激勵機制在高校體育社會服務可持續發展中的應用研究

摘要：社會服務是新時期高校的職能之一，新時期正值健康中國戰略深入實施階段，高校應持續推動高校體育社會服務可持續發展為其實踐賦能。本文以此為出發點概述了激勵機制、高校體育社會服務及其關系，通過剖析激勵機制在高校體育社會服務可持續發展中的應用問題，分別就制度機制、技術賦能、學校管理三個層面，提出了幾點對策建議。

關鍵詞：激勵機制 高校 體育 社會服務 可持續發展

中圖分類號：G812 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8902-（2024）-19-010-3-JF

引言

在《“健康中國2030”規劃綱要》中，精準定位了健康中國總體戰略，明確了戰略主題、戰略目標。近幾年，高校在其指導思想引領下結合實際目標持續開展了高校體育社會服務實踐活動，在短期內產生了較好效果。在這種前提下，高校為了進一步推動高校體育社會可持續發展，建立了有利于促進其實踐的激勵機制。然而，受客觀因素與主觀因素影響激勵成效不足。因而，高校在這種現狀下應加強相關應用問題的探究。

1、激勵機制、高校體育社會服務及其關系

1.1、基本概念

（1）激勵機制。

激勵機制屬于人力資源管理范疇，適用于企事業單位及各類組織，主要是指“通過特定方法與管理體系將員工對組織及基作的承諾最大化的過程”，一般分為：精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵等。就構成要素而言，主要包括誘導因素集合和行為導向、行為幅度、行為時空、行為歸化制度及規定。在具體組織中，一旦形成激勵機制，便會對其組織系統產生助長作用或致弱作用。就運行模式而言，激勵機制是借助激勵主體與激勵客體之間的相互作用實現激勵目標，應用時通常按照雙向交流、各自選擇行為、階段性評價、年終評價與獎酬分配、比較與再交流等步驟實施。

（2）高校體育社會服務。

社會服務是為了滿足人民群眾多層次多樣化的需求，依靠多元化主體在社會諸領域提供服務的活動，屬于福利性質的服務。高校社會服務，是指以高校為實踐主體向社會諸領域提供的福利性質的服務，它與文化傳承、人才培養、科學研究共同構成了高校的四大主要職能。在《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》中要求“高校應樹立主動為社會服務的意識，全方位開展服務”，同時強調了高校社會服務質量的重要性，指出了其服務范圍。高校體育社會服務，主要是在健康中國戰略下由高校開展的體育社會服務，重點通過發揮高學體育科研資源、人力資源相關的社會服務功能，涉及體育場館資源共享、運動項目技術咨詢、運動項目開發，以及高校體育和社會體育之間的互動等。

1.2、兩者關系

從激勵機制與高校體育社會服務的關系看，前者是手段，后者是目的，兩者存在手段與目標的關系。具體而言，高校體育社會服務主體是高校及其所屬的人力資源，激勵機制作為一種人力資源管理手段，可以激勵高校體育相關人力資源參與社會服務，并將這種社會服務從簡單的單一化服務拓展到可持續發展的服務水平。尤其是高校體育人力資源直接關系到高校體育科研資源的開發、形成、積累、轉化及運用。因而，高校體育社會服務需要借助激勵機制實現人力資源的優化配置，同時高校體育社會服務的可持續發展離不開對適配性較強的激勵機制的構建和應用及持續優化。

2、激勵機制在高校體育社會服務可持續發展中的應用問題

2.1、缺乏量化指標考核

激勵機制是一把“雙刃劍”，既可以通過助長作用促進高校體育社會服務可持續發展，也能夠憑借致弱作用阻礙高校體育社會可持續發展。為了發揮其助長作用、規避其致弱作用，高校通常會配套的設置績效考核制度，借助“績效考核制度引領的激勵機制”發揮效力。事實上，部分高校在發揮體育社會服務職能時，雖然建立了內容完整、流程標準的激勵機制，甚至在實踐中持續擴充了激勵內容，但是采用的績效考核制度比較滯后，或者存在多種績效考核制度并行運作的問題，進而造成了激勵機制的運行受阻。

