五招讓一對一溝通更高效

職場人日常工作繁忙，常常在最后期限逼迫下疲于奔命。因此，要他們定期按下暫停鍵，進行一對一面談，似乎是在浪費時間。許多人覺得這么做非但不必要，而且十分痛苦且刻板。根據Humu公司的研究，這種感覺相當普遍，有四分之一的人根本不與他們的上司或直接下屬定期進行一對一溝通。

遺憾的是，這種定期接觸一旦缺失，事情就會出岔子。與上司從未做過一對一溝通的員工離職的可能性更大。雖說不做這類談話能為管理者節省一些時間，但他們更有可能因此錯失在團隊中建立信任和一致性的機會。那么，管理者該怎樣做，才能讓這種定期溝通更加有效呢？

本文將分享五個有科學依據的步驟，幫助管理者適當安排與下屬及團隊成員的一對一面談，讓大家在接下來的工作中干勁十足，而不是無精打采。

1.提高面談頻率

我們的日程表已經排得滿滿當當，所以管理者常把與下屬的談話推后，優先處理那些被認為更有價值的緊急事務，這也可以理解。盡管如此，這種心態可能對上下級關系產生負面影響。

最近，Humu公司針對350名管理者和員工進行了一項調查，結果顯示，與那些不常跟上司一對一面談的員工相比，每周至少有一次面談的員工對此類溝通的感覺更好。定期聯系有助于減少員工面對上司時可能出現的恐懼、焦慮等負面情緒。事實上，相較于那些較少與上司談話的員工，每周都與上司進行一對一面談的員工焦慮感平均降低20%，恐懼感平均降低17%，工作成功感平均高出12%。

2.就雙方期望的面談結果達成一致

一對一面談往往讓人產生焦慮、尷尬或恐懼感，這源于雙方期望目標的差距。對于這種溝通，管理者和員工往往缺乏共同的主旨和目標。一些人可能覺得這種談話是強加于人，或者過分拘泥于外部觀念，刻板地認定一對一談話就該是什么樣子，而不看什么才對雙方都有利。

歸根結底，“一刀切”的做法是行不通的。每次談話的目的會因參與者及其面對情境的差異而各有不同。有些人在談話中可能主要關注建立個人關系，而另一些人則希望解決職業發展問題，尋求輔導。花時間了解這些個人需求對管理者來說非常重要。領導者-成員交換理論（leader-member exchange theory）強調了領導者“量體裁衣”地調整與每位直接下屬的關系、在信任基礎上建立有意義的聯系是一種很有益的做法。Humu的研究也證明了這一點：與那些對管理者評價不佳的員工相比，對管理者評價較高的員工更傾向于表示，上司對他們非常關心，并且愿意花時間去了解他們——具體而言，后者給出這種評論的可能性比前者高出三倍多。管理者應當利用與每個新下屬的第一次面談來了解其獨特需求、興趣和反饋偏好。

共同設定一對一面談的期望和目標，有助于減少管理者和員工的焦慮，使雙方更好地了解怎樣讓談話有效進行。

3.鼓勵雙向議程設置

許多管理者與直接下屬面談之前并不用心準備，要么在見面前幾分鐘匆忙湊出一份大綱，要么決定即興發揮。這種做法往往會導致談話內容散亂，無法推進員工的目標。這種沒有議程的面談通常是員工最害怕的。

為了讓議程制定過程更容易，管理者應當保持該過程簡單且前后一致，始終聚焦于對員工成長最重要的話題。Humu在調查中同時針對管理者和員工這兩個群體，詢問哪些話題應該成為雙方定期溝通中的關鍵要點。他們比較了與有效管理六要素相關話題的重要性，并對其進行了排序。這六個要素是反饋、認可、結構、個人發展、使命吻合度和人際關系。

調查結果凸顯了員工和他們的上司在關鍵話題優先級排序上的諸多差異，包括組織狀況、職業發展、工作外的生活，以及慶祝成就等各個方面。在一對一面談中，關于個人發展以及個人工作與組織使命的聯系這類話題對于員工的重要性，遠遠高于對管理者的重要性。而管理者在談話中可能會過分強調了解個人工作情況和給予認可這些方面。事實上，這六要素中的每一個對于所有成功的管理者關系都是不可或缺的，但需要依據每個員工的獨特需求進行不同的組合。

