好戰略來自正確的戰略觀

戰略的價值已得到普遍認可。商鞅變法、諸葛亮未出茅廬已三分天下、朱元璋“高筑墻、廣積糧、緩稱王”、共產黨“農村包圍城市”，均是中國歷史上極佳的戰略范例。亞馬遜、蘋果、谷歌、華為、美的、海爾、阿里巴巴、騰訊、拼多多等企業的崛起，都離不開戰略的引領。任正非就認為華為的成功來自戰略的聚焦與堅持，“華為不就是耐了二三十年的寂寞嗎？我們不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，幾十年聚焦在主航道，突破就有可能”。

現實情況是戰略有好壞之分，企業并不總是做出正確的戰略選擇。阿里巴巴2016年之后投入大量資源做“新零售”，當時有很多理由，但幾年后再看已證明并不是一個好戰略。那么，如何得到一個好戰略呢？主流看法認為應該通過細致嚴謹的戰略分析、設計和選擇，然后得到一個3年、5年甚至10年的戰略計劃。但也有人提出來，環境如此復雜多變，做中長期戰略既無可能，也無必要。英偉達CEO黃仁勛就特別強調適應、學習與韌性，聲稱“我從來不做長期規劃，5年計劃對技術行業來說實在太荒謬了”。阿里巴巴前首席戰略官曾鳴提出的“看十年，想三年，干一年”的戰略理論也流傳甚廣，與黃仁勛的看法頗有相近之處。

這些不同看法的背后，對應著一個很重要的概念，本文稱之為戰略觀（Strategy View），即企業決策者有關戰略以及如何獲得好戰略的一組觀念。戰略觀不同，人們對于戰略是什么、好戰略如何獲得會有非常不同的看法。本文將聚焦于三種戰略觀——計劃觀、定位觀和涌現觀，探討它們的差異以及適用情境。本文認為這些戰略觀本身并無優劣之分，而是適用于不同的情境，在不同情境下，與之匹配的戰略觀可以幫助企業更容易找到好戰略。最后，我們還將討論另外幾個提高獲得好戰略概率的因素，它們與三種戰略觀一起構成了VIP框架。

什么是好戰略

要得到好戰略，首先要明確什么是好戰略，而要知道什么是好戰略，不妨先從壞戰略開始。著名戰略學家理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）曾以“好戰略，壞戰略”為名出版了兩本書。在他看來，糟糕的戰略的特點是目標模糊，缺乏清晰性、連貫性，優先級不明確，通常表現為不愿做出艱難的選擇，或者面對困難的現實。

這樣的特征在現實中很常見。結合魯梅爾特的分析與我們對實踐案例的觀察，壞戰略大致分為這樣幾種情況：（1）戰略目標寬泛，不聚焦，典型例子是很多企業追求多元化戰略，全面鋪開，什么都想要。這一點對于規模實力尚小的企業尤其致命，即使是規模較大的企業，也應追求有著堅實協同基礎的相關多元化，而非無關多元化。（2）只有空洞的戰略目標，沒有明確的、成體系、與實際情況緊密結合的實現目標的策略和路徑。（3）戰略本身沒有特色，只是簡單模仿成功的企業。今日流行的企業間的“內卷”，既是產能過剩結構下的某種必然，也反映了戰略的盲目與創新的懶惰。

與之相對，好戰略首先應該賦予企業明確的方向、焦點和優先序，對于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍標準。這應是所有戰略研究者和優秀實踐者的共識。好戰略的第二個特點是應建立在對企業及其所處情境的深刻理解之上，理解關鍵問題所在，把握核心能力，洞察成長機會，從而確定采用何種行動以實現戰略目標。

這兩個特點常常結合在一起，引導企業集中資源在讓人意外的地方尋求突破。魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》中列舉了很多案例，比如喬布斯1997年回歸蘋果，海灣戰爭初期美國面對100萬伊拉克軍隊等，他們的解決方案幾乎都運用了聚焦原則。喬布斯砍掉大多數產品線，只關注4個產品，穩住陣腳后，在iPod、iPhone等非電腦產品上取得突破。美國軍隊則充分發揮航母編隊、空軍、通訊技術等優勢，迅速摧毀伊拉克的軍事指揮系統和基礎設施，使其癱瘓，大大弱化了地面對抗的意義，僅40多天就結束了預計2年的戰爭。

實踐中，企業總會每隔幾年就陷入某種挑戰性情境。當前很多專精特新企業就遇到了成長瓶頸，在單一市場占據較大份額，但規模有限，不知道接下來如何發展。一個好的戰略就要回應這一情境，理解造成瓶頸的根本原因，通過研究企業及其周邊產業與市場，識別破局機會，充分利用企業的優勢或與人合作，打破被動，創造主動。

好戰略的第三個特點是獨一無二。這是邁克爾·波特最看重的。這個世界上最優秀的企業都是獨一無二的，各有所長，各有特色，同行企業爭相模仿，但很難超越。豐田汽車的豐田制造系統（TPS）在1950年代至1970年代成型，1990年代成為全世界制造企業的學習對象，但它依然是最好的。海底撈服務好早在20多年前就已聞名業內，模仿者無數，但今天依然是它的品牌標簽，無人可以取代。