從問題表面看，主要是缺乏量化指標考核。例如，部分高校在激勵機制應用期間，主要采用KPI績效考核制度、360°績效考核制度，應用時選擇獨立應用或聯合應用方式。從單一應用方面看，考核指標設置都不夠全面，并且在內部考核期間沒有形成競爭環境，很難使體育相關的人力資源樹立競爭意識、產生危機感。從聯合應用方面看，兩種績效考核制度聯用時，容易出現績效考核指標重復，并且形成考勤精細化有余、服務過程考核不足的情況。一方面，會增加教職工與學生的反感與抵觸；另一方面，在績效考核不精準的條件下導致激勵機制在不公平的條件下運行。追溯導致上述問題的原因發現：（1）根本原因是在建立激勵機制后，未能選擇適配性較高的績效考核制度，給績效考核制度引領激勵機制運行時埋下了隱患；（2）主要原因是高校體育社會服務可持續發展并不能一蹴而就，而是要在應用激勵機制期間持續優化激勵機制和績效考核制度，部分高校在該方面存在一定的不足。

2.2、激勵效果不及預期

激勵機制在高校體育社會服務可持續發展中的應用效果越好，越有利于促進其發展，反之則會阻礙其發展。對部分高校而言，激勵效果往往不及預期。

從問題表現看，激勵效果不及預期主要包括兩個方面：一是激勵質量差，二是激勵效率低。從激勵質量差方面看，高校體育社會服務可持續發展中應用激勵機制時，將其作為體育社會服務組織可持續發展的核心動力，目標定位十分明確。然而，在落實體育社會服務期間，容易發生總體目標、組織分層目標和個人需求不兼容的情況，從而使教職工和學生在完成組織分層目標后才能達到個人目標，從而推動總目標的落實。進一步看，當組織分層目標進一步分解為具體的個人目標時，部分高校未能充分意識到教師、職工、學生等實踐主體，在參與整個體育社會服務期間的各種需求。從激勵效率看，高校體育社會服務具有專業性、復雜化特點，在其可持續發展方面涉及對高校體育人力資源社會服務功能、科研資源社會服務功能的進一步開發與挖掘，離不開相關數據管理，以及對數據管理成果的轉化應用。部分高校在該方面只注重常態化的數據采集，沒有根據數據類型從結構數據向半結構數據、非結構數據拓展后的多元異構數據同步采集要求，更談不上對數據的分類存儲和對數據潛在價值開發與挖掘。從原因方面看，主要是高校在體育社會服務可持續發展中應用激勵機制時，一方面沒有針對激勵效果（包括的激勵質量和激勵效率），對其可行性因素進行深入探討；另一方面是在認識到技術賦能激勵機制的前提下，尚未配置所需的數字技術要素。

2.3、與高校管理相沖突

高校在體育社會服務可持續發展方面，主要包括體育比賽、裁判員培訓等項目，可提供體育裁判考試、技能培訓、體質測試、競賽組織、調查研究、運動項目開發等社會服務內容。但是，在實踐期間，高校管理理念更新不及時，容易與激勵機制之間發生沖突和矛盾。

從問題表現看，高校體育社會服務實踐中為了保障可持續發展，在人力資源社會服務功能方面增加了相關內容，形成了以高校承辦、校企合作、個人對接、政府委派為主的多元服務途徑。然而，由于活動項目存在差異、服務途徑有所不同，教職工和學生需要選擇不同的服務形式，并根據不同的服務內容安排服務時間。從表面上看，增加內容后有助于為其可持續發展奠定堅實基礎。但是，當高校在管理層面，為其可持續發展增加社會化服務活動項目的同時，并沒有對激勵機制進行相應的優化與調整，出現了“學校管理范圍持續擴張，激勵機制原地不動”的矛盾。此時，從表面上看有利于促進高校體育社會服務可持續發展，實質上削弱了激勵機制應用成效，并在弱化助長作用的同時，強化了致弱作用，容易使參與此類項目的教職工感到身心疲憊，進而減少其在體育科研資源開發、累積、應用及轉化方面的主動性，最終出現高校體育人力資源、科研資源社會服務功能下降，對其可持續發展形成阻力。

造成上述問題的原因主要來自三個方面：首先，高校在體育社會服務管理方面，對其職能范圍、對應責任缺乏深入剖析，在擴展職能范圍的同時沒有設置匹配的責任；其次，高校管理采用了“做加法”的思路，將重點集中到了“量”的管理上，未能充分考慮管理“質”；再次，高校在開展管理活動時，未能同步進行激勵內容擴充、優化、調整等。

