的處理機制，力爭保證將事件、危機的應對和解決控制在最短時間。
扎馬步：從顧客投訴這個基本功練起 實踐出真知，許多危機都是由顧客投訴升級而來的，處理顧客投訴就是練兵的機會。
負責處理顧客投訴的團隊應當第一時間回復顧客疑問，第一時間傾聽顧客投訴的內容和需求，表達關注或歉意，并緩和情緒。如有必要，尋求專業部門支持，力爭盡快給出雙方接受的解決方案。
不要拒絕、排斥或不要怕與消費者當事人直接溝通，不要只想著讓律師出面或者讓客服滾轱轆一樣重復著標準回復。
“危機演習”常態化 常態化演習是一個重要環節。沒有平時的訓練和積累，一旦緊急情況發生，將會陷入一片混亂。
公司除了日常針對營運團隊的各種顧客投訴、緊急事件應對的培訓之外，還有兩個重要培訓：針對全國各市場總經理和各職能部門負責人的媒體采訪培訓，以及針對全國公共事務團隊的突發事件應對及媒體采訪培訓。
風險管理要前置 危機管理的最高境界就是世界太平，在危機可能發生前，將其消滅在萌芽階段。
公司先后成立了兩個重要的委員會：“風險評估委員會”和“宣傳品審核委員會”。在做風險評估時，先結合行業特點、企業特點，把涉及自身有潛在風險的事項羅列出來，隨后分類，找到責任主體方。相應部門需要有人研究與行業、企業相關的法律法規，而且需要有專業的人隨時關注國際上同行業的各種風險研究以及國外同類企業或母公司的各種動態，盡早做好應對和預案。
處理危機時要快而不亂，人心為上 從危機發生的那一刻開始，都是用秒計時?？於粊y，而且不能為了快而快。一則批評報道出來，一定要預留出一定的考證時間。這個核實過程會考驗當事企業的兩個基本功：考證出處的能力和各個部門通力合作、默契配合的能力。
在危機管理上，流程只是一個參照物，千萬不能死板教條，要懂得因勢變通。對于不同的事件，要考慮是按照法、理、情，還是情、理、法的順序來決策，不能搞一刀切。
面對批評報道，公關人要擔當的角色是“疏導”“引流”，而不是“堵”。在寫聲明時，不要寫成八股文，更不要自說自話，而應當還原事實，直擊解決方案。
專 題
好戰略來自正確的戰略觀 94
程兆謙
戰略觀不同，人們對于戰略是什么、好戰略如何獲得會有非常不同的看法。本文將聚焦于三種戰略觀——計劃觀、定位觀和涌現觀，探討它們的差異以及適用情境。
什么是好戰略
好戰略首先應該賦予企業明確的方向、焦點和優先序，對于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍標準。第二個特點是應建立在對企業及其所處情境的深刻理解之上，理解關鍵問題所在，把握核心能力，洞察成長機會，從而確定采用何種行動以實現戰略目標。第三個特點是獨一無二。世界上最優秀的企業都是獨一無二的，各有所長，各有特色。第四個特點是做時間的朋友、趨勢的伙伴。好戰略需要一定的超前性，識別趨勢，擁抱趨勢，成為趨勢或者推動趨勢向前發展的一部分。
得到好戰略的三個路徑：三種戰略觀
戰略計劃觀：戰略即計劃，好戰略是系統嚴謹分析的結果。這種戰略觀形成最早，流傳最廣，直至今天仍占據大多數人的頭腦。
戰略定位觀：戰略即定位，好戰略來自戰略洞察力。戰略定位的核心邏輯是取舍，通過取舍，明確“我是誰”。
戰略涌現觀：戰略即模式，是行動、嘗試、反思直至涌現的結果。
三種戰略觀并無高下之分。它們的最終目的都是“讓企業用正確的方法做正確的事”，只不過對于“何為正確”，它們提出了不同的解答，而根源在于企業經營情境的差異。