如果說前述三個特點——明晰聚焦、洞察情境、獨一無二——都與空間有關，好戰略的第四個特點則是做時間的朋友、趨勢的伙伴。好戰略需要一定的超前性，識別趨勢，擁抱趨勢，和趨勢共同進化，成為趨勢或者推動趨勢向前發展的一部分。

一個不利的變化趨勢就可以摧毀曾經的好戰略，即使后者是明晰聚焦的、洞察情境的、獨一無二的。想一想曾經的諾基亞、柯達吧！反過來，如果趨勢得力，并且企業在趨勢發展過程中占據領先位置，那么它取得的成功會超出所有人想象，讓曾經默默無聞的小企業變成明星企業。2020年前，英偉達市值只有幾百億美元，現在一度超過3萬億美元，將來可能還會達到4萬億、5萬億美元，原因就是它成為了AI（人工智能）浪潮最重要的算力提供者和生態構建者。

這里要特別指出的是，戰略管理學界流行一個指導戰略制定，也是評價戰略好壞的基本框架，那就是：戰略是企業“想做”（愿景、使命）、“能做”（優勢與劣勢）、“可做”（機會和威脅）三者之間交叉的“應做”。這個框架與上述四個特征相當一致，比如在如此多個維度的交叉后，戰略必然是明晰聚焦的，而不是散亂的，它也應該是發揮企業所長并順乎時勢的。也許唯一的不同是，這四個特征對于好戰略的“好”描述得更清楚。

副欄“好戰略的特點”展示了好戰略的四個特點，它們沿著時間和空間軸展開，從企業的內部拓展到外部。這個排列順序一定程度上反映了它們的相對重要性。換言之，僅僅明確聚焦、清晰的戰略是不夠的，它最好能夠對于企業所處情境形成深刻理解，還應該在競爭場域中為企業確立獨一無二的地位，最后還要與趨勢為友，順勢而為。

得到好戰略的三個路徑：三種戰略觀

前文討論了好戰略的“好”如何評價，但并沒有說好戰略的“戰略”是什么，只有這兩者都搞明白了，才能真正全面地理解好戰略。

關于戰略是什么，其實是有爭議的。當代最著名的管理批判者亨利·明茨伯格梳理了戰略管理的十大學派，包括設計學派、規劃學派、定位學派、企業家學派、權力學派、認知學派等。另外，他還提出戰略有五種形式，分別是計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、理念（Perspective）。

不得不說，明茨伯格有著超人的智識，但面對這樣復雜的綜述，人們對于戰略的理解恐怕依然非常困惑。在我們看來，上述五種戰略形式并不在一個層次上，計策更微觀，屬于戰術層面，而理念更抽象，屬于更高層面，只有另外三種形式才真正告訴人們什么是戰略，它們也代表了人們對戰略本質及如何獲得戰略的主要觀點和視角，本文將其稱為戰略計劃觀（Plan）、戰略定位觀（Position）和戰略涌現觀（Pattern）。需說明的是，以下對三種戰略觀的闡述，并不是對明茨伯格觀點的復述，而是本文作者對相關研究的總體概括和理解。

戰略計劃觀：戰略即計劃，好戰略是系統嚴謹分析的結果

這種戰略觀形成最早，流傳最廣，直至今天仍占據大多數人的頭腦。戰略計劃觀認為，好戰略是在充分的信息、正確的分析框架和系統的流程基礎上的產物。商學院、管理咨詢公司與大企業一起，共同發展了戰略規劃的流程、工具與方法，如PEST（政治、經濟、社會、技術）分析、五力模型、內外部因素評價矩陣、SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析、商業模式畫布、戰略地圖以及今天中國非常流行的BLM（業務領先模型）等，幫助企業開發五年或十年戰略規劃。

戰略計劃觀視角下最經典的戰略定義莫過于阿爾弗雷德·錢德勒于1962年給出的“確立企業的根本長期目標，并為實現目標采取必需的行動序列和資源配置”。它要回答三個問題：我們現在哪里？我們要到哪里去？我們如何去？副欄“戰略計劃的構成要素”描述了戰略的基本構成。

經營范圍：企業現在以及未來將在哪些行業、區域經營，提供何種產品和服務，面向的客戶是誰，以及價值鏈的縱向覆蓋范圍。經營范圍即企業的總體輪廓，但它又是動態的，既是其他戰略要素的前提和“工作場所”，又受到它們的影響而擴大、縮小或轉移。戰略管理中對這部分有一個專門的名稱——公司戰略或集團戰略。

戰略目標：企業希望三五年乃至十年后希望達到的理想狀態，一般包括財務目標（營業收入、利潤、凈資產收益率等）、市場目標（市場份額、行業地位、品牌知名度等）。

戰略行動：未來幾年企業將采取的重大投資活動、管理行動，比如研發新技術/新產品、進入國際市場、重構銷售網絡、收購、建立合資企業等。

資源統籌：為了支持戰略行動，企業需要通過培養、開發、引入或聯合的方式獲得所需的人力、財務、技術等資源，并合理地配置和運用這些資源。

時間安排：將上述所有活動沿著時間軸排列開來，保障作為一個整體的進展。

戰略計劃觀有不少經典案例。文章開頭提到“隆中對”，時年27歲的諸葛亮縱論天下大事，對曹操、孫權、劉表、劉備等主要“玩家”做了精準分析之后，迅速確定了劉備未來的發展戰略，即“聯吳抗曹，占據荊益”。在隨后27年里，諸葛亮忠實地執行了這個計劃，至少這個計劃的前半段取得了極大的成功。