3、激勵機制在高校體育社會服務可持續發展中的應用對策

3.1、明確量化指標考核要求，應用OKR績效考核制度

建議高校在當前體育社會服務可持續發展中，先明確激勵機制應用期間所需的量化指標考核要求，再選擇適配性較高的目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），形成一種由OKR績效考核制度引領激勵機制運行的實施方式。具體如下：（1）明確提出把以“要我做的事”為主的KPI、360°績效考核制度，全面轉變為以“我要做的事”為準的OKR績效考核制度；（2）根據OKR績效考核制度中提供的“OKR模板”，制作績效考核中的O目標（1，2，3，…，n）、KR目標（1，2，3，…，N），并通過精細化處理將其落實到高校體育社會服務項目之中。這樣做，可以編制針對總項目、分項目、子項目及最后一項社會服務要素的清單，并明確其社會服務指標，最終形成可以應用到年、季、月、周、天的“OKR-高校體育社會服務要素-指標表”；（3）在績效考核制度引領激勵機制運行期間，可以根據高校體育社會服務可持續發展中的實際項目，先進行客觀、公正、公平的考核，再根據結果匹配相應的激勵內容。

3.2、根據需求選擇激勵方法，依托技術賦能配置技術

首先，高校應在提升激勵質量方面，采用需求層次與管理法進行激勵。具體而言，在總目標、組織分層目標，以及個人工作目標確定的前提下，按照馬斯洛需求層次法，針對生理需求、安全需求、歸屬和友愛需求、尊重需求、自我實現需求，進一步明確教職工和學生參與具體項目時的追求與目標。例如，生理需求方面包括工資、工作環境、各種福利，此時可以在激勵方面設置與項目匹配的待遇資金，提供所需的保健醫療設備，合理設定工作時間，并為其提供相應的福利等，此外需求層次應按照同樣的方法依次完成激勵內容設置；

其次，在提升激勵效率方面，建議高校根據激勵機制應用相關的數據管理需求，即多元異構數據同步采集需求、分類存儲需求、數據挖掘需求，搭建與相應的高校體育社會服務可持續發展管理平臺。然后，在“大平臺+小系統”基本框架下設置以“業務層—通信層—數據層—應用層”為主的激勵管理系統。其中，業務層應配置傳感器、執行器、攝像頭、手持數據采集裝置等，通信層應根據無線通信、有線通信要求配置光纖與無線網絡及相關通信接口，數據層可以選擇大數據清洗技術與數據存儲引擎，完成對業務層采集數據的清洗、歸一化及分類存儲，并借助大數據挖掘技術自動完成“激勵問題分析→挖掘庫設置→模型建立→數據關聯分析→數據深度挖掘→生成報表”等。應用層以應用對象與服務方式為準，在PC端和移動終端APP完成一系列展示、查詢、交互及應用等。

3.3、及時更新高校管理理念，同步優化調整激勵方案

首先，高校應及時更新管理理念，健全現有管理體系。操作時，高校應根據當前體育社會服務可持續發展中新項目、新途徑，以及其他新增內容，補充現有管理制度規范條例。同時，在現有的管理體系下，明確提出激勵機制優化要求；

其次，高校應從化解學校與激勵機制矛盾的角度出發，同步優化調整激勵方案。例如，在人力資源社會服務功能層面，高校應突出以人為本的理念，并圍繞教職工對其激勵方案進行優化。例如，實際服務項目校外地為主，此時需要在其出行、住宿方面增加福利設施，為其能夠安全、可靠、高效完成社會服務活動提供后勤保障，形成新的福利激勵。再如，隨著項目增多，高校有必要配置相關的遠程服務設施，在打破時空限制的前提下進一步保障可持續發展中管理范圍擴大后的有效實踐，增強激勵機制的助力作用等。至于科研資源社會服務功能層面的激勵，應針對研發項目、資源共享項目等獨立設置激勵方案。

4、結束語

總之，激勵機制應用問題主要為應用效果差、考核機制配套不足，以及與學校管理相沖突方面，建議高校采用“具體問題，具體分析”的方法追溯造成這種問題的原因，然后在因果關系邏輯下制定一些適配性較高的對策，進而在解決實際問題的前提下促進高校體育社會服務可持續發展，為健康中國戰略持續推進助力。

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作者簡介：黃亞喬（1996-），女，漢族，甘肅武威人，碩士，講師，研究方向：體育教學、管理學；

向宇（1980-），男，漢族，四川瀘州人，本科，副教授，研究方向：體育教育；

魏洋（1982-），男，漢族，四川瀘州人，本科，講師，研究方向：運動訓練。