企業生命周期的不同發展階段正好與三種戰略觀相對應。創業早期是一個探索的過程，逐步積累關于自己和外部環境的知識，在東奔西撞中找到自己的業務模式，度過生存期，這是戰略涌現。接下來，進一步明晰和完善自己的戰略定位，釋放戰略定位的潛力，中間往往會因為多元化沖動走彎路，付出代價后再度確認自己的戰略定位。當企業發展進入平穩階段后，企業決策者就會傾向于按照戰略計劃觀系統穩妥地開展戰略管理工作。
戰略觀的選擇偏差
企業決策者應該根據情境的差異來選擇不同的戰略觀，但這個過程會受到很多非理性因素的干擾。
從人性及社會的角度考慮，人們在選擇恰當的戰略觀時，最可能犯的錯誤就是過于青睞戰略計劃觀，這是理性的自負，也是致命的自負。而在戰略定位觀和戰略涌現觀之間，人們更傾向于后者，相對來說前者是最受到輕視的。因此綜合來看，人們的選擇似乎在“兩極”之間大幅變化——或者謀求控制一切，或者完全聽天由命，而如果自我限制，就跟要殺了他一樣。
VIP框架：提高獲得好戰略的概率
獲得好戰略的最大“敵人”有兩個，一個是站得不夠高，看得不夠遠，另一個是鉆得不夠深，缺乏對行業、客戶、商業模式等的洞察力。因此，要提高獲得好戰略的概率，需要在兩個方面努力，一是愿景（Vision）和核心價值觀（Values），二是洞察力（Insight），由它們幫助企業在戰略的計劃、定位或涌現過程中獲得好的戰略。將這些要素組合在一起，就構成了一個VIP框架。
專 題
經濟不好時，銷售如何成單 114
杰布·布朗特（Jeb Blount）
當經濟惡化的時候，專業銷售人員會擔憂下一筆銷售訂單和傭金將來自哪里，焦慮在哪里尋找到新客戶，發愁如何留住現有客戶。在困境之中，唯一能夠幫助你的就是遵守銷售的基本原理，堅持去做訓練有素、不厭其煩的銷售工作。
瘋狂地拓展客戶 你必須隨時隨地、日日夜夜地拓展客戶、尋找商機，始終像獵人一樣時刻準備獵殺下一個目標，隨身攜帶名片，在排隊喝咖啡的時候、在電梯里、在飛機或者火車上，以及任何一個你可以與人交談的地方，你都要主動和陌生人搭訕聊天，甄別篩選潛在客戶。在和這些人交流的過程中捕獲有價值的信息，例如，問他們在哪里工作，主要做什么，在公司里誰是決策者。
資格篩選：哪里有錢去哪里 在危機之中，哪里有錢，哪里才會有生意，不要在鹽堿地里繼續開墾了。當發現“哪里有錢”的時候，就立即對“理想合格客戶”進行畫像，時刻準備好將工作重心轉移到新的市場和垂直行業中來。
設置首次邀約 在巨變時代，潛在客戶也壓力巨大、疲憊不堪，沒日沒夜地加班，他們最不想做的事情就是和銷售人員見面。潛在客戶給你的時間也許只有幾十秒。在這短暫的幾十秒鐘時間里，你需要傳遞出“對于他們的問題，你可以成為他們的解決方案的供應商”的信息。
用微小承諾推進項目前行 在周邊事物發生巨變的時候，大家會選擇深挖洞、廣積糧，不想作為的心理會占據上風。一旦你得到潛在客戶的認可并共同推進項目，就要鉚足干勁，在客戶心氣最強、勢頭最猛的時候快速推進。保持勢頭的關鍵是用一系列微小承諾，不斷地推進項目朝著成交的方向前行。每一次與客戶的會面都有個簡單而重要的法則：達成“下一步”約定事項。
做好銷售探詢 你要利用策略性和技巧性的提問達成如下事宜：幫助項目干系人意識到，他們需要做出改變；在他們想做出改變的時候，我們是他們唯一的選擇；與每一位項目干系人，澄清期待的個人需求和業務的成果；了解潛在客戶的行業語言、業務、公司背景和面臨的挑戰；通過傾聽并闡述項目干系人感興趣的內容，來建立相互的信任。
展示業務案例和銷售成果 當人們喜歡你，信任你，并相信與你合作創造的價值超過了他們必須付出的成本的時候，他們就會決定購買。用一個業務案例來清晰表明，你的解決方案如何幫助這些項目干系人認識到他們期望的情感、個人以及業務成果。
