基于業財融合的企業財務管理優化研究

【摘 要】近年來，企業經濟活動日趨復雜，財務管理難度隨之提高，迫使企業不得不重新審視并革新其財務管理機制，以適應新形勢、新挑戰。在此背景下，業財融合作為財務管理創新的關鍵路徑之一，備受業界矚目。業財融合能夠促進財務與業務活動的高效協同，使企業更敏捷地捕捉市場動態和業務需求，從而根據業務發展精準配置資源，切實提升運營效能，增強市場競爭力。鑒于此，論文聚焦業財融合背景下的財務管理問題，深入剖析其實踐問題與優化措施。

【關鍵詞】企業財務；財務管理；業務管理；業財融合

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）08-0194-03

1 引言

當前市場環境變幻莫測，影響企業經營活動的因素越來越多，企業要想有效應對市場的快速變化，保持穩健的發展態勢，應基于業財融合理念，將財務管理延伸到業務經營層面，根據業務發生發展規律管控財務資源，從而為企業的各項業務活動提供堅實的財務支撐。然而，部分企業對業財融合缺乏正確認識，財務與業務部門之間的溝通與協作依然存在壁壘，難以形成合力，未能充分發揮業財融合應有的效能。企業應主動了解和學習業財融合的前沿理論與實踐經驗，結合自身實際情況，推動財務管理機制的轉型升級，促進業財融合優勢的發揮。

2 業財融合視角下企業財務管理優化的意義

2.1 強化企業生存能力的需要

隨著我國經濟體制改革的深化與市場開放度的持續提高，企業如雨后春筍般涌現。市場監管總局的統計數據顯示，截至2023年9月末，全國民營企業注冊量已突破5 200萬戶大關，前三季度新增民營企業數量更是高達706.5萬戶，同比增長15.3%。在有限的市場份額下，隨著企業數量的不斷增加，市場趨于飽和，企業間的競爭愈發激烈。在如此激烈的競爭環境中，企業若想精準洞察市場風向，科學規劃市場策略，塑造競爭優勢，推行業財融合成為重要戰略。通過業財融合，深度整合、剖析業財數據，企業能夠從業財指標的動態變化中，捕捉到市場趨勢和風險，進而采取針對性管理措施，強化優勢、防范風險，提高自身生存與發展的能力。

2.2 增強內部協作效能的需要

在企業傳統的運營管理模式中，財務與業務部門多各自為營。業務部門聚焦于短期業績目標的達成，容易忽視與財務部門的聯動；財務部門則主要關注成本控制和預算執行，缺乏對業務流程的深入了解，難以提供針對性的財務指導。二者的割裂狀態，阻礙了部門間的順暢協作，導致協作效能下降，成為企業高效運作與持續發展的絆腳石。為破解困局，構建業財融合管理框架勢在必行。基于業財融合打破財務與業務之間的壁壘，將財務視角嵌入業務流程，確保財務目標緊貼業務實際，塑造財務與業務相互依存、相互支持的良性循環，便可激發出前所未有的合作潛能，切實提升企業內部協作的效率和經營管理決策的響應速度。

3 基于業財融合的企業財務管理問題

3.1 配套管理體系更新滯后

當前，眾多企業已敏銳洞察到業財融合的戰略價值，并積極付諸行動，嘗試構建基于業財融合的新型財務管理模式。然而，一些企業在推動業財融合的過程中，未能緊跟變革的步伐，及時對現有的管理制度和組織架構進行必要優化，導致二者依舊處于相對獨立的狀態，實際融合效果不盡如人意。具體來講，組織架構方面，財務與業務部門之間的交流與協作不足，仍然存在所謂的“部門壁壘”，無法滿足業財融合對組織架構的要求。同時，制度層面的更新存在滯后性，導致管理行為缺乏清晰的方向指導和行動綱領，使得員工在實際工作中更傾向于沿用熟悉且舒適的傳統管理模式，因此，業財融合僅停留在理論探討層面。

3.2 預算管理與業務運營相割裂

部分企業的預算管理與業務運營之間存在斷層，預算編制缺乏對業務發生與發展規律的考慮，只是依據歷史數據與財務指標進行編制，使得預算方案既缺乏前瞻性，又難以貼合實際，從而偏離了業務運營的真實需求。而且當預算方案塵埃落定，這些本應成為業務部門行動指南的預算指標，很多情況下并未得到有效貫徹執行。實際上，業務部門在預算執行時，往往出于自身利益考量，對預算計劃選擇性遵循，虛列開支、超支預算、結余資金滯留等現象時有發生。這些問題的存在加劇了預算松弛問題，不僅侵蝕了企業的財務健康，也破壞了業財融合的基礎。

