為什么這些高管注定失敗

C級（C-level）高管的平均任期，為何只有短短5.3年？首席營銷官（CMO）和首席信息官（CIO）的平均任職年限，為何很少能超過4年？

答案可能就藏在高管獵頭用來按圖索驥的職位說明書里。本文作者之一（金伯利·惠特勒）曾應(yīng)邀評估某個CMO職位的吸引力，但在仔細(xì)看完這12頁職位要求之后，她意識到，自己無法昧著良心推薦任何人來這個職位。從這份文件所描述的職權(quán)、工作期望和理想候選人資歷條件來看，這個職位的設(shè)計存在很大問題。它從設(shè)置上就注定了新任的CMO會走向失敗。

不幸的是，根據(jù)我們的經(jīng)驗和研究，許多C級高管職位的設(shè)計有問題，而面試這些職位的人卻對此渾然不覺。我們把那份CMO職位說明書分發(fā)給了一群資深營銷管理人員，并詢問大家，假如這個職位提供有競爭力的薪酬，上班地點也很理想，會有多少人對這個職位感興趣。絕大多數(shù)高管們都表示有興趣。他們并沒有想到要去評估一下，職權(quán)、業(yè)績期望和資歷要求的匹配程度有多高——更不用說研究一下這個職位的設(shè)置是能讓他們?nèi)〉贸晒Γ€是遭遇敗績。

一個代價高昂的問題

C級高管任期很短之所以令人愕然，是因為高管在任時間的長短和普通工薪族的在職時間相差無幾，但公司在尋找合適的人填充高管職位時，往往更加費(fèi)力、費(fèi)錢，也更費(fèi)時。公司要付給高管獵頭公司數(shù)十萬美元，可能還需要其他高管（包括CEO乃至董事會）一起參與，才能確定和批準(zhǔn)聘用C級高管。

我們認(rèn)為，導(dǎo)致C級高管流失的問題之一，就在于其職位的各個構(gòu)成要素之間缺乏一致性。結(jié)果，一個人最后就任的職位，其實在設(shè)計之初就存在缺陷。到頭來，他們要么感到挫敗，選擇辭職，要么令CEO大失所望，而被要求走人。不過，我們也相信，這個問題是可以補(bǔ)救的。本文會解釋我們的結(jié)論是如何得出的，并分享一個匹配工具，幫助公司更好地設(shè)計高管職位。

為了了解C級高管職位的設(shè)計情況，我們分析了共計185份高管職位說明書，其中包括針對CFO、CIO和CMO的職位描述。職位說明書通常由受雇尋找職位候選人的高管獵頭公司編制。其內(nèi)容是基于用人公司高管層的要求，隨后經(jīng)由他們確認(rèn)，看這些內(nèi)容是否準(zhǔn)確描述了這個職位。確認(rèn)之后，這份文件會被分發(fā)給潛在候選人。因此，職位說明書是尋找候選人流程中的關(guān)鍵文件：它明確了獵頭公司協(xié)助招人的崗位，并且確定了潛在候選人需要接受哪些工作期望、資歷要求和職權(quán)范圍。

我們的研究目標(biāo)是了解職位各構(gòu)成要素的一致性，或者說是期望、職權(quán)與資歷彼此同步和互相匹配的程度。職位說明書取自四家最大的高管獵頭公司、一些中型招聘公司，以及一些只做特定行業(yè)或特定職位的精品獵頭公司。

高管職位描述存在哪些問題

我們發(fā)現(xiàn)，無論是CFO、CIO還是CMO職位，高管職位的設(shè)置都存在著明顯的不一致問題。對于一個設(shè)計合理的職位來說，它對新任高管要給公司帶來哪些影響的期望，應(yīng)該與其擁有的職權(quán)，以及候選人應(yīng)具備的理想經(jīng)驗相匹配。比方說，公司期望CFO領(lǐng)導(dǎo)通過并購來壯大公司，但是這位CFO對并購機(jī)會分析等重要任務(wù)并不享有職權(quán)（因為這項職權(quán)屬于另一位部門領(lǐng)導(dǎo)），那么，對CFO的期望與其職權(quán)之間就不匹配。此外，如果公司期望由CFO主導(dǎo)并購活動，但不要求候選人有成功領(lǐng)導(dǎo)并購的經(jīng)驗，則期望與資歷之間也存在著錯位。雖說這一點看上去是不言自明的，但分析表明，實際情況并非如此。（參見副欄“C級高管職位的不一致問題”）