要求購買承諾和處理異議 請求銷售成交就會引發購買承諾的異議。你始終要用開放式提問，讓購買方和盤托出并表達他們真正的擔憂。通過喚起項目干系人的痛苦、渴望、需要、需求和機會，并向他們展示更光明的未來，就可以減少他們提出異議的情緒。此時，你可能需要深入了解你的業務案例并介紹更多的故事，以支持你的價值橋梁和計劃成果。當你已經將項目干系人的異議最小化處理后，必須再次請求他們做出新的購買承諾。
SMR專刊
別因看未來而毀了現在 122
俞 昊 艾莉森·邁斯特（Alyson Meister）
未來進程正加快腳步，氣候變化、人工智能、元宇宙等概念層出不窮，它們反映了深層次的趨勢變化，人們受大勢所趨，容易有更大的夢想，但夢想升級并不意味著可以脫離現實。企業領導人在制定未來戰略時，容易犯以下四個錯誤。
常見問題1：過于超前，急功近利
人家能行，所以我也沒問題。這是一種常見的思考問題方式。例如，元宇宙概念興起，一時間企業紛紛涌入這一領域。一個虛擬的Gucci包售價竟然超過了實體同款，Dolce & Gabbana拍賣了一件價值30萬美元的元宇宙專屬頭飾。但是，企業切忌將元宇宙當成一個營銷插曲。只有成體系的數字化戰略能產生積極影響。還在蹣跚學步的娃娃沒法快跑，偉大企業的誕生也無法靠一次突變來完成。
常見問題2：把當下的核心客戶拋在腦后
假想生活在未來的個體，因為只操心將要發生什么，于是變得對當下關心不夠。企業領袖必須掌控未來，但比這更重要的是，他不能忘記企業的現狀。企業經營的首要任務是要明確對核心客戶的價值主張，滿足核心客戶的需求。沒有核心客戶，哪有企業的今天。
常見錯誤3：畏難避事，猶豫不決
人們熱衷于討論未來場景，但接下來怎么做，就頗費思量了。一旦做出選擇，需要重新分配資源和精力，這就難上加難了。好的戰略選擇通常需要各方激烈爭論，協調不同利益訴求的群體也一定是個痛苦的過程。最終，一定要有人對決策（及決策的實施）負責，權責范圍必須非常明確。
常見問題4：盲目推崇新人才
企業在重塑過程中，通常需要引入新人才。這些新入職的明星人才被委以重任，企業上下對他們有意無意都高看一眼。這樣做容易有負面影響，企業大部分在職員工會因此感到失望，工作積極性下降，績效出現滑坡。企業需要對現有人才有足夠的認可和表彰，幫助員工習得新技能，讓寶貴的組織記憶得到傳承。
SMR專刊
職場中如何交朋友 128
詹皮耶羅·彼得里利埃里（Gianpiero Petriglieri）
研究證實，當志趣相投的人共同扛起有意義的重任、一起面對不確定的形勢，且在此過程中需要互相幫助時，友誼之花便會綻放。
但并不是每個人都相信與同事交朋友是明智之舉。有的人擔心友誼會干擾職業判斷力，有的人選擇讓生活和工作涇渭分明。同樣，研究也強調職場友誼利弊兼具。這種友誼能夠在工作中賦予我們更多的安全感、勇氣和自由，但同時，它也有可能令我們左右為難、謹小慎微、束手束腳。
如何才能既收獲職場友誼的好處，又不必受累于它所造成的負擔？這取決于我們建立健康友誼的能力。下面是一份如何呵護并增進職場友誼的三階段藍圖。
幫助友誼的種子發芽 你必須為友誼備好土壤。友誼的沃土是由共享的活動、共同的興趣和類似的挑戰構成的。友誼在平等的土地上長勢最為喜人，因此除了尋求共同點之外，建立一定程度的平等性也是必不可少的。
友誼的種子萌芽生長需要以下養分：關注、坦率，最重要的是，時間。如果沒有為友誼傾注時間，友誼之花便會枯萎。