3.3 財務信息化建設不足

業財融合的主要目標是消除業務和財務之間的隔閡，促使財務部門從單純的支持角色轉變為深度參與業務運營的關鍵力量，同時，促使業務部門更加透徹地理解并有效利用財務數據，以實現更為科學與高效的業務運營。而要想實現這一目標，企業需要加強信息化建設，使業務與財務信息可以互通共享，從根本上消除信息不對稱的問題。但是，很多企業未意識到業財融合對財務信息化程度的高要求，相關軟硬件基礎設施建設相對滯后，業務前端與財務后端分別運行在不同的管理系統之中，且缺乏配套的信息共享機制。在此背景下，財務部門在獲取業務數據時面臨諸多限制，難以實時掌握業務進展的全貌，不能滿足業財融合對信息資源的基本需求，限制了財務部門在業務決策中的輔助與支持能力。

3.4 復合型管理人才稀缺

業財融合背景下，財務與業務之間的界限日益模糊，二者的緊密協作成為企業運營中的新常態。因此，企業迫切需要的是既能精準掌握財務精髓，又能深刻理解業務邏輯的復合型人才。然而，現實情況不容樂觀，很多企業現有財務人員知識結構相對單一，缺乏深入了解業務運作的視野和能力，難以準確解讀業務指標背后的深層含義，更遑論運用財務智慧為業務決策提供財務支持。而企業人才結構的失衡、復合型管理人才的稀缺，很大程度上源于企業招聘與培訓機制的缺陷。例如，在招聘環節，企業未能設定合理的招聘門檻，缺乏對求職者綜合能力的全面評估，尤其是對其業務理解能力和財務應用能力的考察不足，使得一些并不完全符合崗位需求的候選人被納入團隊，影響了財務團隊的整體素質。

3.5 財務監管過于薄弱

業財融合猶如一柄雙刃劍，在顯著提升企業整體運營效率與效能的同時，對企業組織架構、業務流程、信息管理帶來了影響，相關的新問題、新風險也隨之涌現。例如，財務與業務在工作內容、管理職能上出現交叉后，可能會發生職責不清、推諉扯皮等問題；又如，隨著數據在業務與財務之間的頻繁流動，信息泄露、篡改等風險也隨之增加。鑒于此，為確保業財融合之路行穩致遠，構建配套的財務監管體系顯得尤為重要。但部分企業在積極擁抱業財融USCPH//DEwca7q88Vev4rA==合變革的浪潮時，相關財務監管機制建設嚴重滯后，現行監管政策與流程無法適應新模式下的監管需求，導致監管力度不足，難以有效遏制財務違規行為的發生，違背了業財融合的初衷。

4 業財融合視角下企業財務管理優化的措施

4.1 完善配套的管理機制

4.1.1 優化企業組織架構

在當前的商業環境下，企業的業務活動日益復雜多樣，傳統財務管理模式顯得力不從心，實施業財融合勢在必行。為創造業財融合的有利條件，打破財務與業務之間的壁壘，企業應基于業財一體化的理念，對組織架構進行相應調整。首先，組建由財務與業務部門關鍵成員共同參與的“業財融合推進小組”或“跨職能協作團隊”，專門負責協調雙方工作、規劃并推動業財融合計劃實施，確保融合過程中的各個環節能夠順暢進行；其次，要積極推行扁平化管理策略，削減冗余的管理層級，加強業務與財務部門之間的直接溝通與合作，使雙方能夠準確理解彼此的需求和期望；最后，在關鍵業務領域推行“財務派駐”或“業務財務BP（Business Partner）”，讓財務人員深入業務一線，及時了解業務及市場的變化態勢，從而提供定制化的財務支持和服務，真正實現財務與業務的深度融合。

4.1.2 更新配套管理制度

財務與業務部門作為企業運營的核心支柱，各自承擔著不同的職責與使命，要想實現二者融合，需要構建配套的管理制度，消除隔閡、規范行為，統一雙方的工作目標。因此，企業應秉持業財融合理念，從戰略高度出發，剖析財務與業務的工作特性與需求，并在此基礎上對現有管理制度進行全面審視與革新，明確業財融合的具體標準、行為準則、操作流程，為財務與業務的融合提供必要的制度支持，減少融合阻力。同時，為確保新制度的順利執行與深入人心，企業必須建立嚴格的權責制度，明確界定業財融合過程中各項工作的責任主體及其職責范圍，而且要對直接責任人進行定期考核，從而使每位員工都能深刻理解業財融合的重要性，積極配合融合工作的落實，共同為業財融合目標的實現貢獻力量。

4.2 積極提升預算管理能力

4.2.1 強化預算編制的精準性

若預算編制脫離業務實際，忽略業務需求，將難以被業務部門所接受和執行，勢必為業財融合造成阻礙。因此，企業應轉變預算編制理念，邀請業務部門作為核心參與者，共同參與預算的預測和編制。例如，定期舉辦跨部門預算研討會，進行面對面交流，財務部門負責闡釋預算制定的財務邏輯與原則，而業務部門則分享其對市場趨勢的敏銳洞察、成本控制的獨到見解以及對業務增長點的精準定位，使雙方在預算編制初期即深度介入，防止預算計劃脫離業務實際。