我們還發(fā)現(xiàn)，三類C級高管職位的不一致程度存在差異。例如，與CFO或CMO相比，CIO的職位說明書在“期望-職權(quán)”以及“資歷-職權(quán)”方面的不一致程度更高，分別達(dá)到53%和49%。而與CFO和CIO相比，CMO的職位描述在“期望-資歷”方面的不一致程度最高（41%）。

更重要的是，與CFO職位描述相比，CIO和CMO職位所描述的期望、職權(quán)和資歷通常更為多樣化。這就意味著，CIO和CMO職位在結(jié)構(gòu)和設(shè)置上的差異程度（比CFO）更大。因此，倘若不同公司的CFO職位設(shè)置更具有一致性，則個人的職業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗就會更具一致性，職位的一致性也就更容易實現(xiàn)（CFO的平均任期達(dá)到5.1年，比CIO和CMO略長一些，可能也反映出這一點）。反之，如果職位的構(gòu)成要素更加多樣化，則會增加職位設(shè)計的難度，由此可能導(dǎo)致CIO和CMO的流失率更高。

職位缺乏一致性可能造成嚴(yán)重后果。看看下面這個常見例子。如果CMO的職位說明書指出，公司期待他們“發(fā)起并推動增長行動”，但CMO對于公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品、創(chuàng)新、定價、分銷或銷售都沒有職權(quán)，就出現(xiàn)了明顯的不一致問題。這種情況下，雖然公司的期望是CMO能推動增長，但在大多數(shù)增長杠桿上，CMO卻不享有任何職權(quán)。在CMO走馬上任這樣一種職位后，會發(fā)生什么事情呢？CMO可能首先會去設(shè)法調(diào)動所有與增長杠桿相關(guān)的人，以便達(dá)成公司對自己的期望，之后才會去發(fā)展有助于發(fā)揮這種影響力的人際關(guān)系。但CMO可能很快就發(fā)現(xiàn)，在這個職位上能不能做好，完全取決于影響力，這種局面會讓其難以達(dá)成期望。這也很可能導(dǎo)致沖突和摩擦，帶來挫折感，而CEO則會因為進(jìn)展緩慢而感到失望。在這種情況下，期望與職權(quán)之間的不一致，可能會讓CMO對這個位子產(chǎn)生不滿情緒，CEO則會認(rèn)為是CMO無能。

我們在討論錯位問題時，可能會在領(lǐng)導(dǎo)者那里碰上這樣的典型回?fù)簦篊級高管本來就需要在其職權(quán)之外發(fā)揮影響力，如果這些高管必須全然仰仗其職權(quán)，他們就根本不適合這些位子。我們對此的回應(yīng)是：C級高管當(dāng)然明白，他們的工作需要發(fā)揮影響力。可問題在于，在全靠職權(quán)和全無職權(quán)/單憑影響力這兩極之間，許多職位說明書所描述的，是一個更貼近“單憑影響力”的職位。某個職位越依賴影響力，風(fēng)險也就越大，對于公司和高管來說皆是如此。這種設(shè)置等于是要求C級高管在其他人本能上會抵制的領(lǐng)域發(fā)揮影響力（往往還得立竿見影）。為了解決這個問題，公司可以界定清楚，每一位C級高管具體要怎樣為總體業(yè)務(wù)成果做出貢獻(xiàn)，或是為實現(xiàn)共同的業(yè)務(wù)成果，這些C級高管需做好橫向協(xié)調(diào)。

職位描述具有一致性

我們開發(fā)了一種工具，幫助C級高管評估職位描述是否具體明確，以及期望、資歷和職權(quán)之間是否一致。（參見副欄“職位一致性地圖”）在本研究中，幾乎沒有哪份職位說明書足夠具體明確地描述了職位的所有關(guān)鍵要素。這份地圖也為公司或高管招聘人員提供了一個框架，幫助他們從一開始就設(shè)計出具有一致性的職位。招聘人員可以把一個職位分解為關(guān)鍵部分，并與公司高管達(dá)成共識，然后根據(jù)這些成果撰寫職位描述。