萌芽中的工作友誼也需要保護性邊界，這條邊界既要承認它與工作有所交集，也要承認它與工作存在差別。當你需要空間、感到失望或者想要表達批評性意見時，你一定要直言不諱。對于何時以及如何有意識地暫時放下友誼或工作，你必須有明確的認識。
為友誼的生長營造空間 友誼的種子發芽之后，必須有充足的空間和支持才能生長、開花、結果。在這個階段，投入時間也很重要。
如果一對朋友對共處時間的預期不對稱，他們的友誼就很難長久。時間和地點空間為友誼的產生創造條件，所以你可以選擇一處你喜歡的地方（比如健行步道）與朋友共度時光。心理空間讓友誼更加牢固。營造此類空間需要你們深入了解彼此，幫助對方成長。
朋友之間可以通過互相幫助來了解個人問題可能會如何妨礙工作，或者工作如何扼殺我們的個性，然后再采取行動來處理應對，這樣在工作中建立的友誼就會更加牢固。當友誼的樹干長得足夠粗壯結實時，它就能讓我們牢牢扎下根系，自由伸展枝葉。
將友誼之樹的樹蔭和果實分享給他人 當你們的友誼深深扎根，并利用工作空間茁壯成長之后，你就要注意它在工作中的影響，千萬不要拉幫結派、排斥異己。在這個階段，你必須確保你們的友誼能夠敞開胸懷接納他人。你要將自己在工作友誼中獲得的保護和資源，開放給可能給他們帶來新洞見、社群意識和價值的圈外人。
牢固的友誼能夠幫助身處其中和周圍的人茁壯成長，而且每個人都要比他們孤身一人時成長得更好。友誼并不是工作關系的對立面，而是它的延伸。組織迫切需要將人情味重新納入其文化，而友誼就是實現這個目標的可行之道。
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為什么這些高管注定失敗 138
金伯利·惠特勒（Kimberly A. Whitler）
埃德·塔齊亞（Ed Tazzia）
斯蒂芬·曼（Stephen Mann）
C級高管的平均任期，為何只有短短5.3年？答案可能就藏在高管職位說明書里。職位說明書通常由受雇尋找職位候選人的高管獵頭公司編制，它明確了獵頭公司協助招人的崗位，并且確定了潛在候選人需要接受哪些工作期望、資歷要求和職權范圍。
無論是CFO、CIO還是CMO職位，高管職位的設置都存在著明顯的不一致問題。對于一個設計合理的職位來說，它對新任高管的期望，應該與其擁有的職權，以及候選人應具備的理想經驗相匹配。比方說，公司期望CFO領導通過并購來壯大公司，但是這位CFO對并購機會分析等重要任務并不享有職權（因為這項職權屬于另一位部門領導），那么，對CFO的期望與其職權之間就不匹配。此外，如果公司期望由CFO主導并購活動，但不要求候選人有成功領導并購的經驗，則期望與資歷之間也存在著錯位。
我們開發了一種工具，幫助C級高管評估職位描述是否具體明確，以及期望、資歷和職權之間是否一致。在使用這個工具時，需記住以下幾點。
細致且明確地設定對職位的期望 在設定對職位的期望時，不要采用寬泛表述，也不要華而不實。相反，要具體明確，比如，“在一年內推動收入增長3%”。
明確達成期望需要擁有哪些職權 如果要求CMO推動收入增長，使其達到一個特定水平，那么可以用來影響增長的杠桿都有哪些？如果這些杠桿由他人負責，就應當對期望做出相應調整。
明確達成期望需要具備哪些技能 這些技能應該與前述的職權相匹配。比方說，為了實現特定水平的銷售增長，所需的職權包括管理產品線，那么，在制訂并管理成功的創新計劃方面，理想候選人就應當具備專業知識。
將職位描述中的職責與實現期望所需的職g7hdS/N3lfvl/c/wrK0JOg==權做比較 期望一個人取得需要職能部門支持才能有的成果，卻沒有賦予其任何相關職權，對于候選人來說，是一個危險的信號。
