破“上”“下”堵點，增國企人才動力

管理人員“能上能下”是國有企業三項制度改革的主要任務之一，是推進新一輪國企改革深化提升行動的重點難點，對完善國企市場化經營機制、提高國企核心競爭力具有重要意義。M國企是廣西壯族自治區首家國有資本運營試點企業，是致力于打造國有資本流動重組、調整產業發展和優化布局的市場化運作專業平臺。近年來，M國企通過改革三年行動和三項制度改革，在推進管理人員“能上能下”方面取得了一定成效，但也面臨一些問題。本文以M國企管理改革實施歷程為基礎，闡述企業進一步推動管理人員“能上能下”的對策，以期把人才資源這“第一資源”轉化為企業創新發展的“第一動力”，推進國企高質量發展。

M國企管理人員內部流動現狀

●取得成效

1.相關制度較為完備。自三項制度改革以來，M國企圍繞選人用人、能上能下、任期制契約化管理等方面，建立健全領導人員選拔任用、經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人、企業經營業績考核、企業負責人薪酬管理等一系列管理制度，提升了領導人員管理的科學化、規范化、制度化。

2.推進任期制和契約化管理全覆蓋。M國企推行任期制和契約化管理，實現所屬企業、經理層覆蓋面達到100%；市場化選人用人機制逐步建立，開展市場化選聘、競爭上崗，新聘管理人員競爭上崗比例達到20%，管理人員市場化退出比例提升；薪酬分配機制與效益掛鉤，使薪酬在管理人員內部拉開了一定差距。

3.管理效能有所提升。M國企通過完善選人用人、評價考核、薪酬激勵等，激發了管理人員隊伍活力，以人才支撐引領企業發展效能不斷提升，營業收入、利潤總額穩步增長，營業收入利潤率、資本收益率同比提升，全員勞動生產率、人工成本利潤高于廣西區直企業平均水平。

●存在問題

1.選人用人機制有待完善。M國企仍在一定程度上存在“鐵交椅”“鐵飯碗”“看身份、看級別、看資歷”的落后觀念，存在管理人員“只升不降”，“能上不能下”，即使“調下”也“按原職級安排崗位”的不當做法；尚未健全以能力和績效為導向的人員選拔任用機制，難以完全轉變論資排輩觀念、行政級別意識，未真正實現面向市場拓展管理者來源渠道，市場化用人機制不夠靈活，管理人員退出比例低于區直企業平均水平；經理層成員任期制和契約化管理與市場化要求還有一定差距，對經理層“嚴考核、硬兌現”不夠有力，經理層任期制和契約化管理效果不明顯。

2.管理人員市場化意識不強。M國企在成立之初主要承接國有經營性資產和政企脫鉤企業，管理人員大部分是從廣西壯族自治區各廳局移交劃轉過來的人員。部分管理人員仍然保留行政管理思維，未能及時跟進形勢適應市場化經濟規律，市場競爭意識不強，帶領企業實現改革發展的能力不足，能夠圍繞職責使命，聚焦主責主業，熟悉股權投資、資本運營工具，懂產業、通金融、善管理的領軍人物和行業精英較為緊缺，市場化、專業化人才支撐作用發揮不足。

3.績效考核管理不夠有力。M國企績效考核體系不夠完善，考核指標不夠細化，考核的力度和精準度也不夠高；部分所屬企業經理層考核指標缺乏細化分解，僅簡單套用M國企的考核指標，指標的個性化、差異化程度較低，且難度不合理；部分管理崗位尤其是職能崗位的人員業績考核未量化，仍以定性指標居多；末位淘汰退出機制力度不夠，在推行崗位勝任力考核、市場化退出機制、強化考核結果運用等方面存在不足。

4.薪酬激勵效果不佳。M國企中，薪酬分配的“指揮棒”作用不夠明顯，薪酬差異化分配力度不夠，部分所屬企業管理人員浮動工資占比不到60%，同層級管理人員收入差距不足2倍，整體體現為缺乏激勵性，收入分配機制仍有待完善；管理人員薪酬未能充分反映崗位價值、個人業績，薪酬改革激勵作用未得到凸顯，部分所屬企業管理人員持股、項目分紅、超額利潤分享等激勵措施落實不到位，核心管理人才激勵不足；高層次人才引進機制有待完善，人才吸引集聚效應不夠理想，本地資本運營等專業人才存量有限，與外地、本地同類企業相比競爭優勢不明顯，一些管理人員收入水平低于行業平均水平，市場化選聘的職業經理人離職率較高。總體體現為引不來人、留不住人，對高層次、優秀管理人才的吸引力較弱。