戰略定位觀：戰略即定位，好戰略來自戰略洞察力

如果說戰略計劃觀關注的是戰略的行為表現，戰略定位觀更多涉及戰略的認知表現——“我是誰”“我與其他競爭對手有何不同”，特別是顧客如何看待企業。

按照時間順序，我們認為戰略定位觀有三個起源。一個是1970年代特勞特和里斯的品牌定位理論。它創造性地將營銷目的地放在顧客心智，而不是一般認為的產品市場。在特勞特和里斯看來，企業的最佳戰略是讓品牌成為某個品類（如可樂飲料、果汁飲料）或某種需求特性（如健康、環保）的代表品牌，在顧客心智中占據“獨一無二”的位置。

第二個起源是1980年代的哈佛商學院，代表人物是邁克爾·波特。基于產業經濟學哈佛學派的理論，波特以令人信服的方式論證了行業結構對行業贏利水平的重要影響，然后提出了一整套行業結構分析框架（五力模型）以及對應的戰略（總成本領先、差異化和聚焦），指導企業如何在多方力量的博弈下占據良好位勢，爭取超額利潤。

第三個起源是1980年代出現但在1990年代才開始大規模流行的企業資源觀、企業能力理論，尤其是核心競爭力理論。與波特看重行業結構不同，這些理論強調了企業獨特性的重要性，確切地說，企業是否擁有獨特的、稀缺的、難以模仿和替代的資源與能力。一旦有了這樣的能力，企業就“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”。

幾乎在所有情況下，一提到戰略定位，戰略管理學者都只會提到波特，而不說品牌定位理論，兩者也出現在商學院兩組不同的課程中——戰略管理與市場營銷，但我們認為這有“畫地為牢”之嫌。在實踐中，營銷和戰略會“井水不犯河水”嗎？不可能。前兩年，本文作者曾深入調研君智戰略咨詢的客戶，包括飛鶴、波司登、雅迪等，它們在實踐中取得成功的“秘密武器”，恰恰是將品牌定位理論與波特的戰略定位理論緊密地結合在一起。

實際上，波特的理論也在發展。1996年他在《哈佛商業評論》上提出了戰略的新定義：戰略（競爭戰略）是關于如何讓一個企業“與眾不同”，它意味著精心選擇（設計）一組不同的活動來傳遞特定的價值。從這個定義中就已經能夠看出另外兩種理論的“影子”了。

首先，波特最早提出的競爭戰略并不特別強調企業的獨一無二，而看重行業的結構和企業在行業中的地位，他對競爭戰略的定義是“采取主動或防御戰略在行業中創造防御地位，成功處理五大競爭力，并為企業帶來成功的投資回報”。獨一無二反而是企業資源觀的理論標簽，它更強調企業與企業之間的異質性，并認為企業的獨特性、獨特競爭力才是競爭優勢的來源。第二，波特在1996年的文章中對于企業如何定位有進一步分析，提出了基于品類、顧客、渠道等三種方法。這顯然受到了品牌定位理論的影響，后者最推崇的營銷策略就是讓企業成為某個品類的第一或唯一。

無論是有意還是無意，在我們看來，這樣一種綜合讓波特在1996年提出的戰略定義成為代表戰略定位觀核心內容的最佳定義。

戰略定位的核心邏輯是取舍，通過取舍，明確“我是誰”。很多時候，人們不愿意“舍”，也就無法“得”，小舍小得，大舍才能大得。實現取舍的過程，首先是定位的過程，包含一系列定位，特別是面向哪些目標客戶，為其提供何種獨特的價值，然后是建立系統配稱，即圍繞定位形成一個活動系統和能力系統，包括內部及外部的，以求發揮出最大潛力，并且這些系統必須在商業上是可行的，具有贏利能力，最好還具有較強的可擴展性，從而支撐企業未來的發展。（參見副欄“戰略定位的核心邏輯”）

戰略定位觀成為了眾多企業的致勝法寶。一些公司的做法非常契合戰略定位觀理論，創造了顯著的成績。這樣的案例包括美國西南航空、王老吉、布丁酒店、飛鶴、波司登、喜茶等，而阿里巴巴、騰訊分別嘗試發展社交與電商的失敗，更讓我們敬畏定位與邊界的威力。

戰略涌現觀：戰略即模式，是行動、嘗試、反思直至涌現的結果

這種觀點在近些年非常流行。新形勢下，環境復雜多變，很難準確做出預測。微信的開發者張小龍就說過：移動互聯網的最大特點是變化極快，傳統的分析用戶、調研市場、制訂產品三年規劃，在新的時代已經落伍。那么，在這樣的情況下企業應該怎么辦呢？

最可能的答案就是，根據可獲得信息，設定大致方向，然后行動、嘗試，再根據結果和反饋意見做出調整。如果方向正確，就加大力度，如果結果不利，就收縮回來，做出調整。自然而然地，一種模式會越來越清晰地浮現出來——喏，這就是我們的戰略！（參見副欄“戰略涌現的過程”）