消除職責分工與所需職權間的落差 有兩種方法可以消除這種差異。其中一個方法需要重新設計職位，以確保職責分工與實現期望所需的職權完全一致。第二種方法則需要做好C級高管的協調工作，比如CMO可以和CIO共同負責客戶購物體驗的改善。
將職位描述中列出的技能與達成期望所需的技能做比較 候選人要做好自我評估，看看自己是否具備達成期望所需的能力，而不只是具備職位描述列出的那些能力。
明確角色成功與否的衡量標準 大多數職位描述未能詳細說明關鍵績效指標，體現不出該職位被寄予的厚望。
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五招讓一對一溝通更高效 144
杰茜卡·威茲德姆（Jessica Wisdom）
研究表明，與上司從未做過一對一溝通的員工離職的可能性更大。管理者該怎樣做，才能讓這種定期溝通更加有效？本文分享了五個有科學依據的步驟。
1.提高面談頻率 與那些不常跟上司一對一面談的員工相比，每周至少有一次面談的員工對此類溝通的感覺更好。定期聯系有助于減少員工面對上司時可能出現的恐懼、焦慮等負面情緒。
2.就雙方期望的面談結果達成一致 管理者應當利用與每個新下屬的第一次面談來了解其獨特需求、興趣和反饋偏好。共同設定一對一面談的期望和目標，有助于減少管理者和員工的焦慮，使雙方更好地了解怎樣讓談話有效進行。
3.鼓勵雙向議程設置 為了讓議程制定過程更容易，管理者應當保持該過程簡單且前后一致，始終聚焦于對員工成長最重要的話題，包括反饋、認可、結構、個人發展、使命吻合度和人際關系。為了擬定議程結構、給每個話題分配適當的時間，管理者與直接下屬面談時，可以重點關注以下五個關鍵問題：哪些方面進展順利？我能在哪方面提供幫助？你近期工作的重中之重是什么？有什么新情況或即將發生的事要告訴我嗎？在工作以外感覺如何？
4.注重結果，而非過程 在與直接下屬討論某個項目時，注重過程的問題會有管頭管腳之嫌，無法確保好的結果。像“你今天在做什么？”或“你是怎么做的？”這類問題會讓對方覺得好像審問，而不像交談。管理者應當注重的是，給予員工一個明確目標，然后放手讓他們以最適合自己的方式完成任務。
5.跟進 作為下屬，最令人沮喪的事莫過于跟上司討論過某個問題或機會之后，事情便石沉大海，再無跟進消息。管理者應當在談話時做好筆記，過后復查，并在下一周的定期會面之前完成由此引發的任何行動項目。
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如何管理“泛員工隊伍” 150
伊麗莎白·奧爾特曼（Elizabeth J. Altman）
戴維·基倫（David Kiron）
杰夫·施瓦茨（Jeff Schwartz）
羅賓·瓊斯（Robin Jones）
越來越多的組織領導者將員工隊伍定義為參與達成公司業務目標的所有人員和團體。勞動力生態系統涵蓋了來自組織內外、共同為組織創造價值的參與者，包括長期和短期承包商、臨時工、應用開發人員、服務提供商和眾包參與者。在這種生態系統視角下，勞動力的獲取和雇用不再僅僅是人力資源部門的職責，而是需要最高管理層、IT、采購、財務、法務和其他領域的領導者共同參與其中的一種跨職能行動。
等級分明、命令控制、聚焦內部的管理實踐并不適合跨越組織內外邊界的員工隊伍。領導者若想有意識地協調勞動力生態系統，就必須協調整個組織及其與外部貢獻者之間的活動。