為了擬定議程結構，給每個話題分配適當的時間，管理者與直接下屬面談時，可以重點關注以下五個關鍵問題。

● 哪些方面進展順利？這提供了一個自我反省和認可的專門時刻。

● 我能在哪方面提供幫助？利用這一議題來明確方向，共同破除任何阻礙。這個問題觸及多個核心主題，包括結構（戰術細節、優先次序）、反饋和使命吻合度等方面。

● 你近期工作的重中之重是什么？定期校準優先事項，可以讓員工對工作有更清晰的認識，并從整體上加強理解。如果雙方存在認識偏差，管理者可以借此識別長期發展需求或潛在的重要反饋。

● 有什么新情況或即將發生的事要告訴我嗎？提出這個問題是保持一致性的另一種方法，這有助于管理者發現尚未浮出水面的潛在問題。倘若存在潛在問題，管理者可以及早予以解決并提供相關支持。

● 你在工作以外感覺如何？納入日常工作以外的話題有助于建立個人關系和信任，也有助于降低混合辦公環境下常有的鄰近偏見風險。

借助以上幾個問題可以勾勒出整體議程架構，但管理者也應當授權直接下屬，在談話間隙的一周時間里為議程添加更具體的項目內容。這樣，員工就能有效利用這段時間，獲得他們需要的東西，同時清楚地認識到，自己也有責任充分利用好與上司一對一的共處時間。

4.注重結果，而非過程

在與直接下屬討論某個項目時，注重過程的問題會有管頭管腳之嫌，無法確保好的結果。像“你今天在做什么？”或“你是怎么做的？”這類問題會讓對方覺得好像審問，而不像交談。管理者應當注重的是，給予員工一個明確目標，然后放手讓他們以最適合自己的方式完成任務。

在先前針對谷歌氧氣計劃（Google’s Project Oxygen）的研究中，Humu揭示了成就優秀管理者的十種行為。其中，授權（而非微觀管理）和結果導向這兩點都赫然在列。在混合辦公環境中進行管理時，這些策略顯得尤為重要，因為在混合環境中，微觀管理對管理者的誘惑更大。例如，與其為直接下屬列出所有的項目里程碑和后續步驟，管理者不如跟他們討論期望的結果，并要求下屬就后續步驟提出一些可能的選擇，并說明背后的理由。這既能讓員工在項目中擁有發言權，又能讓管理者及時了解進展情況、提供反饋或幫助糾偏。

如果員工在取得成果或確定最佳行動方案的過程中遇到困難，管理者可以通過一對一面談找出問題所在，并以頭腦風暴的方式與下屬共同商討解決方案。這種方法能營造適當的心理安全環境，讓管理者得以在信任的基礎上進行領導，同時為直接下屬提供一個安全的空間，供他們反復嘗試、失敗和改進。假如員工沒有足夠的安全感來坦承自身失誤，他們就會默不作聲地在困境中掙扎，而不向管理者尋求解決問題的資源。

5.跟進

作為下屬，最令人沮喪的事莫過于跟上司討論過某個問題或機會之后，事情便石沉大海，再無跟進消息。管理者應當在談話時做好筆記，過后復查，并在下一周的定期會面之前完成由此引發的任何行動項目。管理者希望直接下屬能做到這一點，但他們自己也需要負起責任。

當員工看到上司滿足了自己在談話中提出的要求，便會建立信任感，這對任何長遠意義上的成功關系都至關重要。需要進行艱難的談話時，通過電子郵件跟進也有助于消除員工的抵觸情緒，清晰表達建設性的反饋意見，為員工的后續步驟提供指導。

重新審視上下級一對一面談的總體目標和架構，有助于領導者與員工建立更有意義的接觸點，取得更令人滿意的成果。為談話而談話不會收到任何效果，但假如一對一面談確實卓有成效、前后一致且人性化，就會成為管理者和員工雙方都真心期待的事。

翻譯：石小竹