新零售背景下企業戰略轉型及績效研究

一、前言

伴隨經濟形勢不斷變化，傳統零售模式想要在競爭激烈的市場中生存變得更加艱難，迫切需要一種新的商業模式促進轉型發展，在此背景下，新零售模式應運而生。不同于以往的商業模式，新零售不是單純的線上銷售，也不是單純的線下銷售，而是將二者進行有機結合，是一種商業模式的重大創新。本文分析了新零售背景下安踏體育的轉型路徑，并運用平衡計分卡模型對其績效進行了研究，希望能夠對相關體育用品企業發展起到一定的借鑒作用。

二、文獻綜述

（一）新零售的特點

朱紫玉[1]（2017）指出，在新零售模式下，線上和線下之間的關系不再是對立的，而是互相融合、深度整合的關系，未來零售業可以借助該新型商業模式來促進自身的發展。房森[2]（2019）認為在新零售的商業模式下，零售企業的業務重心從之前單純的以產品銷售為主要經營模式，向注重消費體驗感的方向轉變，即零售企業現在不再以個體銷售為核心，而是更加重視消費者在購買商品時所獲得的服務。

（二）新零售的轉型路徑

對于新零售的轉型路徑，多數學者強調應遵循“全渠道+新技術”的路徑。楊洋[3]（2017）認為在新零售背景下，實體店應該積極轉變思想觀念，主動融入電子商務平臺。實體店應了解消費者日益多元化的消費需求，從而提供更受歡迎的商品。實體店為了更好地向新零售轉型，不僅要在線上積極推廣營銷，加入新穎獨特的元素吸引消費者的關注，還要在線下保障物流運輸，為顧客提供放心滿意的售后服務，從而真正意義上實現全渠道的協同效應。王娜[4]（2020）則認為新零售的轉型路徑包括利用大數據等新興技術手段、創新營銷方式、充分了解消費者的實際需求以及布局新零售場景等，以實現精準營銷，提高企業的經營業績。除了“全渠道+新技術”的轉型路徑，企業還要重新塑造新的消費場景，滿足顧客多樣化的消費需求。孫浩宇[5]（2020）認為新零售是以消費者體驗為中心，同時運用大數據技術的一種泛零售模式。企業應該了解消費者的需求偏好，提高自身服務質量，擴大消費場景的范圍，在產品設計、制造及銷售的過程中關注消費者的體驗感，從用戶的角度來完善商品的使用邏輯。陳宏宇[6]（2021）對新零售背景下顧客的消費場景體驗進行了針對性研究。為了提高消費者的體驗感，企業可以對員工進行培訓，提高員工的服務質量。對消費場景優化升級，充分烘托消費氛圍并且可以進行跨界合作，使企業的品牌理念深入人心。

（三）新零售背景下的企業戰略和財務戰略

企業由傳統經營模式向新零售模式轉變，需要企業戰略和財務戰略的輔佐。梁桂芳[7]（2018）對新零售模式下企業的財務戰略進行了探討，認為企業應該注重運營管理，加強成本管控，同時控制好企業的風險水平，增強對業務流程的監督和控制。方紅霞[8]（2019）指出，新零售背景下企業財務轉型的路徑有構建業財一體化管理體系、建立財務共享中心以及加強對管理會計的了解和運用。吳曉莉[9]（2021）認為企業在向新零售模式轉型的同時，也要對企業戰略和財務戰略進行轉型。例如，調整融資結構和方式，降低財務風險，積極引入具有先進管理經驗的人才以及利用共享平臺降低企業的成本。

三、新零售背景下安踏體育轉型動因分析

（一）安踏體育簡介

安踏創立于1991年，創始人為丁世忠，安踏取“安心創業、踏實做人”之意。2007年，安踏體育用品有限公司在香港交易所成功上市。安踏體育用品有限公司在中國體育用品行業中有著舉足輕重的地位。安踏體育是一家致力于設計、開發、生產和銷售以鞋、服飾和配件為主的體育用品公司。經過30多年的發展，安踏體育已經成為中國頂級、世界著名的體育用品集團。

（二）安踏體育實施新零售戰略的過程

安踏體育從2013年開始向新零售轉型，不斷提升公司內部的信息化程度，要求加盟店接入ERP系統。同時，安踏體育對公司的運營結構進行了改革，直接設立運營部門對加盟商進行統一管理。2020年8月，安踏體育實行了DTC（直面消費者）模式，從傳統的批發型零售轉變為直營型零售，從而實現從消費者訂單到商品研發、運營和銷售環節的閉環。2021年，安踏體育投資建造了一個大數據中心——“一體化物流園”，實現由安踏總部直接向各處門店進行配貨，將線上和線下業務進行了有機整合，提升了訂單處理效率，提高了安踏體育的數字化管理能力。