事實上，許多組織已經在著手創建跨職能的集中式整合架構。在一些企業中，人力資源部門與采購、IT部門共同協調勞動力生態系統的管理。另一些企業則采取一種更加跨職能的方法來管理所有類型的員工和供應商，人力資源部門起著關鍵作用，但不居于核心地位，人才市場在支持跨業務和跨職能部門的勞動力需求方面發揮著更為突出的作用。
要創建一個整合式勞動力生態系統，至少需要解決三大類問題：結構設計（關乎分工、目標和激勵）、政治（關乎資源、權力和地位）與文化（影響個人對身份和意義的追求）方面的問題。這些問題相互交織、重疊，并有可能相互加強，這些問題建議分以下四個階段來解決。
在第一階段，建議成立一個協調團隊，與本地和總部的內外部利益相關方協商制訂工作計劃，設定目標和衡量標準。
為了應對公司政治方面的問題，該團隊可以選擇本地威望較高、雷厲風行的倡導者來引領變革。此外，團隊還可以吸納外部貢獻者代表，將他們的視角帶入工作中。為了應對文化方面的挑戰，至少要有一名團隊成員扮演“跨界協調員”的角色，在總部團隊、本地團隊和其他受影響群體之間充當中間人。
在第二階段，建議開展本地實驗?？偛繀f調團隊可引入試點項目，探索勞動力生態系統的各種關系配置。這些實驗可以解決結構性問題，例如，為項目配備內外部員工，確定必要技能，確保職業能力素質，以及衡量成果質量。它們還有助于應對公司政治方面的挑戰，比如內部員工排斥外部員工的貢獻，本地領導擔心失去對團隊構成的部分控制權。
在第三階段，強調協同學習和資源調配，這涵蓋了由本地團隊識別并由總部團隊密切關注的各種挑戰（和成功）。一些結構性阻礙，如現有的政策和程序，在勞動力生態系統中需要進行修正。當本地經理人雇用更多外部員工或者比較傾向于跟分包商合作，卻又不肯讓員工接受其他機會時，就可能出現資源調配問題。
在第四個也是最后一個階段，要考慮勞動力生態系統的擴展。一旦對最初的試點進行了分析，新的實踐開始趨于制度化之后，領導者就應思考還有哪些新的系統、工具、目標、指標和流程已被證明足夠成功，可以采用。隨著組織不斷獲得知識和經驗，應當定期對這些內容進行評估。領導者可能想要擴大總部協調團隊，納入其他內部團體的代表。他們可能希望將自身勞動力生態系統與其他系統連接起來——例如，與客戶組織及其生態系統更緊密地合作。
在上述四階段方法的基礎上，組織可以嘗試建立新型整合架構，并在了解不同情況下哪些做法有效、哪些做法無效之后快速迭代，著手塑造屬于自己的戰略和路徑。
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AI來了，責任感丟了 158
里亞德·提塔（Ryad Titah）
如今，越來越多的企業開始采用AI，人類也經常聽從自動化的決策建議。然而，有越來越多的證據表明，AI削弱了使用者對這些決策后果的責任感。
為了深入了解AI如何影響用戶對自身責任和能動性的認知，我們進行了一些研究。在第一項研究中，我們發現，越是信任自動駕駛系統的人，越不可能保持態勢感知，從而在出現問題或事故時重新控制車輛。
第二項研究是與魁北克汽車保險公司合作進行的。我們調查了1，897名駕駛員，分別研究了法律責任、道德責任和個人的責任感對駕駛員重新控制車輛的意愿的影響，結果發現只有責任感有顯著影響，法律責任的威脅不足以阻止AI造成傷害。
第三項研究旨在了解風險預測算法在美國刑事司法實踐中的使用情況。在32名受訪者中，有相當一部分過度依賴智能工具做出決定，而放棄了個人責任。