相信互聯網創業者和研究者對此很熟悉，這不就是“試錯、迭代、優化”方法論嘛！曾鳴2018年初提出“重新定義戰略”，表達的也是類似觀點。他認為“由于環境變化太快，傳統的五年、十年的詳細的戰略規劃不再有效。戰略本身需要不斷調整，戰略制定的過程也變成了愿景和行動的快速迭代”，他將之概括為“看十年，干一年”，后來又調整為“看十年，想三年，干一年”。

不過，這并非互聯網時代的新發明，人們早就發現很多企業的戰略并非規劃的結果。理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）研究了本田進入美國的策略，發現根本不是外界通常認為的縝密調研后采用的戰略，而是充滿了一系列偶然。最初本田的規劃是賣大型摩托車，結果賣不動，偶然的機會，開始賣小型摩托車，僅幾年功夫就占據了美國摩托車市場的60%，把英國摩托車趕出美國市場，并差點讓哈雷戴維森破產。明茨伯格區分了刻意戰略（Deliberate Strategy）和涌現戰略（Emergent Strategy），本田進入美國市場的戰略過程正是戰略的涌現。

宜家的發展過程也是涌現戰略的絕佳范例，它獨具特色的戰略是在其數十年發展過程中逐步“組裝”形成的。它在1943年創立時只是銷售鋼筆、錢包等小商品，1948年才開始銷售家具，1951年舍棄其他品類，全力發展家具。1953年，宜家嘗試采用平板包裝，1970年一場大火使得宜家嘗試將賣場與倉庫融合，讓顧客自己到倉庫提貨，這些都減少了物流、庫存、安裝成本等。因為受到同行排擠，宜家開始重視通過設計與同行區別開來，隨后發展了“為每個人設計”的民主設計，即同時追求美觀、實用、優質、可持續和低價。最有趣的是，1960年宜家開始提供豐富的餐食，原因是宜家創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）觀察到很多顧客中午時會離開宜家去吃飯，然后可能就不回來了，那么為什么不能提供美食，讓顧客一整天呆在宜家呢？“羅馬不是一天建成的”，宜家也不是！

三種戰略觀，哪種最好

為什么會出現三種戰略觀？它們出現在不同的時代，是否意味著某種進步呢？

把它們理解成一個進步序列的確有其道理。無論是戰略定位觀的提出，還是戰略涌現觀的流行，都是觀念的突破，引入了新的戰略思考框架，豐富和加深了人們對于戰略的理解。相較戰略計劃觀，戰略定位觀是一次巨大的認知飛躍，將我們的關注點從“做什么”轉移到“我是誰”。這個理論很好地解釋那些看似應該成功的商業行為為何失敗，為何多元化公司越來越“不吃香”，而專業化公司成為主流，連曾經的多元化標桿通用電氣公司（GE）也高度聚焦了。它還能夠解釋為何一些企業能夠把產品線做得越來越寬，但還是很成功，比如哈雷戴維森可以把標有哈雷標志的諸多生活用品賣給客戶。與戰略定位觀相比，戰略涌現觀又將戰略置于一種更開放、更有彈性的形態之中。時代在改變，人們對戰略的看法隨之改變完全合情合理。

但從更高層面看，三種戰略觀并無高下之分。它們的最終目的是一致的，都是“讓企業用正確的方法做正確的事”，只不過對于“何為正確”，它們提出了不同的解答，而根源在于企業經營情境的差異。不能脫離情境，泛泛地評判哪一種戰略觀更好。

舉個例子，對于石油化工行業，投資大、回報期長，如果不是按照一個嚴密的中長期規劃來實施，而試圖采用靈活機動的戰略模式，很可能帶來災難性后果。但對于一個VR（虛擬現實）行業的創業者來說，一開始就要明確戰略定位、制定中長期目標，不僅勉為其難，而且意義不大，因為整個行業都處于高度不確定、變動不居的狀態。此時，企業需要努力探索和比較不同的定位，直至發現適合自己的戰略，這樣更加合理可行。

副欄“三種戰略觀的適用條件”描述了三種戰略觀對應的情境。所謂的情境并不是純粹的客觀實體，而是主觀認知能力與客觀環境互動的產物?？陀^環境包含復雜性、動態性等兩大屬性，它們決定了環境的可預測程度，越是復雜、動態，越難預測。企業的認知能力則分為完全理性、有限理性和演化理性。三種戰略觀實際上是它們交互作用的產物，也可以反過來看作適應三種不同情境的理想型戰略觀念。（參見副欄“三種戰略觀的比較”）

戰略計劃觀的基本邏輯

戰略計劃觀假定了環境的高可預測性，并對決策者能夠系統地分析內外部情況，然后做出一個跨越5年、10年的決策抱有樂觀的期望。它的認知基礎近似于完全理性，或稱上帝理性，指決策者擁有充分的信息，能夠科學地對這些信息做出準確的分析、判斷，最終做出完美的決策。諸葛亮的“隆中對”，就頗為“神乎其神”。

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戰略計劃觀的核心是因果邏輯，先做正確的事，才能得到好的結果。而且，企業還可以享受先發優勢、滾雪球式的“馬太效應”，迅速拉大與競爭對手的差距。因果邏輯的形態有很多種，過去30年里，中國企業中流行的主要因果邏輯包括：高廣告投入→高回報，如巨人、三株、沈陽飛龍等；大規模生產→低價競爭→快速做大，如格蘭仕、2011年前的美的集團等；品質→品牌→快速成長，如格力、萬科、海底撈、海爾等；大規模研發投入→創新產品→高利潤成長，如華為、恒瑞醫藥等；平臺化→流量變現，如阿里巴巴、騰訊、京東等。

