W企業境外子公司財務數字化轉型探索

【摘 要】 在經濟全球化和“一帶一路”建設帶來的新機遇下，中國企業紛紛加入探索“出海”之道的浪潮。隨著海外業務迅速發展，境外企業也面臨一系列新挑戰，包括主數據不統一、業務與財務分離、內外缺乏聯動、多準則報表及報告披露困難等，促使企業對財務數字化轉型的依賴性越發迫切。文章從企業現狀診斷、實施目標、實施措施和取得成效四個方面進行分析探索，結合具體案例，重點闡述了W企業如何通過引入SAP通用平行會計UPA，在企業數據治理、關聯性交易、多系統集成以及多會計標準等方面實施財務數字化轉型，實現提質增效、依法合規、風險可控，以期為更多的企業財務數字化轉型提供有價值的參考和借鑒。

【關鍵詞】 制造業； 數字化轉型； 通用平行會計； 境外子公司； 財務管理

【中圖分類號】 F275；F270.7 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2024）20-0078-05

黨的二十屆三中全會指出，要培育壯大先進制造業集群，推動制造業高端化、智能化、綠色化發展，完善促進數字產業化和產業數字化政策體系，合理降低制造業綜合成本。W企業屬于制造業企業，在行業中處于頭部地位，擁有完整的研發設計、生產制造和全球化營銷體系，近40%產品出口海外，近年來國際化戰略的步伐更是“換擋提速”。隨著業務規模的快速擴張，企業先后在海外多個國家設立了子公司，主要為全球客商提供物流搬運產品、智能物流解決方案和維修配件服務。在更好地服務海外客戶，提供敏捷支持的同時，也為國內報表合并和財務管理提供及時信息，公司對位于歐洲F國的子公司啟動了財務數字化轉型工作。由于境內外企業的幣種、稅務以及會計準則等會計標準的差異，如何有效實施財務數字化轉型，W企業利用在F國子公司財務數字化轉型實踐為境外全部子公司的財務數字化轉型探索出一條路徑，并為我國企業出海公司的數字化轉型提供最佳實踐。由于W企業集團境內統一使用SAP ECC系統，因此，F國子公司將使用SAP S/4 HANA云部署進行財務數字化轉型的架構建設。

通用平行會計（Universal Parallel Accounting，UPA）是SAP S/4 HANA中的一個應用場景功能，它允許公司同時使用不同的會計標準來管理他們的財務報告。這對于在不同司法管轄區運營并具有不同監管要求的跨國公司尤其有用。其具備幾個核心特征：一是多個賬簿。使用UPA，可以在單個SAP系統中維護多個賬簿，每個賬簿都遵循不同的會計標準。二是獨立估值。每個賬簿可以獨立執行估值和結賬任務，確保財務報告準確并符合其所服務地區的特定標準。三是端到端流程。財務報告可以在端到端的基礎上完成，這意味著從交易輸入到財務報告的整個過程都可以在統一的系統中管理。四是審計追蹤。UPA提供了完整的審計追蹤，這對于合規性和透明度至關重要。這些審計追蹤確保了所有財務活動在所有賬簿中都有一致的記錄。五是一致的信息。使用單一系統管理所有賬簿有助于保持信息的一致性，這對于準確的財務報告和分析至關重要。

一、現狀診斷

1.主數據不統一。F國子公司成立時間較久，使用的本地化軟件，與國內的系統應用不同步，尤其物料主數據管理是一個較為薄弱的環節。數據標準不統一，也難以實現跨系統協同。

2.業務與財務分離。子公司的業務系統和財務系統未集成，不能與W企業系統鏈接，無法實現統一管控。個性化開發能力不足，數據存在丟失的現象，無法跟蹤校驗，致使數據一致性問題、準確性問題、實時性問題、安全性問題難解。

3.內外缺乏聯動。子公司與境內W企業間的關聯交易沒有在系統上進行關聯，無法進行追溯，同時需要分別在不同的系統進行重復的數據錄入。

4.一體化運營能力不足。子公司的系統集成度不高，多套不同系統，相互獨立，難以實時反映經濟業務全貌，跨業務系統執行效率不高，系統覆蓋度和功能不足，業務過程追溯難，分析難以穿透[1]。

5.精細化管理水平不高。客戶信貸額度主要通過報表統計+線下臺賬+單證員線下溝通，判斷放貨單的信用額度完全依靠人工檢查，管理較為粗放。成本和費用核算的精細化也主要依賴手工處理，及時性和準確性難以保證[2]。