總之，這些研究證實了在智能系統面前，個人往往會失去能動性。我們建議公司管理者將員工溝通的重點從信任AI轉移到了解AI上，從而在人類知情的情況下有條件地信任AI系統和流程的產出。管理者需要給員工賦權，鼓勵員工合理質疑AI系統和流程，從而保持他們的能動性，避免給企業帶來有害的后果。
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換工作時應考慮的五大因素 162
向珊瑩
企業高管在考慮新的工作機會時，應當將自己積累的各類人生資本都納入考慮之中，看看新工作能夠為你帶來什么機會，你個人又會增加什么樣的價值。
財務資本：這份工作能帶來多少收入？對于我看重的事業，我能有什么新貢獻？
聲譽資本：從事新的工作，加盟新的組織，對于我未來做更多有價值的事情能提升信譽度和影響力嗎？這個組織或事業會因為我的參與而擁有更好的信譽度和影響力嗎？
智力資本：這個新機遇能讓我有新的成長、擁有新的知識嗎？通過我已有的經驗和知識，我能有何貢獻從而提升團隊成員的成長？
關系資本：我在新的工作環境里遇到的人能提升我的個人品格嗎？能促進我的成長嗎？我可以因此認識更多好人，豐富我的人際網絡嗎？在已有的人際網絡中，又有哪些優秀的人可以有助于我在新的崗位上開展工作呢？
快樂資本：這個全新機遇能激發出我的能量嗎？我又該如何有意識地通過自己的存在和行動，為團隊創造出令人愉悅的合作環境？
SMR專刊
開掉劣質客戶 164
卡斯滕·倫·彼澤森（Carsten Lund Pedersen）
托馬斯·里特（Thomas Ritter）
不是所有客戶都能帶來利潤。有些客戶還不如淘汰為好，因為企業辛辛苦苦為這部分客戶提供服務，但贏利的前景極為渺茫。還有些客戶同組織戰略無法匹配，而且會將組織引向歧途。開掉它們反而對你有利。
客戶一旦出現以下情況，公司就應終止與客戶的關系。
1.客戶需求超出了你的專業領域 以低成本航空公司為例，雖然必定有客戶希望它們提供更多的產品和服務，但是公司一旦照辦，就會從根本上削弱自己的戰略，因為這些戰略是以支持高效低成本運營的核心能力和活動系統為基礎建立起來的。所以，它們根本不可能去迎合此類客戶需求。
2.客戶行為過于糟糕，處理起來十分棘手 有些客戶實在讓人忍無可忍——它們或是與公司糾纏不休，或是其行為惹人討厭，有悖道德乃至觸犯了法律。
3.客戶關系的價值對你們而言為負 分析每個客戶創造了多少價值的標準指標包括營業額、交易量、贏利能力和按時付款行為，還有客戶對于企業的聲譽（作為樣板客戶）、創新（作為共創合作伙伴）、知識增長（作為洞見提供者）和動力（作為目標驅動型支持者）的影響。
終止客戶關系的方法可以是直接的，也可以是間接的。直接方法包括明確宣告關系結束，為此企業與客戶溝通時要做到清晰、坦誠、透明。采用這種直接方法的前提是客戶了解終止決策背后的邏輯。雖然一些客戶可能會做出負面反應，但保持專業立場至關重要。
間接終止客戶關系則不會經過正式確認。與人與人之間的斷交類似，這種方法可能也會表現為“玩失蹤”的形式。具體方式可能包括婉拒活動邀請、退訂內部通訊、推遲發貨以及提價。
終止關系的時機也是必須考慮的因素。驟然終止可以迅速降低負面影響，如風險暴露增加、潛在的負面報道，甚至監管限制。然而，依照計劃逐漸終止可以給客戶留出調整適應的時間，而且有可能收獲對方的贊賞和感激。
培養終止（以及阻攔）有害關系的日常運營能力至關重要。這一過程包括不斷識別問題客戶，然后通過深思熟慮的循證流程干凈利落地終止關系。要讓終止客戶關系成為一項常態化活動。