戰略定位觀的基本邏輯

戰略定位觀產生的背景是二十世紀七八十時代的美國。此前，美國企業熱衷于多元化擴張，很多企業橫跨多個行業，臃腫不堪，經營效率低下，杠桿收購、敵意收購應時而起，迫使美國企業掀起了“回歸核心”的熱潮。指導企業選擇合適行業的戰略定位觀的出現，正符合企業的需求。中國企業也經歷了類似過程，從開始隨意擴張，追逐任何可見的機會，到后來發現這樣的做法越來越行不通，戰略定位觀便逐漸被廣泛接受。

這一觀念的認知基礎是有限理性，這個概念由跨學科大師赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1940年代提出。在他看來，人類大腦并不完美，在決策時總會受到問題復雜性、信息不完全、頭腦記憶與信息加工能力有限、決策時間緊張等制約，再加上一些根深蒂固的偏見，如首因效應、暈輪效應、錨定效應、沉沒成本偏見等，使得人們做出決策時經常犯錯誤。伴隨著環境趨向復雜與激烈，人們更加意識到理性的局限，于是在承認這一約束的前提下，聰明地引入了取舍邏輯，以舍棄其他機會為代價，將資源集中在所選擇的特定業務范圍，形成局部競爭優勢，增大贏的機會。

戰略涌現觀的基本邏輯

與前兩種觀點不同，戰略涌現觀遵循的程序不是“瞄準-射擊”，而是“射擊-瞄準-再射擊”。它不再高度依賴分析、判斷和設計，而是更強調學習、嘗試、實驗創造的價值。戰略不再是周密分析、預先設計的產物，而是嘗試、學習這個看起來亂糟糟的過程所“涌現”的結果，對于這個結果，人們只能事后分析和理解，而且很難還原。

戰略涌現觀的背后是環境可預測性大大降低，但與此同時環境為企業提供了大量創新創業的機會，企業可以通過擁抱和利用這些機會開創自己的未來。在戰略涌現觀中，隱藏著對不確定性的好感與向往，沒有人知道一家企業最理想、最佳的形態是什么樣子，它面向未來，總是開放的、可以塑造和創造的?；厮萑魏我患移髽I的過去，其實這很貼合真實的歷史，特別是那些優秀的、歷史悠久的企業。

戰略涌現觀的認知基礎是演化理性，主要貢獻者是英國經濟學家、政治哲學家弗里德里?！す耍‵riedrich Hayek）。他反對建構理性——相當于完全理性，推崇演化理性。他認為，人類社會創造的極為復雜的事物，如道德、語言、法律等，都是演化理性的產物。與有限理性相比，演化理性在三個方面更積極：（1）它充分運用時間的價值，通過時間延長、信息積累，不斷優化認知與行動，從而取得更佳成果；（2）演化理性強調利用眾人之智，相信群眾的智慧，特別強調讓一線人員積極參與來面對問題、解決問題；（3）演化理性不僅不排斥，而且期待某個時刻產生認知飛躍，從而跨越式進入更高層次。

戰略涌現觀的核心邏輯是演化邏輯，包括變異/創新、選擇、復制等三個環節。無論是自然界還是人類社會，從大的時間尺度來看，這一邏輯都發揮了巨大威力。根據這個邏輯，面對復雜和不確定未來的企業，要積極探索嘗試，廣泛汲取內部和外部利益相關者（顧客、供應商、合作伙伴等）的意見、建議與智慧，根據可靠證據從中篩選出有價值的創新，然后放大、復制。

總而言之，一方面我們要承認戰略觀的更新是一個不斷深化與豐富的過程，但另一方面也不能武斷地說哪種戰略觀更好，必須根據企業決策者與決策情境之間的關系來做出選擇。如果能夠可靠地預測，當然要制訂一個詳盡的計劃，并遵照實施，最為省力。如果只能部分地分析和判斷，但足夠看清形勢和空白，那從一開始就圍繞明確的定位，最能夠發揮戰略在系統整合、外部適應上的威力。但如果形勢模糊不清，誰也看不清楚，就要勇于行動、探索，并快速學習，待時機成熟時，整體模式自然會變得清晰。

在這里，我們想從一個特殊的角度——企業生命周期的不同發展階段——來討論企業應如何選擇合適的戰略觀。企業生命周期一般劃分為創業期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，劃分的主要依據是企業與環境之間的互動關系。早期，企業的實力較弱，對環境的認知有限，然后這兩方面逐步加強，主動性越來越強，對環境越來越了解，并逐步達到高峰，但隨后往往因為自身僵化、行業競爭范式改變（如新一代技術和商業模式），或者替代性行業興起，而陷入下降軌道，最終表現為我們熟悉的S型曲線。

隨著S型曲線發展而出現的幾種不同情境，恰好與三種戰略觀相對應，最開始是戰略涌現觀，然后是戰略定位觀，再是戰略計劃觀。其中的道理是：創業早期也是探索的過程，逐步積累關于自己和外部環境的知識，在東奔西撞中找到自己的業務模式，度過生存期，這是戰略涌現。接下來，進一步明晰和完善自己的戰略定位，釋放戰略定位的潛力，中間往往會因為多元化沖動走彎路，付出代價后再度確認自己的戰略定位。當企業發展進入平穩階段后，企業決策者就會傾向于按照戰略計劃觀系統穩妥地開展戰略管理工作。