6.庫存管理較為粗放。倉庫的貨物移動由實物核對記錄后再在系統中進行操作，缺少賬務處理的時效性及準確性。加上系統間缺少集成，導致大量的重復性操作，降低工作效率。

7.多準則報表及報告披露難。W企業因海內外財務數據較多，涉及業務類型較為廣泛，涉及企業多級跨國復雜合并工作，每月需耗費大量時間和精力進行合并報表的編制。同時，海內外報告需求較多，存在多套報表，數量眾多但不成體系，統一規范披露難度大。

二、實施目標

圍繞企業海外合規與精細化運營總目標，W企業成立了專門項目組負責F國子公司的運營數字化工作，為確保本次以財務數字化轉型為核心抓手的海外公司財務數字化運營能力建設成功，項目組結合診斷出的問題制定了具體的實施目標。

1.滿足區域合規。全面梳理當地政府的數據保護要求，確保本地化方案滿足數據監管要求，做到數據管理合規。分析稅務本地化需求，在集團統一管控基礎上，做好稅務籌劃，實現國際稅務合規，同時考慮到數據合規。

2.聯通數據源頭。基于SAP主數據管理平臺，建立和完善主數據的管理機制和合理的流程。物料主數據由W公司的SAP ECC系統統一分發至海外公司系統，客戶主數據由CRM系統同步至各使用系統。

3.實現業財一體化。利用SAP信息化平臺，實現采購、銷售與財務模塊的集成，提高會計核算效率和質量。財務業務一體化助力，實現存貨賬實一致，透析存貨全景視圖。

4.關聯交易間聯動。在數據統一的前提下，實現了公司間交易的聯動，直發業務W公司根據F國公司的銷售訂單自動觸發采購申請，轉為采購訂單后自動觸發W公司的銷售訂單。

5.打造一體化運營能力。以集團管控為導向，以業務流程優化、多系統集成為切入點，以信息化平臺為工具，全面提升海外一體化運營管理能力。明確海外中心系統管理重點，厘清系統邊界，提高系統間集成度，消除信息孤島，打通端到端流程信息交互[3]。

6.實現多準則報告和披露。滿足海外中心對屬地管理當局提供報告，也要滿足海外中心作為子公司接受集團母公司的管控，提供符合合并報表要求的會計準則的財務報告、關聯交易等信息；實現多幣種結算下的財務報告的匯率換算；反映境內外不同準則對資產、負債、收入、成本的核算差異。

7.形成可復制的實施經驗。F國子公司的項目實施只是海外子公司試點實施的第一個項目，通過該項目實施要形成可復制的模板和經驗，為海外其他子公司的數字化轉型提供參考。

三、實施措施

W企業具備了國內外資源聯動的能力，國內國外市場相輔相成，協同發展。針對海外業務的管控不再局限于重點財務指標以及區域性經營分析，而是需要承接戰略的資源配置功能，從財務最終結果入手，向企業前端價值鏈延伸。通過構建完整的業財決策分析體系，將經營分析細化至不同業務、產品、區域等顆粒度，管理層從戰略視角進行戰略執行分析；海外公司層從地域經營視角進行區域競爭力分析；運營單位層從盈利能力視角進行績效分析，從而推動企業戰略落地，實現利益最大化。為此，要從公司海內外整體業務管控的視角考慮，打通業財數據壁壘，實現數據集成與推送。將集團的管理需求作為出發點，通過系統對數據進行集中和自動化處理，對海內外公司的數據進行個性化輸出，形成滿足集團決策的管理報表。

為了滿足特定國家和地區財稅合規與披露的要求，子公司需要根據F國的會計準則以實際成本評估庫存，同時又要根據W企業集團準則和集團貨幣計算成本和費用，并做庫存和在制品重評估，確保集團內各分子公司滿足內部管理會計的可比性和一致性的要求。

同時，采用財務口徑和管理口徑的端到端的業務流程集成，滿足了不同準則下不同的成本結轉和核算方法，使得國際化的W企業集團企業的成本管理更加精細化，能夠把成本差異定位到具體物料和具體工序，以更有效地分析成本差異具體原因，尋找生產改善措施。同時，通用平行會計通過自動集成端到端的業務流程，實時洞察財務會計和管理會計全價值鏈流程分析，幫助企業對標，制定更明智的業務決策，有助于資源的合理投資分配，提升生產效率。為此，引入SAP通用平行會計應用，可以解決多準則、多賬套，解決平行幣種和多幣種平行結算，解決不同會計年度變式，實現實時合并集團視圖。（見圖1）