（三）安踏體育轉型動因分析

1.市場競爭激烈，企業發展空間受限

體育用品的市場競爭十分激烈，和安踏類似的企業有李寧、361°、鴻星爾克等體育用品制造商，各企業之間的同質化競爭非常嚴重。例如常用的運動鞋，幾乎所有體育用品企業都在生產和銷售，安踏面臨著十分激烈的市場競爭，企業的發展空間受到了一定的限制。體育用品企業為了搶占市場份額，紛紛采用低價促銷的手段，使得商品的平均利潤大幅度降低。除此之外，電子商務的興起對線下傳統銷售模式產生了極大的沖擊。

2.營業收入停滯不前

2010年以來，傳統商業面臨著電子商務的巨大沖擊，安踏體育的營業收入也陷入了停滯狀態。從安踏體育的利潤表可以發現，2010—2014年，安踏體育的營業收入遇到了瓶頸，一直在70—90億元的區間徘徊。此外，傳統的體育用品零售行業的市場份額已被線上電子商務企業占據，也對安踏體育形成了一定的分流作用，使其提高營業收入更加艱難。

四、基于平衡計分卡的安踏體育新零售轉型對其績效的影響分析

（一）財務績效維度

1.盈利能力分析

安踏體育向新零售轉型的主要目的是提高公司的盈利能力，因此，可以對安踏體育實行新零售轉型前后的盈利指標進行分析，以此判斷安踏體育實行新零售轉型的效果。本文選取營業收入和銷售毛利率作為衡量盈利能力的指標。根據財務報表數據，安踏體育在2013年向新零售轉型后，營業收入得到了迅速提高。2013—2019年，安踏體育營業收入增長了4倍多，從72.81億元增長到339.3億元，這與安踏體育積極擴展供應鏈渠道、打通線上和線下銷售平臺是分不開的，說明向新零售轉型取得了顯著成效。銷售毛利率是毛利潤與銷售收入之比，可以反映一個企業的盈利狀況，銷售毛利率越高，表示盈利能力越強。通過對安踏體育銷售毛利率的計算可以看出，2013年以后，安踏體育的銷售毛利率逐步提高，從2013年的41.74%增長至2019年的55%，說明安踏體育在擴大收入規模的同時，盈利能力也在增強，向新零售轉型增強了安踏體育的盈利能力，提高了公司的競爭力和話語權。

2.償債能力分析

為了衡量安踏體育向新零售轉型后的償債能力，本文選取流動比率衡量安踏體育能否迅速轉換其資產，并用以償付短期債務。

從圖1數據中可以看出，2013—2017年，安踏體育的流動比率始終高于行業均值，并且有逐年增加的趨勢，反映安踏體育的短期償債能力良好，向新零售轉型在一定程度上提高了安踏體育的償債能力。安踏體育向新零售轉型后，整合自身供應鏈體系，并完善產業鏈上下游管理體系，在一定程度上優化了資源配置。同時，安踏體育在全國建立了多個供應基地，能夠保證產品的穩定供給。安踏體育還加強了存貨管理，提高了庫存商品的周轉效率，改善了應收賬款結構，流動資產增加和流動負債減少使得安踏體育應對短期債務風險的能力明顯提升。

3.營運能力分析

企業的營運能力反映了企業資金和存貨的管理水平。為了衡量安踏體育的營運能力，本文選取流動資產周轉率作為衡量指標，該指標越大，表明企業的資產利用效率越高。通過對安踏體育流動資產周轉率的計算可以看到，2013—2019年，安踏體育的流動資產周轉率呈現上升趨勢，從0.89增加到了1.39，說明安踏體育向新零售轉型后增強了營運能力。2013年以后，安踏體育加強了內部管理，充分利用流動資產，利用閑置貨幣資金進行短期投資并創造了收益。安踏體育還采取措施擴大了銷售渠道，提高了流動資產的綜合使用率，說明向新零售轉型顯著提升了安踏體育的營運能力。

4.發展能力分析

為了對安踏體育新零售轉型后的發展能力進行分析，本文選取營業收入增長率作為衡量指標。營業收入增長率越高，企業的發展能力越強，可持續發展潛力越大。通過計算安踏體育的營業收入增長率可以看出，實行新零售戰略后，2014—2017年，安踏體育的營業收入平均增長率為20%左右，2018年和2019年營業收入增長率飆升至40%以上。向新零售轉型后，安踏體育的核心理念由“生產者”轉變為“消費者”，通過滿足消費者的消費需求，使自己的產品更受市場歡迎，在提高營業收入的同時，擴大了自身的市場份額，使安踏體育朝著越來越好的方向發展。