華為、聯想、萬科、阿里巴巴、騰訊等公司在發展早期，經常是什么賺錢就做什么，或者完全根據自己的直覺和興趣，之后在若干嘗試中找到最有潛力的方向。這些企業的優秀之處在于，找到明確方向后迅速聚焦，做精做深。華為最開始也做過很多純粹為了賺錢的業務，比如減肥藥，直到代理交換機才真正開始穩定賺錢，隨后轉向自研，持續投入研發，構建了“技術+營銷”的雙輪驅動優勢。等到它在電信設備方面具有了很好的市場地位后，就要發展新業務，于是就有了后來的企業業務、移動終端業務、智能汽車業務等。

上述每個階段都有自己要解決的問題，但最混亂的莫過于企業的第一條S型曲線和第二條S型曲線的交界處。此時，在戰略層面會形成嚴重的沖突：基于第一條S型曲線，戰略計劃觀占據決策者的頭腦，而第二條S型曲線卻需要決策者持有或認可戰略涌現觀，兩者的核心邏輯有很大不同，如果前者壓倒后者，就非常不利于第二曲線的推進。很多新業務的失敗就與此有關，它們沒有獲得足夠大的探索空間與足夠長的時間。（參見副欄“企業生命周期與戰略觀的變化”）

戰略觀的選擇偏差

上述分析已經提示了企業的決策者應該根據情境的差異來選擇不同的戰略觀。然而，這個建議的實施本身就依賴于決策者的判斷，也就是較高水平的理性基礎。但心理學與大量實踐告訴我們，有很多非理性的因素會造成干擾，誘使人們做出錯誤的選擇。

致命的自負

最常見的情形是，決策者會格外青睞戰略計劃觀，認為自己已經把握了特定行業的因果規律。然而，太多案例證明，他們的判斷常常是錯誤的，他們過高估計了自己的認知水平。2016年，銀億集團的熊續強獲評“風云浙商”稱號，獲獎事跡是他投入123.25億元，先后收購日本艾禮富公司（全球第三大磁簧傳感器和光控傳感器制造商）、美國ARC集團（全球第二大獨立安全氣囊生產商）、比利時邦奇公司（全球最大CVT變速器廠商），目標是打造“智能制造+房地產”雙輪驅動的戰略格局。但結果是，僅2年后就爆出危機，2019年申請破產重組。

自負本就是人性的內在傾向，企業家們因成功經驗及組織中的尊崇地位，自負傾向更加明顯，認為自己無所不能，越是如此，后面栽跟頭的可能性越大。這大概是商業史上最常見也最令人唏噓的情景了。簡言之，“致命的自負”是導致戰略觀選擇偏差的第一要素。

戰略定位觀推崇一種高級的、理性的克制，要求企業家有很強的自省精神，知曉自身短處，專注于發揮長處。然而，這樣的理性其實非常稀缺，因為并不存在某種肉眼可見的邊界，告訴企業決策者“不要跨出這個線”。商業世界總是不缺機會，當人群蜂擁著追逐房地產、互聯網、AI、智能制造時，有多少企業家會說“這個不適合我，我不做”？三花控股的張道生曾經也有從制冷配件向空調整機擴張從而擴大企業規模的想法，但他最終還是決定保持自己的配角地位，不與客戶爭奪市場。然而即便如此，他還是曾經帶領三花進入房地產、光伏等新行業，大多以失敗告終。

戰略定位觀的兩種錯誤

如果說上述壓力與誘使還是間接的話，更直接的從眾壓力來自周邊直接利益相關者。當同行新推了一款產品，賣得很好，要不要跟？當一個新入行的企業采取了新的商業模式，搶走了很多客戶，要不要學？當客戶提出了某個要求，否則就另擇競品，要不要聽？如果每個回答都是“Yes”的話，我們就不會看到“定位”了。

但是過去幾十年，“跨界打劫”“跨界顛覆”的概念非常流行。蘋果從一個電腦廠商“跨界打劫”了手機、通訊、影視、游戲行業，并反身對電腦行業也造成了很大的沖擊，且是永久性的。亞馬遜更是一個典型，憑著互聯網，從賣圖書起步，然后賣生活中用到的各種東西，之后推出了備受歡迎的智能音箱，開辟了云計算業務等。

在這樣的情況下，誰有自信說“我可以不被顛覆”？恐懼之下，小企業以賣給大企業為安全出路，而大企業四處出擊，投資、收購、聯盟，布下極其龐大復雜的業務版圖，既為進攻，也是防守。國內典型就是阿里巴巴和騰訊，似乎沒有它們不去的地方，此時如何能夠談定位？定位是否會限制自己，為明天的苦果埋下無法后悔的種子？

這實質上就是戰略定位觀與戰略涌現觀之間的角力。如果以戰略定位觀為基準，可能犯兩種錯誤。錯誤一是因為固守原定位，錯失了新的發展機會，甚至坐視被顛覆；錯誤二是離開原定位去冒險，結果“丟了西瓜，撿了芝麻”，甚至造成系統性風險。