4.2.2 強化預算執行的管控

若預算未能得到有效執行，其設定的預算目標便如同空中樓閣，難以轉化為推動企業發展的實質成果，更無法促進業務與財務的深度融合。企業必須強化預算執行管控，將書面的預算計劃轉化為實際行動。一方面，應建立預算執行披露機制，讓預算執行的各個環節“沐浴在陽光之下”，提升預算執行的透明度。例如，定期發布詳細的預算執行報告，使管理層到執行層都能了解預算執行的實際進展情況，從而基于實際情況靈活調整執行策略，及時糾正偏差。另一方面，企業要未雨綢繆，圍繞關鍵的預算指標，建立預算異常預警機制，一旦發現偏離預算的指標接近或超過預警閾值，立即發出預警信號，使管理層能夠迅速響應，采取有效措施加以應對，遏制預算失控風險，確保預算始終沿著正確軌道執行。

4.3 加強財務管理信息化建設

財務數據反映了企業的經濟狀況和經營成果，業務數據則記錄了企業的日常運營活動和市場變化，將業務與財務數據有機融合，是實現業財融合目標的關鍵。鑒于此，企業需加大財務信息化建設力度，充分利用信息技術的強大力量，精準采集、匯總業財數據，為業財融合提供更加及時、全面的信息支持。在此過程中，企業可嘗試引入ERP管理系統，成為連接業務與財務的橋梁，使二者在流程上、數據上能夠無縫對接，為財務數據與業務信息在企業內部的自由流通創造技術條件。借助ERP管理系統，財務部門可及時獲取包括銷售收入、成本結構、庫存動態等在內的最新業務動態，為財務決策提供必要的數據支撐；業務部門能迅速接收來自財務部門的寶貴反饋與專業指導，如成本控制策略、資金流優化建議、信用政策等。但企業構建信息化管理平臺，對海量數據進行集中處理與存儲，將會面臨信息安全問題。企業必須將信息安全視為信息化建設的生命線，做好信息安全管理，不僅要實施嚴格的數據訪問控制策略，確保只有經過授權的人員才能訪問敏感數據，還要加強數據的加密與備份管理，防范數據泄露與丟失風險。

4.4 重視人才選拔與培養

業財融合并非簡單的數據對接、流程合并，而是一個復雜的過程，涉及企業運營的方方面面。因此，管理人員不僅要具備跨領域的知識和技能，還需要足夠了解業務與財務管理之間的內在聯系。因此，企業在推動業財融合時，必須重視人才的選拔和培養，確保其具備應對業財融合工作任務的能力。在人才選拔環節，企業應積極調整招聘策略，將復合型能力作為財務崗位的核心要求，并基于此精心繪制崗位畫像，明確崗位所需的專業知識、技能結構及素質特征，如扎實的財務專業知識、敏銳的數據分析能力、對業務邏輯的深刻理解以及卓越的跨部門溝通協調能力等。為評估應聘者是否具備相關素質，企業可采用案例分析、模擬業務場景等測試手段，對其進行考核和考察，保證新入職人員能夠適應業財融合的工作環境。對于現有人才的培養，企業應秉持“因材施教、按需培養”的原則，根據員工的實際能力水平及職業發展需求，圍繞業財融合的前沿理論與實踐應用，量身打造定制化培訓方案，幫助員工構建起系統的業財融合知識體系。同時，可通過實戰演練、案例研討等方式，加強財務與業務之間的交叉學習，加深員工對業務流程、市場動態、行業趨勢的理解，使其滿足業財融合需求。

4.5 加大財務監督的力度

業財融合在為企業帶來競爭優勢的同時，也伴隨著不容忽視的風險與挑戰，對企業財務管控提出了更高要求。因此，企業應正確理解業財融合產生的影響，并據此調整、優化財務監督機制，以構筑堅實的風控防線。具體來講，企業可借鑒國際領先的COSO內部控制框架的精髓，結合企業特征與管理需求，構建個性化的內部控制機制，確保財務與業務管理在相互促進的同時，能夠在內部控制的嚴格框架下實現和諧共生，有效防范潛在風險。另外，為了能夠及時發現業財融合中存在的問題，企業要定期開展內部審計，對資金流動的合規性、業務與財務的協同效率、內部控制體系的有效性以及業財融合的實際成效進行全面審視與評估。一旦發現重大經濟問題或管理過失，企業應迅速響應，深挖問題根源，采取相應改進建議，不斷推動業財融合機制的完善與優化，從而持續提升融合效果。

5 結語

業財融合能夠提升財務管理質量，是企業財務管理轉型升級的重要契機。然而，不少企業在業財融合的實踐道路上存在問題，業務與財務之間的壁壘未能完全打破，融合進程往往浮于表面，難以觸及核心。企業在推進業財融合的過程中應立足實際，通過完善配套的管理機制、積極提升預算管理能力、加強財務管理信息化建設、重視人才選拔與培養、加大財務監督的力度等措施，加速業財融合進程，助推財務管理的優化升級，確保業務與財務部門能夠在統一框架下緊密協作，形成合力。

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