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為什么客戶對你的高溢價 不買賬 170
馬爾科·貝爾蒂尼（Marco Bertini）
奧代德·柯尼希斯伯格（Oded Koenigsberg）
托德·斯內爾格羅夫（Todd Snelgrove）
積極開展價值型銷售的公司很多，但能夠不斷取得顯著成功的鳳毛麟角。這些公司在產品開發上投入巨資，可是客戶根本看不出產品的差異點在哪里，更別提愿意為之掏錢。
在大多數商業關系中，價值并非由賣方全權決定，而是由賣方與客戶共同創造的，后者在實現預期結果方面發揮著積極的作用。因此，專注于價值型銷售的賣方不但要證明自家產品和服務的附加價值，還要贏得客戶的承諾并讓雙方對機會理解一致。只有做到這些，它們才能取得成功。
我們建立了一個包含五步流程的框架來推動價值型銷售取得成功。
激發：營造價值共創的環境 當你的公司占據優勢時，你應該克制自己，為創造長期價值而暫時割舍短期收益。當優勢在客戶一方時，你要通過與其他客戶發展關系來削弱其議價能力，還可以使用加大品牌宣傳力度等方法來影響客戶的客戶，比如個人電腦的“Intel Inside”標志。
當買賣雙方之間的力量相對均衡時，它們就擁有了共創價值的最佳基礎。但如果客戶買不起這項解決方案，那么創新型產品就會變得毫無意義。輪胎制造商米其林為了降低工業客戶的購買門檻，調整了價格指標，不再向客戶出售其卡車車隊所需的輪胎，而是保留輪胎所有權，按照每行駛英里數收費。
教育：提高對客戶利益的認識 商業機會取決于你的公司和客戶對能夠推動價值創造的利益了解到何種程度。這一步的目標很簡單，只要讓客戶反思自己堅持壓價的做法是否明智就夠了。
總會有競爭對手提供更優惠的交易，關鍵在于，銷售人員能否幫助客戶認識到它們為了享受低廉價格必須犧牲哪些成果，能否對這些成果加以量化。
量化：解決ABC問題 公司的任務就是弄清你的解決方案如何能為客戶節省成本、創造收益——我們將這一挑戰稱為“ABC問題”，因為這條路徑以產品或服務的屬性（attributes）為起點，經由客戶利益（benefits）到達共同收益（cash）。
在確定銷售活動應該以哪些利益為主攻方向時，應依次考慮這三條標準。首先，你的公司必須找出與客戶相關的利益。其次，在所有相關利益中，可量化的利益應優先考慮。最后，在可量化的相關利益中，要以可驗證的利益為重點。
轉換：將影響變成令人信服的商業理由 計算采用特定產品獲得的經濟收益當然是很有必要的，但是，將枯燥的數據用語言、視覺元素和界面包裝起來從而引起客戶的共鳴，同樣是至關重要的。你講述的故事讓客戶感覺越熟悉，客戶就會覺得他們掌握的自主權越多。
成功的商業理由需具備以下特點：少量關鍵信息，恰到好處的細節，以及明確的后續步驟。
獎勵：將利益與巧妙的激勵相結合 任何價值型銷售工作都必須輔以強有力的激勵措施，以便推動公司和客戶在今后較長時間內創造和分配價值。就客戶而言，激勵措施在兩個層面上運作：價格指標和價位。
例如，米其林及其采礦行業的客戶就“每行駛英里成本”這一價格指標達成了共識，因為這與雙方共創價值的方式相契合。而價位（價值蛋糕的切分）需要反映買賣雙方一開始所形成的力量平衡。如果切分過于偏袒一方，就會使另一方失去創造額外價值的動力。
公司在實施價值型銷售流程時，應當先同步開展兩項舉措。
第一，要加強提供證據的能力。
第二，要任命一位獨立于銷售和營銷部門的全職價值領導者。價值領導者最重要的任務或許是根據一個被所有人尊重、共同認可的價值定義，將整個組織協調起來。