這兩種錯誤都有可能發生，前者是企業的僵化、保守，慣性使然，后者則是盲動、沖動。然而，有非常多的證據指明，人們犯第二種錯誤的可能性比第一種要大得多。阿里巴巴的大量收購并沒有產生預期的效果，如口碑網、蝦米音樂、優酷土豆、豌豆莢、中國萬網等，百度19億美元收購的91無線4年后宣布關停，騰訊則在3Q大戰后改弦更張，從謀求建立線上帝國調整為通過投資和連接形成互聯網生態。近兩年，除銀億外，還有盾安、新光、精工集團等浙商企業先后爆出債務危機，皆是過度擴張、盲目嘗試造成的不良后果。

因此，在這里我們特別建議企業的決策者們更沉著一些，更耐心一些，更穩妥一些，不要急于追逐潮流。在仔細研究后，如果發現確實關乎核心利益，能為顧客帶來顯著的利益改善，或者大幅提升自身的運營效率，則應勇猛精進。

簡單地概括一下，從人性及社會的角度考慮，人們在選擇恰當的戰略觀時，最可能犯的錯誤就是過于青睞戰略計劃觀，這是理性的自負，也是致命的自負。而在戰略定位觀和戰略涌現觀之間，人們更傾向于后者，相對來說前者是最受到輕視的。因此綜合來看，人們的選擇似乎在“兩極”之間大幅變化——或者謀求控制一切，或者完全聽天由命，而如果自我限制，就跟要殺了他一樣。

VIP框架：提高獲得好戰略的概率

在前文建議企業應該根據不同的情境來選擇合適的戰略觀的基礎上，我們要探討如何進一步提升獲得好戰略的概率。

獲得好戰略的最大“敵人”有兩個，一個是站得不夠高，看得不夠遠，另一個是鉆得不夠深，缺乏對行業、客戶、商業模式等的洞察力。因此，我們認為要提高獲得好戰略的概率，需要在兩個方面努力，一是愿景（Vision）和核心價值觀（Values），二是洞察力（Insight），由它們幫助企業在戰略的計劃、定位或涌現過程中獲得好的戰略。將這些要素組合在一起，就構成了一個VIP框架。（參見副欄“獲得好戰略的VIP框架”）

愿景與核心價值觀

毋庸置疑，埃隆·馬斯克是這個星球上擁有最宏大戰略的企業家，這要歸因于他對未來的思考尺度，他關心的是人類的命運和地球的前途。比如，他看到地球毀滅的危險，希望人類成為跨星球物種，從地球文明跨越到太空文明。他還認為未來的一切都將是電動的，能源消耗大增，因此必須形成可持續能源結構。另外，他認為AI將改變一切。在這些思考的牽引下，他開啟了一個又一個備受矚目的創業項目，從SpaceX、特斯拉（Tesla）、SolarCity，到X、Starlink、Neuralink、xAI、擎天柱（Optimus）等。

馬斯克向世人展示了企業家的愿景可以如何牽引企業的戰略。愿景提供了一種拉力，讓人們把頭抬起來，看向未來，從而制衡天然強大的短期與當前導向。即使是普通的企業家，當他們被要求提供關于未來的使命和愿景時，也不得不努力分析、思考乃至想象，想象行業的未來以及企業的未來。1989年，戰略學者加里·哈默爾（Cary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出“戰略意圖”的概念，用以解釋日本企業的成功。他們說：“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為戰略意圖?！边@里討論的愿景就發揮了戰略意圖的作用。

其他企業家對未來的愿景也許沒有馬斯克那么宏大，但依然可以為戰略帶來重要的引導。比如，很多企業的愿景中都有“世界一流”一詞，那么圍繞它就應該思考：什么是“世界一流”？如何定義和衡量？在同一個行業中，“世界一流”的企業有多家，我們和它們有何不同？我們又如何與其競爭？這些從愿景出發的思考，會對戰略的制定帶來很有價值的輸入，塑造企業追求的方向。

接下來說核心價6L+7rlLLMHd21vlaqpqEKzDVI+CMrQ/WLRtsfYWdUqo=值觀。在著名的麥肯錫7S模型中，核心價值觀位居模型中心位置，所有其他要素（包括戰略）均與其緊密關聯。實際上，很多所謂的杰出戰略，正是從創業者的價值觀出發而形成的。宜家創始人坎普拉德是一個非常節儉的人，所以終其一生，他對宜家的定位都是為大多數人提供低價但好看、實用的產品。

很多變革者也發現，當企業陷入困境時，重新回溯和梳理核心價值觀非常有價值，它讓人們在一片混沌中重新認識自己，知道自己為何曾經取得成功，又如何因為偏離核心價值觀才導致失敗，而要想再度成功，就需要喚醒核心價值觀，或者必要時引入新的核心價值觀?！白尨笙笠材芴琛钡腎BM郭士納和“刷新”微軟的納德拉，均經歷了這樣的過程。

洞察力

洞察力來自與眾不同的思維方式。關于思維方式的研究非常多，我們認為如下三種思維對于商業世界的洞察格外有價值。

第一種是客戶思維。波司登在2010年前后經歷了大起大落，先是2007年香港上市后實施多元化戰略，銷售規模一度接近100億元，然后遭遇行業庫存危機，關閉8，000多家門店才活下來。公司領導者很迷茫，接下來應該如何發展？君智咨詢給出的解決方案是做市場調查、顧客調查，了解他們眼里的波司登是誰，結果發現波司登的知名度很高，但品牌老化，年輕人不喜歡了，所以關鍵是要激活它。于是，波司登啟動了聚焦主航道、聚焦主品牌、年輕化、高端化的戰略，再度復興，而且利潤增長比銷售額還快。即使在普遍認為經營困難的2023年，它的營業收入和利潤也同比大幅增加，分別突破230億元和30億元，創歷史新高。