（二）客戶維度

客戶資源對于每個企業來說都至關重要，一個企業想要持續發展，就要不斷挖掘新的客戶。因此，企業應力求產品和服務滿足消費者需求，提升消費者的體驗感，尋找新的利潤增長點。安踏體育的主要客戶群體是年輕人，為了擴大品牌影響力，安踏體育常年和中國職業籃球聯賽（CBA）進行合作，為其提供贊助，讓安踏體育受到了很多年輕人的青睞，吸引了很多忠實粉絲。安踏體育向新零售轉型后，在提高客戶滿意度上花了不少工夫。安踏體育運用先進的大數據技術，對消費者的偏好進行了細致刻畫，從而能夠為消費者生產出更加個性化的產品。為了緊密貼合當下潮流，安踏體育與國際知名品牌聯動，提高了年輕消費者的購買意愿。此外，安踏體育還設立了自己的電子商務平臺，使消費者足不出戶就能購買安踏體育的產品。此外，安踏體育還提高了售后服務質量，通過設立消費者服務專線為顧客解決問題，并更加注重消費者的體驗感。面對消費者遇到的問題，安踏體育通過建立高質量的管控體系、提高產品質量、積極保護消費者的合法權益等，為公司帶來了良好的口碑，大大提高了客戶滿意度。

（三）內部運營維度

為了更好地向新零售轉型，安踏體育對內部運營流程進行了優化。安踏體育斥資數億元建立了ERP系統的數據中心，用于終端門店的監控管理、銷售入庫等一系列數據鏈路導入，從而實現對公司的綜合管理。安踏體育還采用了O2O商業模式，即以線上線下相結合的方式銷售商品，是面對消費者需求和市場變化采取的新模式。在O2O模式下，消費者在瀏覽某款產品時，依托大數據技術，頁面會彈出對應產品的信息對比，消費者可以根據自己的偏好進行產品選擇。因此，優化內部運營流程極大地提高了安踏體育的市場競爭力。

（四）學習與成長維度

員工的學習與成長是一個長期的過程，其效果并不能馬上體現出來，但是可以為企業的可持續發展提供動力。本文選擇員工培養作為衡量其學習和成長的指標。安踏體育歷來重視對員工的培養。近年來，安踏體育將人才培育作為重要戰略，按照“專業化和職業化”的人才發展目標，在引入專業人才的同時，積極為公司老員工創造各種學習和培訓條件，讓所有安踏員工都可以和公司同步成長。安踏體育還把大學引進公司，解決了部分員工既希望深造又無法脫產學習的尷尬，為安踏體育的人才培養和發展提供了強有力的保障。安踏體育向新零售轉型后，更加重視對于員工的培養，為員工提供了大量的培訓機會，經常組織員工前往優秀企業進行研修學習，增強了員工的業務能力。此外，安踏體育還設立了績效工資獎勵制度，提高了員工的工作積極性，也為公司創造了更多的效益。

五、結語

總體而言，安踏體育向新零售轉型取得了顯著成效，順應了行業發展的新趨勢，提高了公司在市場中的話語權。本文通過運用平衡計分卡對安踏體育的績效進行分析，發現無論是財務還是非財務績效，通過向新零售轉型，安踏體育的市場競爭力得到了全方位地提升。隨著市場環境的不斷變化和消費者需求的多樣化，安踏體育還需要不斷進行創新以保持競爭力。一是加大研發投入力度，增強軟實力。安踏體育要不斷提高研發投入，開發更有競爭力的產品，從而獲取更多的利潤。同時，安踏體育要積極擴大品牌影響力，增強軟實力，例如邀請奧運冠軍代言、贊助熱門體育賽事等。二是積極拓寬供應鏈銷售渠道，建立完善的供應鏈體系。安踏體育要通過信息系統將線上和線下的銷售渠道打通，提高公司整體運營效率。三是提升售后服務質量，增強用戶黏性。安踏體育要建立完善的售后服務體系，及時關注客戶需求的變化，及時淘汰落后產品，生產出更加適銷對路的產品。

引用

[1]朱紫玉.新零售模式下零售企業的戰略轉型研究[J].北方經貿，2017（08）：32-33.

[2]房森.新零售背景下我國傳統零售企業轉型升級研究[J].商訊，2019（36）：138.

[3]楊洋.新零售時代下實體店轉型探析[J].現代經濟信息，2017（22）：289.

[4]王娜.新零售背景下傳統零售業轉型升級研究[J].產業與科技論壇，2020，19（17）：17-18.

[5]孫浩宇.論數字化轉型中的新零售[J].現代企業，2020（05）：107-108.

[6]陳宏宇.新零售背景下顧客的場景式消費體驗研究[J].河北企業，2021（09）：106-108.

[7]梁桂芳.新零售模式下財務轉型的探討[J].當代會計，2018（08）：36-37.

[8]方紅霞.論新零售模式下財務轉型[J].財會學習，2019（29）：20-21.

[9]吳曉莉.新零售模式下的財務轉型探討[J].大眾投資指南，2021（08）：111-112.

作者單位：湖南工業大學

責任編輯：韓 柏 張娟娟