改革實施對策

基于以上不足，M國企以更大的魄力持續深化三項制度改革，通過一系列措施著力建立健全與現代企業制度相適應的管理體系，為企業的高質量發展提供了堅實的組織保障。

●堅持樹立正確選人用人導向

M國企聚焦資本運營主責主業，健全知事察人機制，弘揚優秀企業家精神，樹立重擔當、重實干、重實績的鮮明導向，著力鍛造堪當國企改革重任的高素質專業化干部人才隊伍；突出抓好企業領導班子成員，特別是“一把手”建設，注重選拔政治過硬、清正廉潔、經驗豐富、能駕馭復雜局面、勇于擔當、敢于斗爭的干部擔任正職領導，堅持正確的選人用人導向和引領干事創業導向；以資產重組改革為契機，堅持穩字當頭、以事擇人、人崗相適，抓好領導班子和管理人員配備。通過以上工作的推進，M國企實現調整交流中層管理人員比例達到60%，選拔任用優秀年輕干部占比63%，80后中層管理人員占比42%，部門及企業主要負責人等重要崗位上80后占比60%，使一批思想作風過硬、工作能力出色、業績突出的優秀年輕干部得到重用，并發揮其示范作用；選人用人的“好評”率提升10個百分點，新提拔任用干部的“認可”率提升5個百分點。

●完善市場化的選人用人機制

M國企堅持市場化選人用人導向，建立完善管理人員“能上”的機制，破除管理人員“難下”的梗阻，形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的局面；推動管理人員從傳統的“身份管理”向“崗位管理”轉變，完善企業分級管理、人員能上能下、職級管理機制，管理人員職級、薪酬均按照崗位確定，使“能上能下”理念深入人心；推動經理層成員任期制和契約化管理提質擴面，增強契約目標的戰略性、科學性、挑戰性，樹立看崗位、看貢獻的市場導向；指導所屬企業更大范圍、分層分類落實管理人員責任，做到“人手一契約、人人有本賬、人人擔指標”，探索將黨委書記、專職副書記、紀委書記與經理層統一納入任期制和契約化管理范圍，初步完成了近100名領導班子成員的任期制和契約化管理改革；采用競聘演講、履職評價、人才測評、雙選面試等多種方式推動管理人員競爭上崗，實現管理人員競爭上崗比例達到60%，管理人員不勝任調整和退出率降至10%；指導下屬基金、資產管理、酒店、物業等企業推行市場化選聘、契約化管理、市場化退出的職業經理人制度，建立同業績考核掛鉤、退出機制完善的高層次人才協議工資制，并成功引進了一批資本運營、股權投資、資產管理、酒店管理等領域的專業化、市場化管理人才。

●強化績效考核管理

M國企不斷規范和完善崗位說明書，明確崗位職責和崗位勝任要求，開展崗位價值評估，形成覆蓋全面、標準清晰、設置科學的專業化崗位管理；從嚴開展經理層經營業績考核，不斷完善年度及任期經營業績考核指標的設定，強化剛性考核和剛性兌現，在強化業績考核的同時完善日常考核、試用期考核、年度考核、任期考核相結合的管理人員綜合考核評價體系；在考核體系中引入市場化、專業化的考核工具，科學設計管理人員考核業績指標，對管理人員業績表現進行客觀公正評價，加強對業績考核結果的綜合運用；鼓勵和引導各下屬企業建立切實可行的末位調整和不勝任淘汰機制，創造良性競爭環境。通過以上措施，M國企因業績考核、年度考核排名末等而退出領導班子的比例達到5%，切實推動了管理隊伍整體質量的提升。

●優化薪酬激勵分配機制

M國企以激活經營單元為著力點，指導所屬企業選出10多家條件成熟、市場化程度高的經營單元作為試點，堅持價值貢獻、效益為先，強化薪酬發放與經營效益聯動機制，按業績貢獻決定薪酬，使收入分配向做出突出貢獻的人才傾斜；不斷探索市場化中長期激勵，指導符合條件的所屬企業實施超額利潤分享、工資總額預算周期制、跟投等中長期激勵機制，構建管理人員與企業利益共享、風險共擔的市場化激勵約束機制，充分調動管理人員的積極性和創造性，吸引和留住優秀管理人才。措施實施以來，有7家下屬企業獲得超額利潤分享，5家企業獲得特殊貢獻獎；部分企業未完成業績目標的，經營班子取消績效獎金，全年總收入下調40%；提高浮動工資占比至65%，加大收入差距倍數至5倍，充分體現了激勵的導向作用。

作者單位 廣西宏桂資本運營集團有限公司