（一）數字化轉型實施策略

1.構建多場景互通互聯。圍繞財務數字化轉型目標，橫向實現子公司采購、銷售和售后等業務與財務的高度協同，各業務系統也與會計處理無縫銜接。縱向實現主數據分發、訂單轉換協同。（見圖2）

2.構建統一數據管理體系。一是建立管理體系。建立集中統一的企業主數據規范和管理維護流程，實現主數據整個生命周期的全過程管理。二是搭建技術平臺。建立支撐主數據規范和管理維護流程的主數據管理系統，集中統一管理企業主數據。三是主數據服務發布。為海外子公司提供集成、全面、準確及時的主數據服務和信息化基礎工作的支持。

3.構建客戶賒銷管控體系。一是建立制度規范管理。通過系統針對需要進行賒銷管控的客戶維護授信額度。二是實施系統自動賒銷管控。通過客戶的授信額度與交貨單關聯管控，交貨單保存時可自動進行信用檢查，降低業務風險。三是特別機制。針對客戶額度臨時調整，需要相應的流程，進行支持。對于凍結的發貨單特批，需要相應的流程進行支持。（見圖3）

4.構建公司間交易雙體系。一是支持面向客戶的訂單模式。根據子公司的客戶需要通過客戶關系管理（CRM）系統創建訂單。二是支持面向庫存的業務模式。子公司為了提高發貨和服務效率，會進行部分庫存儲備，系統支持該類業務訂單的處理。（見圖4、圖5）

5.構建多準則、多賬套體系。充分發揮SAP通用平行會計應用，構建多準則、多賬套、多幣種和不同年度的核算體系。為此，一是梳理海外業務涉及流程框架。二是列示重要需求點，分析F國需求。三是梳理流程點，確認差異數量。四是針對差異提供處理思路。為了更好理解通用平行會計，以在建工程和固定資產之間的結算舉例。

若不使用通行平行會計，要結算的價值從主賬套（0L）復制到所有其他賬套，導致賬套2L的余額留在項目上，但是在2L賬套中接收方的值明顯是不符合業務需求和實際的，是錯誤的。相比之下，使用通用并行會計，兩組金額是完全平行而獨立的處理，可以正確清算項目的價值，在建資產在每個分類賬中正確資本化。（見圖6）

6.構建合規風控體系。對F國的數據保護要求進行全面梳理，結合差異清單逐項進行合規風險評估及實施方案決策。確保本地化方案滿足數據監管要求，做到數據管理合規；分析稅務本地化需求，在W企業集團統一管控基礎上，做好稅務籌劃，實現國際稅務合規。

7.培養國際化人才隊伍。隨著企業海外業務的快速拓展，海外公司對具備國際視野的財務人員需求日益迫切，尤其具有國內、國際財務數字化轉型經驗的財務人員儲備不足，不能及時滿足海外公司的財務管理需求。通過項目建設的實踐是最有效的人才培養舉措。為此，抽調不同國家的多名海外子公司財務人員參與項目實施，培養他們的財務數字化轉型能力。

（二）SAP UPA實施策略

1.數據遷移。在遷移過程中，可能會遇到數據不一致或無法遷移的問題。這通常是因為現有數據不符合SAP UPA的要求。因此，在遷移之前進行徹底的數據清洗和預檢，確保數據符合SAP UPA的數據結構和要求。使用遷移工具和檢查程序來識別并解決數據問題。

2.系統配置。SAP UPA要求特定的系統配置，如特定的會計原則和貨幣設置，如果配置不正確，可能會導致實施失敗。因此，詳細審查并根據SAP文檔和指南調整系統配置，確保所有必要的配置項都按照UPA的要求設置。

3.業務流程調整。SAP UPA實施可能需要調整現有的業務流程，以適應新的會計方法和報告要求。因此，與業務部門緊密合作，了解他們的需求，并根據UPA的特點調整流程。可能需要進行培訓和溝通，以確保所有相關人員理解新流程。

4.技術限制和兼容性。在某些情況下，現有系統的功能可能與SAP UPA不兼容，例如，某些本地化功能或自定義代碼可能需要更新或替換。因此，評估現有系統的技術架構，并確定需要更新或替換的組件。與SAP合作，了解如何將這些組件與UPA集成。