在使用這個工具設(shè)計或評估職位描述時，需要記住以下幾點。

細(xì)致且明確地設(shè)定對職位的期望 在設(shè)定對職位的期望時，不要采用寬泛表述（如“推動增長”），也不要華而不實（如“推動公司轉(zhuǎn)型”）。相反，要具體明確，比如，“在一年內(nèi)推動收入增長3%”，或是“到2023年，將產(chǎn)品質(zhì)量的品牌健康指標(biāo)從X提高到Y(jié)”，又或者，“在6個季度內(nèi)，將EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）提高5%”。

明確達(dá)成期望需要擁有哪些職權(quán) 回到我們前面的例子，如果要求CMO推動收入增長，使其達(dá)到一個特定水平，那么可以用來影響增長的杠桿都有哪些？如果這些杠桿由他人負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)對期望做出相應(yīng)調(diào)整。

明確達(dá)成期望需要具備哪些技能 這些技能應(yīng)該與前述的職權(quán)相匹配。比方說，為了實現(xiàn)特定水平的銷售增長，所需的職權(quán)包括管理產(chǎn)品線，那么，在制訂并管理成功的創(chuàng)新計劃方面，理想候選人就應(yīng)當(dāng)具備專業(yè)知識。

將職位描述中的職責(zé)與實現(xiàn)期望所需的職權(quán)做比較 理想情況下，這兩者應(yīng)該是完全一致的。這項評估內(nèi)容至關(guān)重要，因為期望常常會超出職責(zé)。這類職位會要求高管在沒有什么職權(quán)的地方發(fā)揮影響力。期望一個人取得需要職能部門支持才能有的成果，卻沒有賦予其任何相關(guān)職權(quán)，對于候選人來說，是一個危險的信號。

消除職責(zé)分工與所需職權(quán)間的落差 有兩種方法可以消除這種差異。其中一個方法需要重新設(shè)計職位，以確保職責(zé)分工與實現(xiàn)期望所需的職權(quán)完全一致。第二種方法則需要做好C級高管的協(xié)調(diào)工作。對CMO職位的其中一項期望可能是：改善客戶的購物體驗，從而實現(xiàn)到2023年門店銷售額提高3%的目標(biāo)。這個期望的達(dá)成有賴于全面推廣新技術(shù)優(yōu)化零售體驗。不過，在這個假想情境中，CMO并不負(fù)責(zé)技術(shù)——CIO才負(fù)責(zé)技術(shù)。此時的一個解決辦法是：要確保由CIO和CMO共同負(fù)責(zé)客戶購物體驗的改善（以及相關(guān)的銷售活動）。這樣做的一個額外好處是，讓CEO也明白，利用技術(shù)提升客戶購物體驗這件事，是不止一位C級高管的責(zé)任。

將職位描述中列出的技能與達(dá)成期望所需的技能做比較 理想情況下，職位描述中列出的技能，應(yīng)該與行使職權(quán)和實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能相匹配，但這一點很少能夠?qū)崿F(xiàn)。兩份列表之間的差距越大，候選人在工作中取得成功的難度就越大。高離職率表明組織在確定合適人選方面往往面臨困難。關(guān)鍵是，候選人要做好自我評估，看看自己是否具備達(dá)成期望所需的能力，而不只是具備職位描述列出的那些能力。

明確角色成功與否的衡量標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)職位描述未能詳細(xì)說明關(guān)鍵績效指標(biāo)，體現(xiàn)不出該職位被寄予的厚望。如果公司期望CMO能夠改善客戶的購物體驗，那么除了銷售額之外，CMO還要對哪些指標(biāo)負(fù)責(zé)？這些指標(biāo)是通過調(diào)查、評估、社交媒體還是其他方法得到的？公司希望看到具體哪些方面的客戶體驗提升？

我們希望，通過揭示糟糕的職位設(shè)計，清楚地說明高管（特別是CMO和CIO）流失的一個重要潛在原因。如果能夠利用我們給出的工具來分析職位描述，組織就可以設(shè)計出更合理的職位，候選人也會更加清楚，該如何就調(diào)整職位要求進(jìn)行交涉。

對于所有各方來說，期望、資歷和職權(quán)之間越具有一致性，職位要求就越清晰，成功的機(jī)會也就越大。考慮到C級高管的任期短暫，預(yù)先花些時間設(shè)計具有一致性的職位，對于各方而言，都有巨大價值。