麥肯錫的奠基人馬文·鮑爾（Marvin Bower）曾為破產律師工作，他發現絕大多數破產案例都與管理層遠離顧客有關。這在管理學中完全可以解釋：伴隨著企業的規模擴張，內部的垂直和橫向分工隨之拓展，管理層愈發遠離一線，遠離客戶，而橫向分工也會讓面向客戶的協調變得困難。在這樣的背景下，客戶視角的洞察就變得非常稀缺和有價值。

第二種是零基思維，也就是從零開始來思考業務。韋爾奇在1981年剛剛擔任GE董事長兼CEO時，曾向德魯克問計。GE太龐大復雜了，誰要管理它都不容易。德魯克的一個建議是請他重新思考：如果這些業務不在GE里面，他會怎么做？受此啟發，韋爾奇在一次早餐的紙巾上畫出了GE的核心業務結構，并標出了后來風行世界的“數一數二”原則。以此戰略為指導，韋爾奇進行了多達數百次、涉及數百億美元的并購重組。

其實，在危機時刻、關鍵時刻，人們尤其要引入零基思維，從而打破頭腦中不自覺的認知和情感枷鎖。當英特爾在1980年代圍繞要不要停止內存芯片業務而爭論不休時，格魯夫跟摩爾說，如果我們被董事會解雇，新CEO上任后會做什么？摩爾說，他會停掉內存業務，重新開始。格魯夫看著摩爾說：為什么我們不這樣做呢？于是，英特爾很快就退出內存業務，轉向CPU（中央處理器）的研制和生產。

馬斯克信奉的第一性原理也是零基思維的體現。他帶領工程師團隊顛覆性地設計了各種產品，最典型的就是SpaceX的獵鷹火箭和星艦。不同于任何已有火箭，SpaceX火箭使用工業級零部件，而不是定價極高的宇航級零部件。星艦還采用很普通的不銹鋼殼體，而不是非常昂貴的碳纖維材料。更重要的是，它們可重復使用，發射成本遠低于競爭同行，只有后者的幾十分之一。

第三種是終局思維。這種思維要求企業決策者思考未來行業的終局什么樣，有幾家企業，什么樣的企業會在其中。這看似簡單，但大多數企業家既缺乏這樣的習慣，也沒有相應的能力。早在1994年華為還很小時，任正非就提出未來世界上將只剩下三家電信設備制造商，華為將是其中之一。站在員工角度看，這是一個多么具體而震撼的“終局”！多年后，余承東也講過類似的話：“未來全球智能手機市場會只剩下三家——蘋果、三星和華為?！焙髞碓洘o限接近這一預測，只不過因為歐美制裁才終結了這一趨勢。

終局思維的最大價值在于，清理潛存于未來的不確定性，為其注入確定性，也因此為當前企業的戰略帶來明確的指引。過去20年，印度米塔爾集團是全球鋼鐵行業最活躍的并購者，并購對象橫跨亞洲、歐洲和美洲，并在并購歐洲最大的安賽樂鋼鐵集團后更名為安賽樂米塔爾集團。這一切肇始于米塔爾的判斷：正如20世紀的汽車產業，21世紀的鋼鐵產業也會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而米塔爾可以成為領導者。

當然，預判終局并不容易，是認知上的極大挑戰。影響未來的因素如此之多，如何能夠確定地知道終局？另一方面，假定可以有此判斷——上述判斷其實都符合具有規模經濟性的行業都會走向集中化的基本規律，更關鍵是如何接近它并成為其中的一份子。如果任正非只是看到了未來，并沒有確切的、創新的策略來改變華為的落后地位，又有何用呢？戴姆勒奔馳的領導人也看到了類似的汽車行業終局，所以啟動了與美國克萊斯勒汽車公司的合并，但因為兩家企業的管理風格、文化差異很大，又缺乏有效的溝通和整合，這次并購演變為一次徹底的跨國并購失敗。在同一時期，很多汽車企業都持有類似的終局看法，一時間并購火爆，很可惜的是，幾乎沒有什么成功的案例。

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人們常常用“百年未有之變局”來形容現狀，于企業而言，一個好的戰略能夠為企業帶來亟需的方向感和確定性，明確焦點，塑造企業的獨特個性。但是，好戰略難尋。本文從戰略觀入手，它就如同一副“眼鏡”，在不同的情境下戴上不同的“眼鏡”，會讓企業更容易找到恰當的戰略，而與之相應，戰略也有不同的形式，有時候是計劃，有時候是定位，還有些時候表現為模式。另外，要特別提醒的是，當企業同時擁有清晰的愿景、核心價值觀，并對企業及更大的情境有深刻的洞察時，會有更大的可能獲得一個好戰略。

參考文獻

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[4]理查德·魯梅爾特.好戰略，壞戰略.中信出版社，2012.

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[6]馬文·鮑爾.麥肯錫傳奇.機械工業出版社，2020.

[7]沃爾特·艾薩克森.埃隆·馬斯克傳.中信出版社，2023.