5.并行會計原則的設置。在實施UPA時，可能需要為不同的會計原則設置并行賬簿，這可能會增加復雜性。因此，在實施前，定義清晰的會計原則，并確保它們在FI-AA和ML中正確配置。使用SAP提供的配置工具和指南來設置并行賬簿。

6.過渡期間的業務連續性。在過渡到SAP UPA期間，需要確保業務操作的連續性，避免中斷。因此，規劃詳細的遷移時間表和回退計劃。在沙盒環境中測試遷移過程，以確保在生產環境中的順利過渡。

7.法律和合規性問題。SAP UPA實施需要遵守特定的法律和合規性要求，這可能在不同國家和地區有所不同。因此，與法律顧問合作，確保SAP UPA實施符合所有相關的法律和規定。

四、成效及啟示

（一）項目成效

通過對海外子公司開展財務數字化轉型，大幅提升公司戰略競爭能力，主要體現在如下方面：

1.提高運營效率。通過一體化財務數字化平臺建設，可以自動化處理各項財務流程，減少人工干預，提高財務處理速度和準確性。同時，通過數據集成和數據分析，可以快速生成各類財務報表和分析報告，縮短財務報告的編制周期，提高財務工作效率。大大減少了財務人員的工作量，提高了財務人員的工作效率。

2.降低運營成本。可以實現集團管控模式下的海外子公司財務數字化能力建設，整合各個子公司的財務資源，減少重復投入和浪費，降低公司的整體運營成本。同時，通過自動化處理各項財務流程，可以減少人力成本，提高財務管理效率。這將為企業節省大量人力和物力資源。

3.提升風險及合規管控能力。新構建的平臺可以實時監控財務數據，及時發現問題并解決。通過實時監控，可以及時發現財務異常和問題，及時采取措施進行解決，避免問題的擴大和延誤。這將提高企業的財務管理質量和風險控制能力[4]。

4.提供決策支持。項目的實施可以為決策者提供實時、準確的財務數據支持，提高決策質量。通過實時數據分析和預測，可以為決策者提供更加準確和可靠的數據支持，提高決策的科學性和準確性。這將為企業的發展帶來更多的商業機會和競爭優勢[5]。

（二）項目啟示

從實施SAP UPA實踐中不僅取得了成效，而且獲得了一些啟示，這些可以為其他企業在實施或優化UPA時提供借鑒。

1.充分準備和規劃。成功實施UPA的企業，要在項目開始前進行詳盡的規劃和準備工作，包括對現有系統的評估、需求分析和風險評估，甚至是人力資源的儲備。

2.數據管理和清洗。從數據遷移成功的操作中，我們了解到在遷移前進行數據清洗和驗證的重要性，以確保數據的準確性和一致性。

3.系統配置和流程適應性。根據企業特定需求正確配置系統，包括會計原則、貨幣設置和并行賬簿的設置，是實現UPA成功的關鍵。企業還要根據UPA的特點調整業務流程，確保新系統與業務操作的兼容性，并提高效率。

4.用戶培訓和參與。通過培訓和溝通，提高用戶對新系統的認識和接受度，確保用戶能夠順利過渡到新系統。確保UPA實施遵守所有相關法律和合規性要求，避免未來的法律風險。

綜上所述，F國子公司財務數字化轉型的構建和應用將帶來多方面的效果和收益。企業可以通過該平臺提高財務管理效率、降低成本、實時監控財務數據、提高決策質量和經驗積累等，這些效果將為企業的發展帶來更多的商業機會和競爭優勢。

【參考文獻】

［1］ 王洋，汪立，王凱，等.華潤萬家財務數字化轉型及管理重塑［J］.財務與會計，2023（23）：22-25.

［2］ 數字化背景下企業財務管理信息化的建設與發展［J］.中國中小企業，2024（4）：216-218.

［3］ 陳君，凌鳳花，曹瑋玲，等.廣西交通投資集團“數智財務、智慧交投”財務數字化轉型實踐［J］.財務與會計，2024（4）：59-61.

［4］ 于世海，湯紅杰，張景新.數字化轉型、內部控制與企業風險承擔水平［J］.會計之友，2024（12）：92-98.

［5］ 習成龍，劉煥峰.數字化轉型與企業會計信息質量［J］.會計之友，2024（6）：82-89.